- •Тема 1. Введение в управленческий учет
- •1. Сущность, задачи и методы управленческого учета
- •2. Сравнительная характеристика управленческого
- •3. Организация управленческого учета
- •4. Роль бухгалтера – аналитика в принятии управленческих решений
- •Тема 2. Классификация расходов и затрат
- •Понятия «затраты», «расходы», «издержки»
- •2. Основные признаки классификации затрат
- •3. Классификация расходов организации
- •4. Затраты на продукт
- •5. Направления классификации затрат на производство и продажу
- •6. Классификация затрат для исчисления себестоимости продукции
- •7. Классификация затрат для принятия решений
- •8. Классификация затрат для осуществления процесса контроля
- •Тема 3. Учет затрат на производство продукции
- •Учет затрат и калькулирование в системе управления себестоимостью продукции. Задачи и принципы учета затрат на производство
- •Классификация производств и влияние
- •Объекты учета затрат на производство
- •Учет расходов по элементам затрат
- •6. Учет затрат на производство продукции по статьям калькуляции
- •Учет материальных затрат
- •Особенности учета специального имущества (специального инструмента, специальных приспособлений, специального оборудования и специальной одежды)
- •Учет затрат на оплату труда
- •Учет расходов на подготовку и освоение производства
- •6.5. Учет расходов по обслуживанию производства и управлению
- •6.6. Учет непроизводительных затрат и потерь
- •6.7. Учет прочих производственных расходов и расходов на продажу
- •7. Учет нормируемых расходов для целей налогообложения
- •8. Учет и инвентаризация незавершенного производства
- •9. Учет полуфабрикатов собственного производства и их оценка
- •10. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости
- •Сводный учет затрат на производство
- •Особенности учета затрат в торговых организациях
- •13. Учет затрат на содержание объектов непроизводственной сферы
- •14. Раскрытие информации в бухгалтерской отчетности
- •Тема 4. Учет затрат по центрам ответственности
- •1. Понятие «центр ответственности».
- •2. Учет по центрам затрат
- •3. Учет и ответственность по центрам прибыли
- •4. Центр инвестиций
- •5. Трансфертные цены
- •Тема 5. Анализ отклонений по прибыли,
- •1. Система отклонений по прибыли, доходам и затратам
- •2. Способы расчета влияния различных факторов на отклонения
- •3. Анализ сметы затрат на производство
- •4. Анализ себестоимости продукции по статьям расходов
- •5. Анализ праямых материальных затрат
- •Анализ заработной платы производственных рабочих и
- •7. Анализ комплексных расходов
- •8. Анализ себестоимости отдельных изделий
- •9. Оперативный анализ затрат на производство продукции
- •Сводный подсчет резервов снижения себестоимости продукции
- •11. Анализ отклонений по прибыли
- •Тема 6. Методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции
- •1. Понятие метода учета затрат на производство и калькулирования
- •2. Понятие и объекты калькулирования себестоимости продукции
- •3. Способы исчисления себестоимости отдельных видов продукции
- •Особенности калькулирования себестоимости продукции
- •5. Нормативный метод учета затрат и калькулирования
- •6. Позаказный метод учета затрат и калькулирования
- •7. Попередельный метод учета затрат и калькулирования
- •8. Попроцессный (простой, однопередельный) метод учета затрат
- •9. Метод учета затрат и калькулирования сокращенной
- •Тема 7. Учетная политика организации для целей управленческого учета
- •1. Понятие и формирование учетной политики
- •2. Выбор вариантов учета и оценки объектов учета
- •3. Выбор техники, формы и организации управленческого учета
- •Тема 8. Основы планирования. Бюджетирование
- •1. Основные понятия бюджетирования
- •2. Виды планирования
- •3. Сметное планирование (бюджетирование)
- •4. Статистические и гибкие бюджеты
- •5. Основные принципы разработки бюджета предприятия
- •5.1. Бюджет продаж. Производственная программа
- •5.2. Планирование использования материалов и затрат
- •5.3. Планирование трудовых затрат
- •5.4. Планирование общепроизводственных расходов
- •5.5. Смета производственной себестоимости продукции
- •5.6. Смета общехозяйственных (административно-управленческих)
- •5.7. План прибылей и убытков. Полная себестоимость продукции
- •5.8. Бюджет денежных средств предприятия
- •5.9. Бюджетный бухгалтерский баланс предприятия
- •5.10. Сметы подразделений
- •5.11. Контроль за исполнением бюджетов
- •Тема 9. Управленческий учет в принятии краткосрочных решений
- •1. Анализ безубыточности производства.
