1. Общий:

1. точное название (полное и сокращенное);

2. место в системе управления;

3. задачи и цель деятельности в общем виде;

4. в чьем непосредственном подчинения находится;

5. кем возглавляется (точное полное название должности);

6. порядок назначения на должность и освобождения от нее;

7. внутренняя структура, название и количество должностей;

8. подчиненность и взаимодействие в общей структуре;

9. порядок утверждения структуры и штатов;

10. чьи устные и письменные распоряжения выполняют.

2. Основные задачи.

3. Функции.

4. Права и ответственность.

5. Руководство.

6. Взаимоотношения. Связи внутренние; внешние.

Контроль, проверка и ревизия деятельности.Условия оплаты труда. Показатели оценки качества работы.Срок действия. Порядок утверждения и внесения изменений.

Управленческий учет — это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.

Технология контроля в области управленческого учета такова:

• требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;

• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

• определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией для оперативного управления.

Если нет, то определить:

• какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления;

• источники информации (какие подразделения и лица);

• внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству информации, необходимой для осуществления эффективного оперативного управления;

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации.

Управление экономикой предприятия — это по сути управление себестоимостью.

Именно в этом заключается сущность управленческого учета. Управлять себестоимостью — это планировать и контролировать ее, а потом предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т. д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в требуемые рамки.

При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1.Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки — производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.

2. Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:

• улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

• снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);

• повышения результативности сбыта и маркетинга.

3.При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).

4.Грамотно нормировать себестоимость.

5.Производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов), а также его сопоставление с условно-постоянными затратами.

6.Организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. скользящий режим планирования и учета себестоимости в связи с изменениями объемов выпуска продукции, динамикой цен) затрат, фактического перерасхода, экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов.

7Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает по ценам производства и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время-деньги».

8.Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.

9.Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов.

10.Определить, что можно изменить в существующей продукции, для того чтобы сделать ее более покупаемой.

11.Определить, как можно использовать свободные площади и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.

12.Оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сделанному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как их реально использовать в организации.

Следующим этапом является анализ функционирования системы продаж организации. Общими задачами при этом являются: