3. Опыт работы в Simonds Rolling Machine Company (1897(1893?)—1899)

К моменту поступления в Bethlehem Steel Company (1899 г. ?) у Ф. У. Тейлора уже был опыт успешной работы в качестве консультанта в компании Simonds Rolling Machine Company, производившей подшипники качения для велоси­педов. Система управления Ф. У. Тейлора была сформирована как система в период работы в Bethlehem Steel Company, в то же время ряд ключевых элементов этой системы был найден, изобретен и опробован во время работы в Simonds Rolling Machine Company. В этой компании он занимался изучением работы ОТК, в котором выявлением дефектов подшипников зани­малось 120 женщин. Женщины эти работали по 10,5 часов в день в течение 5,5 дней в неделю, причем работа эта, по словам Ф. У. Тейлора «требовала напряженного внимания и кон­центрации, что вызывало у контролеров нервное перенапряжение, пусть их рабочие места и были оборудованы надле­жащим образом» [Taylor, F. W. (1903) Shop Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 87.]. Он решил, что труд этих женщин малоэффективен в силу означенного пе­ренапряжения, обусловленного чрезмерной продолжитель­ностью рабочего дня. Вместо того чтобы заниматься рабо­той, женщины всячески пытались избавить себя от скуки.

Ф. У. Тейлор был сторонником введения адекватных периодов отдыха, которые позволили бы рабочим «работать во время работы и отдыхать во время перерывов, не смешивая их воедино». Изменение методов работы, существенное снижение продолжительности рабочего дня, тщательный отбор работ­ников, введение перерывов для отдыха и поощрительных выплат позволили снизить количество контролеров со 120 до 35 и существенно повысить качество контроля. Зарплата работниц выросла в среднем на 80—100%, продолжительность их рабочего дня сократилась на два часа, причем каждая из них почувствовала, что рядовая работница является предметом особой заботы и интереса со стороны руководства, и что она всегда может обратиться за помощью и за советом к администрации. Столь существенное сокращение количества рабочих мест (приводившее скорее к увольнениям, а не к перемещению рабочей силы) вне всяких сомнений вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу.

4. Опыт работы в Bethlehem Steel Company (1893 — март 1899 — 1901). Зарождение системы принципов

Как уже отмечалось, Ф. У. Тейлор в 1893 г. поступил консуль­тантом на Bethlehem Steel Company, где им и была разработана теория научного менеджмента. Его всячески поддерживал Джозеф Уортон (Вартон; Joseph Wharton; 03.03.1826—11.01.1909), основатель первой в Америке школы бизнеса и ос­новной владелец акций Bethlehem Steel Company. Оперативное руководство компанией было слабым, и идеи Ф. У. Тейлора встречались менеджментом в штыки.

Во время работы Ф. У. Тейлора на Bethlehem Steel Company ему помогал Генри Лоренс Гантт (Henry Laurence Gantt; ??.??.1861—23.11.1919), работавший в Midvale Steel Company и осуществлявший известный контроль над работой компании Simonds Rolling Machine Company. К нему также присоединился Дуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, и Карл Дж. Барт (Carl Georg Lange Barth; 28.02.1860—??.??.1939), математик, придумавший логарифмическую линейку, позволяв­шую решать многие сложные уравнения, которыми Ф. У. Тейлор описывал процесс обработки металлов резанием.

Опыты с грузчиками в Bethlehem Steel Company в 1899 г. 

В 1899 г. Ф. У. Тейлор предпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом «дворе» Bethlehem Steel Company. Количество таких рабочих составляло более 500 человек, они были разбиты на отдельные бригады (артели), которыми управляли мастера. Их обязанности состояли главным образом в выполнении погрузочно-разгрузочных работ. Рабочие получали $1,15 в день и работали уверенно, но весьма неспешно.

В качестве объекта для первого исследования была выбрана операция по погрузке готовой продукции (чугуна в болванках) в железнодорожные вагоны. Эта операция была выбрана потому, что она является типичной для самой грубой и элементарной формы труда. Производство этой работы не требует никаких иных инструментов, кроме голых рук. Рабочий нагибается, поднимает руками чугунную болванку, проходит несколько метров и затем укладывает в штабель. В дальнейшем полученный опыт Ф. У. Тейлор планировал распространить на различные операции в сфере механического производства.

Одной из начальных задач, поставленных Ф. У. Тейлором при его первых попытках постановки научной организации труда на предприятиях Bethlehem Steel Company, был переход на урочную систему в переноске чугунных болванок. С началом испано-американской войны (25.04—10.12.1898) чугун вырос в цене и его надо было срочно отправить заказчикам. Эта ситуация, когда надо было выполнить работу в нереальные для старой системы организации труда сроки, была использована Ф. У. Тейлором для демонстрации менеджменту компании преимущества урочной работы по сравнению со старой поденной и сдельной работой, применительно к очень элементарному виду труда.

Железнодорожная ветка проходила в непосредственной близости от штабелей чугуна. Рядом с подаваемыми вагонами устанавливалась наклонная платформа, и каждый рабочий брал из штабеля чугунную болванку, всходил вверх по наклонной плоскости и клал болванку на дно вагона.

Ф. У. Тейлором и его ассистентами было определено, что рабочие нагружали вагоны со средней производительностью около 12—13 тонн на одного рабочего в день. Ф. У. Тейлор попытался установить, какой объем работ может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Ф. У. Тейлор использовал свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого из них. После определения продолжительности отдельных элементов работы и учета времени, необходимого для отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в силах грузить ежедневно по 47—48 тонн чугуна в болванках. Такой результат был достигнут благодаря введению нескольких дополнительных перерывов, снижавших усталость и отбрасыванию движений, которые лишь увеличивали усталость рабочего. Была поставлена цель достичь этого результата, не вызвав стачки среди рабочих и не возбуждая в них никакого неудовольствия, и обеспечить при этом рабочим лучшие условия и большее благосостояние при новом темпе работы. Ф. У. Тейлор предложил увеличить на 60% дневной заработок рабочих (т. е. с $1,15 до $1,85), способных работать в таком темпе. Таким образом, был определен оптимальный метод выполнения погрузки, рабочий был обучен надлежащим методам работы, для него установили новую норму выработки и новую оплату, на 60% превышавшую прежнюю. После эксперимента с одним грузчиком был продолжен отбор рабочих и их обучение с переводом их на новые нормы.

Ф. У. Тейлор выделяет на этом примере следуюшие три элемента, составляющих сущность научной организации труда: во-первых, проведение тщательного отбора среди рабочих; во-вторых, использование метода по­буждать (мотивировать); в-третьих, обучение рабочего работе в соответствии с научными принципами.

Ф. У. Тейлор, невзирая на протесты, сумел перевести складских рабочих с повременной на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи: «Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem Steel Company являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.» [Taylor, F. W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 55—56.].

Критиками Ф. У. Тейлора это утверждение представлялось доказательством его стремления к достижению максимальной эффективности производства любой ценой, при полном забвении человеческого фактора, хотя такой вывод не соответствовал действительности. Возникшее достаточно рано неприятие «ускорения производства» привело к тому, что тейлоризм и по сей день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самого Ф. У. Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь сильную реакцию американских профсоюзов, что он даже предстал перед специальным комитетом Конгресса, созданным специально для того, чтобы разобраться с такого рода системами управления производством.

Основополагающие принципы системы. Работая в Bethlehem Steel Company, Ф. У. Тейлор трудился в двух направлениях: (1) он продолжал свои исследования в области металлургии и металлообработки и одновременно (2) совершенствовал свою сис­тему управления заданиями. На деле в его работах открытия в области металлообработки (в особенности обработки ме­таллов резанием) зачастую соседствуют с мерами по рацио­нализации и стандартизации процесса производства, позво­ляющими повысить его эффективность. Он смог показать, что совместное использование научной теории механической обработки и разработанных им методов управления мо­жет привести к революционному изменению самой сути процесса производства. По мысли Ф. У. Тейлора, большой опыт работы фирмы в некой сфере не дает ей особых преимуществ в вопросе повышения эффективности производства. Наблю­дается, скорее, нечто обратное, — подобные фирмы обычно придерживаются раз и навсегда заведенных порядков, т. е. достаточно некритично относятся к используемым ими ме­тодам производства. Соответственно, он был сторонником раздельного рассмотрения функций рабочих-станочников и руководителей и разработки научных методов производства.

Это четкое разделение функций управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производства роль. На возражения, смысл которых сводился к тому, что четкое разграничение труда тех, кто управляет, и тех, кем управляют, негативно воздействует на трудовую активность рабочих, Ф. У. Тейлор отвечал, что при надлежащем отношении к отбору персонала возможно набирать только таких работников и менеджеров, которые будут удовлетворять требованиям, опре­деляемым конкретными аспектами данного производственного процесса. Он выразил свою позицию, назвав три ее основополагающих принципа:

«(1) замещение решений, принимаемых рабочим, осу­ществляющим данную функцию, научно обоснован­ными решениями; (2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обу­чения; и (3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каж­дой отдельной проблемы отдельным работником.» [Taylor, F. W. (1903) Shop Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 114—115.].

Попытки Ф. У. Тейлора обосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил «научные законы», представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то что его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог по­казать, что знание технических аспектов производства вку­пе с хронометражем и использованием материальных стиму­лов может существенно повысить степень эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, что повышение уровня технической сложности производства требует повы­шения уровня управленческого контроля. Естественно, сте­пень автономии индивидуального работника в подобной си­туации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в состоятельности выработанных Ф. У. Тейлором методов произ­водства, достаточно посетить любой автомобилестроитель­ный завод. Так, в общих чертах, выглядят основные положения теории управления взаимодей­ствием сложных технологий и труда индивидуального работника.