Деловая игра

Цель игры — закрепление теоретических знаний и выработка практических навыков по комплексной оценке конкурентоспособности организации. Игровой комплекс моделирует деятельность управленческой структуры (Управления потребительского рынка горисполкома) и консалтингового агентства, направленную на выработку обоснованных решений по обеспечению условий эффективной конкуренции на потребительском рынке.

Стратегия игры

Потребительский рынок Республики Беларусь в настоящее время характеризуется весьма развитой конкурентной средой, что обусловлено относительной свободой входа-выхода, наличием постоянного спроса, быстрым оборотом вложенных средств, а следовательно возможностью получения высоких экономических результатов. Особенно высока конкуренция в сегментах розничной торговли продуктами питания и реализации широкого (универсального) ассортимента непродовольственных товаров (по принципу «магазин для всей семьи»).

Управление потребительского рынка исполкома (далее УПР), осуществляющее контроль и регулирование состояния потребительского рынка города, периодически проводит анализ конкуренции на рынке и уровня конкурентоспособности торговых организаций. Учитывая большой объем работ и сложность их проведения, принято решению привлечь к оценке сотрудников консалтингового агентства (далее КТЦ). Согласно заключенному договору КТЦ проводит анализ конкурентоспособности универмагов города и продовольственной торговой сети в микрорайоне «А».

Распределение ролей

Группа студентов моделирует работу КТЦ. Преподаватель (олицетворяет заказчика, УПР) знакомит студентов с содержанием деловой игры за неделю до ее проведения и назначает руководителя КТЦ. В его функции будет входить: постановка конкретных задач по оценке конкурентоспособности организаций на основе предварительно проведенного им анализа интенсивности конкуренции на рынке; координация деятельности групп; выдача заданий участникам групп и контроль их исполнения; обобщение материалов анализа, их представление заказчику и обсуждение с ним результатов вклада участников игры для последующего стимулирования.

В игре участвуют 3 подгруппы, представляющие структурные подразделения КТЦ:

1. отдел внутреннего анализа (проводит углубленный анализ по методу Теории эффективной конкуренции), 6-12 чел.;

2. группа экспертов (проводит экспертные оценки применяемых методик и их доработку), 3-4 чел.;

3. отдел внешнего анализа (осуществляет экспресс-анализ и Рейтинговую оценку), 6-12 чел.

Ход игры

УПР предоставлена исполнителю исходная информация, характеризующая результаты деятельности универмагов города и продовольственных магазинов микрорайона за 2 периода (таблицы 2.8, 2.9 в приложении).

Учитывая особенности экономики Республики Беларусь, для оценки конкурентоспособности торговой организации необходимо использовать наиболее приемлемые с точки зрения информативности и достоверности методики оценки, такие, как Теория эффективной конкуренции и Рейтинговый метод. Проведение анализа по данным методикам позволит определить общее положение оцениваемой организации среди конкурентов, выделить наиболее эффективные сферы деятельности, а также проанализировать существующие недостатки деятельности.

Руководителю КТЦ нужно поставить конкретные задачи перед сотрудниками. Для этого он должен заранее оценить уровень конкуренции в соответствующих сегментах рынка на основе расчета коэффициентов интенсивности конкуренции на рынке в статике и динамике (формулы и методика расчета приведены в задании 1.1).

В то же время, следует иметь ввиду, что каждая из торговых организаций является не только участником определенного сегмента рынка, но и всего потребительского рынка города. Вследствие этого она испытывает конкуренцию также со стороны прочих торговых организаций (иного типа, размера и т.д.), торгующих схожим ассортиментом товаров, которые «оттягивают» значительную часть спроса. Поэтому для более полной характеристики интенсивности конкуренции следует также рассчитать долю рынка, занимаемую каждой из исследуемых организаций в общем потребительском рынке. В частности, суммарная емкость рынка по реализации непродовольственных товаров составила в прошлом году 537156,8 млн. руб., а в отчетном 812142,0 млн. руб., а емкость рынка административного района «Х» по реализации продовольственных товаров составила соответственно 141739,5 млн. руб. и 191895,4 млн. руб.

Интерпретация результатов расчетов и постановка задач осуществляются на основе матрицы (табл. 2.10).

Таблица 2.10. Качественная характеристика интенсивности конкуренции на рынке и постановка задач исследования конкурентоспособности

	Степень интенсивности динамической конкуренции
Степень		высокая	низкая
интенсивности статической	высо-кая	повышенная степень конкуренции в условиях реального передела рынка, требует оценки реальной конкурентоспособности	повышенная степень конкуренции накануне передела рынка, требует оценки потенциальной и реальной конкурентоспособности
конкуренции	низкая	пониженная степень конкуренции вследствие осуществленного передела рынка, требует оценки потенциальной конкурентоспособности	низкий уровень конкуренции на рынке с выраженным монополизмом, оценка конкурентоспособности не требуется

Различие задач проявляется, прежде всего, в выборе объектов для исследования и глубине проводимого анализа. В качестве такового при исследовании реальной конкурентоспособности должны выступать торговые организации, имеющие аналогичные условия деятельности, торговые мощности, условия организации торговли. Оценка реальной конкурентоспособности требует применения всего комплекса оценочных процедур (анализ развития каждой из организаций по всем направлениям деятельности, сравнение их, интегральная экспресс-оценка и рейтинговая оценка). В то же время оценка потенциальной конкурентоспособности подразумевает, прежде всего, анализ развития самой организации, достигнутого ею экономического потенциала. Поэтому в данном случае в качестве единственного объекта может быть взята сама исследуемая торговая организация, а оценка может производиться путем сравнения показателей отчетного периода с предшествующим, с применением Теории эффективной конкуренции. Оценку конкурентоспособности по теории эффективной конкуренции осуществляет отдел внутреннего анализа. Для его проведения участники группы распределяют между собой все имеющиеся организации и проводят расчеты.

Одной из важнейших задач при реализации метода эффективной конкуренции является выбор системы критериев и показателей, объективно и всесторонне характеризующих деятельность организации. Наряду с общепринятыми финансовыми и экономическими показателями для оценки конкурентоспособности торговой организации важны показатели качества торговли и торгового обслуживания, которые характеризуют степень удовлетворения покупателей в деятельности магазина, а также организации труда.

При проведении игры следует исходить из того, что КТЦ изначально затребовал от УПР информацию по всем необходимым показателям. Работа отдела сводится к тому, чтобы произвести оценку по имеющимся показателям, сравнивая их как с показателями конкурентов, так и с базисными показателями самих организаций с применением приемов разниц и рангов.

Для представления результатов расчетов показателей конкурентоспособности каждой торговой организации рекомендуется построить аналитическую таблицу:

Таблица 2.11. Показатели оценки конкурентоспособности торговой организации

Показатели и ко- эффициенты	Рекомен- дуемый норматив или тенденция	Конкурент (базисный период оцениваемой организации)	Оцениваемая организация (отчетный период)	Отклонение от (+,-)
				норматива	показателя конкурента (прошлого периода)

По результатам проведенных расчетов по каждой из организаций-конкурентов следует сделать обоснованные выводы. В результате работы Отделом внутреннего анализа должны быть представлены директору КТЦ следующие документы по каждой организации:

1. таблица сравнения показателей оцениваемой организации с показателями конкурентов;

2. таблица показателей развития организации;

3. выводы по уровню конкурентоспособности организации.

Учитывая, что такое исследование на основе множества показателей не всегда позволяет сделать однозначный вывод, возникает потребность в интегральной оценке конкурентоспособности торговых организаций, которую производит отдел внешнего анализа.

В настоящее время в экономике сформировался единый подход к выработке интегрального показателя оценки любого направления деятельности. С определенной поправкой он может быть применен и для интегральной оценки конкурентоспособности. Общий вид показателя:

,

где К -интегральный показатель конкурентоспособности,

I1, I2,...,In - индекс изменения конкурентоспособности по тому или иному показателю, I = показатель оцениваемого предприятия (1) / показатель базисного предприятия (0);

n - количество групп показателей (направлений оценки).

Если полученный интегральный показатель К=1, то силы конкурентов равны, если К>1, то исследуемая организация в данный момент более конкурентоспособна и если К<1, налицо преимущество конкурента.

Для обеспечения объективности и достоверности оценки с использованием такого коэффициента решающее значение имеет, индексы соотношения каких показателей будут в него включены. Возможны две альтернативы. Во-первых, искомый показатель может строиться на основе показателей, характеризующих каждое направление деятельности исследуемой организации (например, по одному из каждой группы). В этом случае показатели не должны коррелировать между собой, т.е. исключать или поглощать друг друга (в качестве примера таковых можно привести показатели абсолютной, промежуточной и общей ликвидности или оборачиваемости товарных запасов, текущих активов и капитала в целом).

Но исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией на данном этапе жизненного цикла, рационально выделить более приоритетные направления оценки и рассматривать только их. Например, исходя из цели деятельности торговой организации в условиях рынка (получение прибыли на основе удовлетворения спроса покупателей) в качестве приоритетных могут быть выделены индекс экономической эффективности и индекс конкурентоспособности по удовлетворению спроса.

Задача выбора конкретных показателей и формирования интегрального коэффициента конкурентоспособности возложена на группу экспертов. Причем эта работа производится одновременно с проведением внутреннего анализа по Теории эффективной конкуренции и предшествует проведению внешнего анализа.

Такой подход к интегральной оценке конкурентоспособности позволяет быстро и достаточно качественно произвести ее, что дает основание признать его методом экспресс-оценки конкурентоспособности торговой организации. Но для более точной оценки следует не просто соотнести наиболее важные показатели, но и учесть силу их влияния на конкурентоспособность организации. Это позволяет метод рейтинговых оценок. Он предусматривает взвешенную оценку показателей конкурентоспособности при их включении в итоговый рейтинг.

Исследование и обобщение имеющейся практики позволило КТЦ сформировать и предложить следующий порядок работ по составлению рейтинга конкурентоспособности торговых организаций.

1. Определение критериев отбора показателей для рейтинговой оценки и выбор показателей, включаемых в модель оценки. Двумя основными критериями отбора показателей рейтинговой оценки являются теоретический (они должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния организации) и практический (их можно рассчитать на основе реально имеющейся информации).

Исследования показали, что для торговли в условиях Республики Беларусь, как правило, характерны: короткое время оборота капитала, низкая доля основных средств в имуществе по сравнению с товарными запасами, расчетами и денежными средствами, финансирование текущих операций большей частью за счет краткосрочного привлечения средств (краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность). Основным фактором финансового риска для торговли является потеря ликвидности вследствие разрыва, по разным причинам, сроков и величин денежных поступлений за реализованную продукцию и погашения обязательств перед поставщиками и прочих расчетов (с бюджетом, по оплате труда и пр.) При этом в силу быстрого оборота капитала и низкой доли собственных средств, улучшение или ухудшение прибыльности по текущим операциям практически незамедлительно сказывается в торговых организациях на динамике ликвидности, то есть текущая ликвидность является, некоторым образом, индикатором не только финансового состояния, но и эффективности.

Поэтому для построения рейтинговой модели конкурентоспособности торговых организаций КТЦ отобраны следующие 17 показателей:

0. по эффективности торгово-технологического процесса – коэффициенты фондоотдачи и использования основных и оборотных средств;

1. по эффективности финансовой деятельности — коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, прибыльности и оборачиваемости совокупных активов и запасов;

2. по эффективности использования трудовых ресурсов – коэффициенты стимулирования товарооборота и прибыли.

2. Присвоение выбранным показателям весов, учитывающих относительную существенность того или иного показателя как фактора конкурентоспособности торговой организации. Самый высокий вес в рейтинге должны иметь показатели эффективности финансовой деятельности, менее значимый – показатели эффективности торгово-технологического процесса и незначительный – показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Но и внутри каждой группы весомость показателей различается. Так, среди характеристик финансовых аспектов деятельности торговой организации более высокие веса в итоговом балле рейтинга должны иметь показатели финансовой устойчивости и платежеспособности. Среди показателей эффективности относительно меньший вес по сравнению с показателями прибыльности капитала имеет коэффициент рентабельности продаж. Это обусловлено тем, что в торговле обе составляющие рентабельности (удельная себестоимость и цена реализации) являются очень гибкими. Основную долю удельных затрат занимает покупная стоимость товаров, т.е. в торговле нет такой “жесткой” компоненты, определяемой ресурсными мощностями, как, например, производственные издержки у промышленных предприятий. Торговые организации часто варьируют ценой реализации для стимулирования товарооборота и, в конечном итоге, повышения конечных финансовых результатов. Поэтому, если в торговой организации рентабельность продаж остается на положительном уровне, ее эффективность не отражает эффективность продаж и бизнеса в целом. Полученная картина представлена в табл. 2.12.

3. Составление балльной шкалы абсолютных значений отдельных показателей. КТЦ принято оценивать значения показателей по пятибалльной шкале:

 «хорошо» - 2 балла;

 «удовлетворительно» - 1 балл;

 «в районе предельно допустимого значения» - 0 баллов;

 «неудовлетворительно» - (-1) балл;

 «крайне неудовлетворительно» - (-2) балла.

В соответствии с этим возможные абсолютные значения отдельных показателей разбиты на пять интервалов. С учетом исследования результатов работы универмагов за ряд лет установлены следующие границы интервалов:

Таблица 2.12. Балльная шкала параметров рейтинговой оценки конкурентоспособности универмагов

Показатели	Вес	Границы интервалов и соответствующие оценки
		+2	+1	0	-1	-2
1	2	3	4	5	6	7
Фондоотдачи основных фондов	0,5	>5,5	5 – 5,5	4,5 – 5	4 – 4,5	<4
Фондоотдачи оборотных фондов	0,5	>6,5	6 – 6,5	5,5 – 6	5 – 5,5	<5
Использования основных фондов	0,8	>0,3	0,25 – 0,3	0,2 – 0,25	0,15 – 0,2	<0,15
Использования оборотных фондов	0,8	>0,3	0,25 – 0,3	0,2 – 0,25	0,15 – 0,2	<0,15
Текущей ликвидности	1,5	>1,3	1,15 – 1,3	1 – 1,15	0,9 – 1	<0,9
Промежуточной ликвидности	0,5	>0,4	0,3 – 0,4	0,2 – 0,3	0,1 – 0,2	<0,1
Абсолютной ликвидности	1	>0,3	0,2 – 0,3	0,15 – 0,2	0,1 – 0,15	<0,1
Автономии	1	>0,6	0,5 – 0,6	0,4 – 0,5	0,3 – 0,4	<0,3
Окончание таблицы 2.12.
1	2	3	4	5	6	7
Обеспеченности собственными оборотными средствами	1	>0,4	0,2 – 0,4	0,1 – 0,2	0,1 – 0,05	<0,05
Оборачиваемости совокупных активов	0,5	>2,5	2 – 2,5	1,5 – 2	1 – 1,5	<1
Оборачиваемости запасов	1	>7	6 - 7	5 - 6	4 - 5	<4
Общей платежеспособности	1	>1,5	1 – 1,5	0,8 – 1	0,5 – 0,8	<0,5
Рeнтабельности вложенного капитала	1,5	>0,2	0,05 – 0,2	0 – 0,05	-0,2 – 0	<-0,2
Рeнтабельности собственного капитала	1,5	>0,45	0,15 – 0,45	0 – 0,15	-0,3 – 0	< -0,3
Рeнтабельности продаж	1	>0,15	0,05 – 0,15	0 – 0,05	-0,1 – 0	<-0,1
Стимулирования товарооборота	0,2	>13	12 – 13	11 – 12	10 – 11	<10
Стимулирования прибыли	0,2	>0,4	0,3 – 0,4	0,2 – 0,3	0,1 – 0,2	<0,1
Итого	14,5

С помощью данной шкалы выставляются оценки каждому исследуемому объекту по всем показателям. Результаты заносятся в оценочную таблицу, которая может иметь вид:

Таблица 2.13. Балльная оценка показателей конкурентоспособности универмагов за отчетный год

Показатели	Вес	Универмаг «А»	Универмаг «Б»	Универмаг «С»
Фондоотдачи основных фондов	0,5	2 балла	2 балла	1 балл
Фондоотдачи оборотных фондов	0,5	2 балла	2 балла	2 балла
и т.д.

