5. Анализ решений

Найденные решения желательно оценить с позиций идеальности.

При этом можно задавать себе вопросы:

 Насколько сложно и дорого осуществление решения?

 Задействованы ли ресурсы системы?

 Появились ли нежелательные эффекты при внедрении полученного решения?

ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. В любой момент могут возникнуть непредвиденные технические проблемы, и придѐтся отложить и даже прекратить работы по проекту.

Находясь в стеснѐнных финансовых условиях, предприятие должно более внимательно подходить к формированию портфеля инновационных проектов.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые изменяются общим количеством ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких, близких к завершению и начинающихся.

Число проектов в портфеле определяется по формуле –

Бюджет НИОКР за период / Средние затраты на один проект

Лекция № 14. Инвестиционная политика в антикризисном управлении.

В условиях кризиса предприятие вынуждено финансировать инвестиционный процесс за счет собственных финансовых средств,

продажи основных фондов, продажи земельных участков и других

видов активов, продажи акций, безвозмездно поступивших средств и

благотворительных взносов, а также ассигнований из государственного бюджета и различных видов заѐмных средств.

Инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Однако

денежные вложения в инструменты финансовых рынков могут в этом

случае рассматриваться как способ привлечения дополнительных

средств на развитие предприятия. Реальные инвестиции по своей

функциональной направленности подразделяются:

на вынужденные (обязательные), связанные с соответствием

различным стандартам и нормативам;

связанные с обновлением основного производства (замещением выбывших основных фондов);

возможным снижением текущих затрат, совершенствованием

технологического процесса и самой продукции;

расширением производства в рамках действующих производственных площадей;

новым строительством;

выпуском товаров и освоением рынков;

инновациями и венчурным бизнесом.

В качестве основных показателей, используемых для расчѐтов

эффективности инвестиционных проектов применяются следующие:

Чистый дисконтированный доход (ЧДД или NPV) определяется как

сумма чистых приведенных потоков за расчетный период за вычетом

первоначальных инвестиций.

Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых де­нежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозиру­емого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента i, устанав­ливаемого аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

Чистый дисконтированный доход (NPV) рассчитыва­ется по формуле:

NPV =(CF_t/(1+i)^t) - C

CF_t–величина дохода,поступившего в t – год

i- ставка дисконта(обычно принимают средний уровень инфляции + премия за риск проекта)

C – объем инвестиций

Пример. Определим NPV проекта, который при первоначальных единовременных инвестициях в 1000 ден. ед. будет генерировать следующий денежный поток доходов – 100, 200, 250, 1300, 1200 ден. ед. Ставка дисконта 10%.Данный показатель может быть рассчитан прямым подсчетом по формуле следующим образом:

NPV = 100 / (1 + 0,1)1+ 200 / (1 + 0,1)²+ 250 / (1 + 0,1)³+ 1300 / (1 + 0,1)⁴+ 1200 / (1 + 0,1)⁵+ 0 / (1 + 0,1)⁶+ 0 / (1 + 0,1)⁷+ 0 / (1 + 0,1)⁸+ 0 / (1 + 0,1)⁹+ 0 / (1 + 0,1)¹⁰— 1000 = 1057,05 ден. ед.

• если NPV > 0, проект следует принять;

• если NPV < 0, проект принимать не следует;

• если NPV = 0, принятие проекта не принесет ни прибыли, ни убытка.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по воз­можности учитывать все виды поступлений как производствен­ного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобожде­ния части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последо­вательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется с учетом их дисконтирования.

Необходимо отметить, что показатель NPV отражает про­гнозную оценку изменения экономического потенциала предпри­ятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показа­тель аддитивен во временном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выде­ляющее этот критерий из всех остальных и позволяющее исполь­зовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля.

МЕТОД ОПРЕДЕЛЕНИЯ СРОКА ОКУПАЕМОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ

Этот метод — один из самых простых и широко распрост­ранен в мировой учетно-аналитической практике, не предполага­ет временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности рас­пределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рас­считывается делением единовременных затрат на величину годо­вого дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид:

PP=min n = Инвестиции / доход = С/ (CF_t/(1+i)^t)

МЕТОД РАСЧЕТА НОРМЫ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ

Под нормой рентабельности, или внутренней нормой прибы­ли, инвестиции (IRR) понимают значение коэффициента дискон­тирования, при котором NPV проекта равен нулю:

IRR = I(ставка дисконта) при котором NPV = f (г) = 0.Значение IRR показывает верх­нюю границу допустимого уровня банковской процентной став­ки при выдаче инвестиционного кредита, превышение которой делает проект убыточным.

Лекция 15. Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации. Управленческие решения в антикризисном управлении.

Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект.

Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, целеполагание, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы.

Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии.

Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.

Общая схема механизма управления в кризисной ситуации

Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.

Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в системе менеджмента и организационной культуре компании.

2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);

2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);

3) изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса;

4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;

5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.

6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие: