2. Перечислите основные структуры управления организацией, перечислите их достоинства и недостатки.

В литературе существует несколько взаимодополняющих определений структуры управления, например:

• под организационной структурой системы управления понимается форма распределения задач и полномочий по принятию решений между ли­цами или структурными подразделениями, составляющими организационную систему;

• под структурой аппарата управления понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь;

• под структурой системы управления понимается пространственно-временное расположение ее элементов и взаимосвязей для достижения по­ставленных целей.

В качестве основных видов специализации в литературе рассматрива­ются :

• специализация по видам управленческой деятельности (производствен­ная, экономическая, технологическая, научно-исследовательская, маркетинговая, управление персоналом, ресурсное обеспечение производства и т.д.);

• специализация по элементам жизненного цикла производственного процесса (исследование и разработка, производство, маркетинг);

• предметная (продуктовая) специализация по основным видам конечных продуктов либо по основным этапам жизненного цикла конкретного конечного продукта (продукт А, продукт В, продукт С; разведка и обустройство месторождений, нефтедобыча, нефтепереработка, реализация нефтепродуктов);

• региональная специализация управления фирмой (управление по ре­гиону А, управление по региону В, управление по региону С).

Первые два вида специализаций порождают различные функциональные структуры управления, два последующих — линейные структуры управления.

Линейная структура управления (рис. 1.4, 1.5). Во главе каждого произ­водственного или управленческого подразделения находится руководитель, на­деленный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководи­тель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мас­тер участка, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют рас­поряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непо­средственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линей­ному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контролем за их выполнени­ем, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и за­даний, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам дея­тельности организации, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

• большая перегрузка информацией, множественность контактов с под­чиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Разновидность линейной структуры управления — линейно-штабная структура. В этом случае при линейных руководителях из высококвалифициро­ванных специалистов создаются специальные подразделения, выполняющие отдельные функции управления либо готовящие варианты решений.

Создание штабных структур — первый шаг к функциональной специали­зации в системах управления. В ряде случаев штабные подразделения не только творчески выполняют отдельные функции управления, но и наделяются права­ми функционального руководства отдельными участками деятельности (группы координации, служба ученого секретаря, различные комиссии при органах вла­сти и управления).

Основным недостатком такой структуры является резкое увеличение со­става штабных служб при усложнении функций управления, наделение их все большими правами (полномочиями), при этом в ряде случаев непосредствен­ный руководитель становится формальной фигурой.

Функциональная структура управления (рис. 1.6) предполагает, что ка­ждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указа­ний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для про­изводственных подразделений. Функциональная организация существует наря­ду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, маркетинга, производственно-технические службы и т.д.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полно­мочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки све­дений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на вы­полнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оператив­ного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем со­ставе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. К числу недостат­ков функциональных структур управления можно отнести следующие:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами при комплексном решении проблемы;

• длительную процедуру принятия решений;

• отсутствие формальных взаимосвязей между работниками функцио­нальных служб разных производственных подразделений;

• дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Наиболее часто на практике встречаются линейно-функциональные структуры управления, снованные на линейных и функциональных связях в аппарате управления (рис. 1.7).

В этом случае функциональные службы управления присутствуют в ка­ждом дивизионном (продуктовом) подразделении и специализируются по ос­новным видам деятельности. Как правило, эти структуры не имеют право само­стоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Их ос­новная задача — подготовка обоснованных планов для производственных под­разделений по соответствующему разделу деятельности. Такие структуры по­лучили наибольшее распространение в крупных промышленных фирмах, так как они обеспечивают оптимальное распределение труда (администрирование и специализация по функциям управления) между управленческим персоналом (сочетание принципа единоначалия с профессиональной компетенцией).

Вместе с тем предоставление широких полномочий производственным подразделениям, с одной стороны, выдвинуло на первый план проблему соче­тания самостоятельности подразделений и их ответственности за общие конеч­ные результаты, а с другой — привело к появлению естественных противоре­чий интересов «низов» и «верхов», к увеличению управленческого аппарата, дублированию определенных функций. Поэтому в качестве основных недос­татков линейно-функциональных структур управления можно отметить:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

• чрезмерно развитую систему взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения функциональной структуры с программно-целевыми методами управле­ния (рис. 1.8). В соответствии с функциональной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, маркетингу. В соответствии с программно-целевыми методами управления (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При определении горизонтальных связей необходимо реализовать сле­дующие задачи:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его замести­телей по подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом спе­циализированном подразделении;

• организацию специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) ставит задачи, определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители выполняют административные функ­ции и решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. В этой связи проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределе­нии времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабиль­ность функционирования фирмы при выполнении ее основных функций. По­этому для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными под­разделениями.

Преимущества матричной системы управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• разделение функций управления между руководителями, ответствен­ными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделе­ний). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу ак­тивной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенство­ванию производства.

Матричная структура позволяет решать следующие задачи:

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

• ликвидацию промежуточных звеньев при оперативном управлении программами;

• усиление личной ответственности руководителя как за программу в це­лом, так и за ее элементы;

• организацию четкого взаимодействия на базе рационального перерас­пределения задач в системе управления;

• применение современных методов управления;

• сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где са­ма специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое примене­ние и развитие прежде всего в отраслях промышленности с наукоемкими тех­нологиями, где возникла объективная необходимость в координации деятель­ности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.