4. Целесообразно ввести в модель корректировку балльных значений с учетом динамики абсолютных показателей, включаемых в рейтинговую оценку. Необходимость такой корректировки объясняется тем, что перспективы конкурентоспособности двух организаций с одинаковыми финансовыми показателями могут быть весьма различными, если для одной из них этот уровень – результат положительной динамики, а для другой – отрицательной. Как правило, характеристики динамики показателей, в силу их разнообразия, являются качественными, а не количественными. Поэтому фактор изменения отдельных показателей должен учитываться в итоговой балльной оценке через поправочный коэффициент.

Таблица 2.14. Коэффициенты корректировки с учетом динамики абсолютных значений показателей

Динамика абсолютных значений показателей	Коэффициенты поправки на динамику, %
Очень положительная	+20
Положительная	+10
Стабильная	0
Отрицательная	-10
Крайне отрицательная	-20

Например, если в универмаге «А» фондоотдача основных фондов в отчетном году значительно возросла, то может быть применена корректировка на (+ 20 %), а фондоотдача оборотных фондов значительно сократилась, то следует применить корректировку на (- 20 %). В результате получается таблица, аналогичная табл. 2.15.

Пункты 1, 2, 3 и 4 составляют методологическую основу модели рейтинговой оценки. Разработка модели предшествует самой оценке и осуществляется группой экспертов. Учитывая, что модель для универмагов уже разработана, их задача сводится к ее адаптации для универсамов. Уточнения могут быть как существенными, так и незначительными, затрагивающими лишь отдельные элементы модели. В частности, в данном случае можно сохранить перечень избранных показателей (17), веса, порядок корректировки балльных значений с учетом динамики показателей (пункты 1, 2, 4), но следует внести коррективы в пункт 3, уточнив границы интервалов с учетом результатов деятельности универсамов.

Таблица 2.15. Балльная оценка показателей конкурентоспособности универмагов с учетом их динамики

Показатели	Вес	Универмаг «А»	Универмаг «Б»	Универмаг «С»
Фондоотдачи основных фондов	0,5	2,4	2,4	1,2
Фондоотдачи оборотных фондов	0,5	1,6	1,6	1,6
и т.д.

После того, как модель построена, можно проводить собственно расчеты по данным конкретных организаций. Окончательный рейтинг конкурентоспособности определяется на основе расчета итогового балла по формуле:

где R – итоговый балл конкурентоспособности торговой организации по результатам рейтинговой оценки;

Бi – балл (количественная оценка) по i – му показателю;

Вi – вес i – го показателя;

n - количество показателей (в данном случае 17).

Предлагаемый подход к проведению интегральной оценки на основе рейтингового анализа позволяет не только ранжировать исследуемые торговые организации по уровню конкурентоспособности, но и сделать выводы, какими факторами обусловлено их место в рейтинге. Вместе с тем следует отметить основное ограничение метода рейтинговых оценок. Как уже отмечалось, полученная оценка является относительной, а не абсолютной. Полученные рейтинговые коэффициенты (баллы) не несут никакой количественной информации о состоянии бизнеса конкурентов. Следовательно, данный метод можно применять только для сравнения нескольких объектов оценки между собой и ни в коем случае для оценки конкурентоспособности отдельных организаций.

В результате работы Отделом внешнего анализа должны быть представлены директору КТЦ следующие документы по группам организаций-конкурентов:

1. расчет интегральных показателей оценки конкурентоспособности (по методу экспресс-оценки)

2. таблица балльной оценки показателей конкурентоспособности за отчетный период;

3. таблица балльной оценки показателей конкурентоспособности с учетом их динамики;

4. выводы по уровню конкурентоспособности организаций.

Директор КТЦ на основе представленных всеми группами материалов делает окончательные выводы о конкурентоспособности исследуемых организаций и готовит аналитическую записку для УПР.