3. Опыты на суконной фабрике в Филадельфии, 1923―1924 гг.

Дж. Э. Мэйо прославился организацией и проведением Хоторнских экспериментов в 1927—1932 гг., а также интерпретацией их результатов.

Однако, уже в 1923—1924 гг. Дж. Э. Мэйо имел возможность применить свою теорию на практике, когда его пригласили в качестве консультанта по научному управлению на суконную фабрику Continental Mills в Филадельфии с тем, чтобы он помог руководству разрешить проблему большой текучести рабочей силы в прядильном цехе. Этот случай стал первым его полевым исследованием в промыш­ленности.

В целом на фабрике текучесть кадров составляла 50—60% в год, что считалось вполне нормальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250%.

Дж. Э. Мэйо начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Результаты его наблюдений были следующими. Рабочие напоминали роботов, в постоянной спешке они двигались вдоль пролетов цеха, соединяя концы оборванных нитей. Психологическое состояние исследуе­мых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе. Жалобы рабочих на плохое само­чувствие не достигали администрации, их передавали мастеру, который являясь фактическим хозяином ситуации и не собирался ничего менять. Социально-психологический климат выражался одним словом — пессимизм. На лицо была социальная изоляция, отсутствие стимулирующе­го вознаграждения.

Дж. Э. Мэйо пришел к выводу, что условия работы в прядильном цехе при всей их тяжести были ничуть не хуже, чем в других цехах, и, стало быть, высокая текучесть кадров объяснялась не ими.

Дж. Э. Мэйо провел тщательное интервьюирование рабо­чих и установил, что среди причин высокой текучести были: (1) невозможность общаться друг с другом на рабочем месте и (2) падение престижа профессии. Также Дж. Э. Мэйо решил, что причиной текучести яв­лялись (3) неудобные позы, которые приходилось принимать при работе прядильщицам. Физическое утомление не могло не повлиять на их ментальное, т. е. психическое состояние, — их сознание исполнялось пессимизма, что естественным обра­зом, приводило к снижению производительности труда и вы­сокой текучести кадров.

Дж. Э. Мэйо полагал, что проблему можно решить крайне просто: для этого достаточно было уве­личить продолжительность и количество межоперационных перерывов для отдыха, что, по его мнению, позволило бы ра­бочим избавиться от мрачных мыслей и расслабиться. В результате были введены два десятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Разу­меется, введение дополнительных перерывов для отдыха не было чем-то новым. Все предшественники Дж. Э. Мэйо обращали внимание на проблему производственного утомления.

В результате таких простых мероприятий в цехе значительно улуч­шился психологический климат. Текучесть кадров со­кратилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возросла на 15%. Наконец, главное достижение Дж. Э. Мэйо, фактически исчез пессимизм людей. Они стали выглядеть менее уставшими и более жизнерадостными.

Консультанты, работавшие на этой фабрике до Дж. Э. Мэйо, не достигли успеха пото­му, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их и предстояло выявить Дж. Э. Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических (организационно-экономических) факторов. Таким образом, факторы, влиявшие на текучесть кадров в этих первых исследованиях не были определены. Только в Хоторнских экспериментах Дж. Э. Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низкая производи­тельность мешали общению на работе. Психологичес­кие и социальные потребности пробуждались у рабо­чих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров.

Дж. Э. Мэйо завершил эксперимент, добившись положи­тельных результатов. Однако мастерам нововве­дение не понравилось. После ухода консультантов они потре­бовали, чтобы прядильщицы отработали время отдыха. Видимо, перерывы расценивались ими как даровое время, за которое надо платить. Сокращение пауз от­дыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места. И только вмешательство руководства компании позволило улучшить ситуацию. Ра­бочим вновь разрешили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удоб­ное для отдыха время, но с единственным условием: не прерывать работы станков. Производительность труда вновь возросла.