- •2. Методы определения точки безубыточности
- •3. Анализ зависимости прибыли от объема реализации
- •4. Влияние структурных изменений объема выпускаемой
- •5. Производственный леверидж
- •6. Особенности принятия решений по ценообразованию
- •7. Подходы к принятию решений по ценообразованию
- •8. Принятие оптимального решения при наличии
- •9. Принятие решений по ценам и объемам реализации на основе
- •10. Принятие решения по ликвидации неприбыльного
- •11. Принятие решений с условием ограничивающих факторов
- •12. Применение функционально-стоимостного анализа
- •Тема 10. Решения о капиталовложениях
- •1. Метод определения срока (периода) окупаемости инвестиций;
- •2. Методы простых и сложных процентов
- •3. Дисконтирование
- •4. Внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений;
- •5. Принятие решения по инвестициям с использованием
- •Тема 11. Система управления денежными потоками предприятия и оценки финансовых результатов
- •1. Денежный поток предприятия
- •2. Расчет величины денежного потока
- •3. Расчет величины денежного потока по основной
- •4. Система управления денежными потоками
- •5. Отчет о движении денежных средств
- •6. Прогнозирование денежных потоков
- •Тема 12. Ценовая политика предприятия
- •1. Факторы, влияющие на цену продукции
- •2. Методы ценообразования
- •3. Трансфертная цена
- •2000 Единиц – 5,40 руб.; 1500 единиц – 5,55 руб.;
- •3000 Единиц – 5,29 руб.; 800 единиц – 5,60 руб.
- •Тема 13. Оценка эффективности сегментов бизнеса
- •1. Сегменты бизнеса
3. Выбор техники, формы и организации управленческого учета
Разработка рабочего плана счетов. Планом счетов бухгалтерского учета предусмотрена возможность формирования расходов по обычным видам деятельности на счетах:
- 20 – 29;
- 30 – 39.
При использовании счетов 20-29 счета 30-39 рекомендуется применять для учета расходов по элементам затрат.
На основе системы субсчетов, предусмотренной утвержденным планом счетов, организации определяют перечень используемых субсчетов, при необходимости объединяя, исключая или добавляя новые субсчета, а также их кодовые обозначения.
Выбор формы управленческого учета. Организации самостоятельно выбирают или разрабатывают форму управленческого учета, под которой понимают перечень применяемых учетных регистров, их построение, последовательность и способы записи в них.
Организация управленческого учета. Организации самостоятельно формируют структуру службы, занимающейся управленческим учетом.
Система внутрипроизводственного учета, отчетности и контроля. Разрабатывается исходя из особенностей функционирования и требований.
Тема 8. Основы планирования. Бюджетирование
Основные понятия бюджетирования. Этапы и цели планирования
Виды планирования. Бизнес-план
Сметное планирование (бюджетирование). Разработка главного бюджета. Взаимосвязь оперативного и финансового бюджетов
Статистические и гибкие бюджеты
Основные принципы разработки бюджета предприятия
Бюджет продаж. Производственная программа
Планирование использования материалов и затрат по их приобретению
Планирование трудовых затрат
Планирование общепроизводственных расходов
Смета производственной себестоимости продукции
Смета общехозяйственных (административно-управленческих) и коммерческих расходов
План прибылей и убытков. Полная себестоимость продукции
Бюджет денежных средств предприятия
Бюджетный бухгалтерский баланс предприятия
Сметы подразделений
Контроль за исполнением бюджетов
1. Основные понятия бюджетирования
Различные виды деятельности предприятия на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:
- планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
- расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
- капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п.
Бюджет не имеет стандартной формы.
Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.
Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.
Информация, представленная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т.п.).
Основные функции бюджета:
- планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации;
- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;
- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
- контроль и оценка текущей деятельности;
- средства на обучение менеджеров.
Бюджетирование – динамичный процесс составления и реализации финансового документа, основными этапами которого являются:
1) анализ исполнения бюджета прошедшего которого периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов) АН (БДК);
2) составление бюджета на отчетный период (БД(К+1));
3) контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода (К(БД(К+1));
4) анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов)
(АН (БД(К+1));
5) составление бюджета на следующий период (БД(К+2)) и т.д.
Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета.
Основные этапы бюджетного цикла:
- планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений;
- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений);
- оценка возможных изменений в планах, связанных с изменением условий функционирования;
- корректировка планов с учетом возможных изменений.
Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:
- определение целей и задач;
- поиск альтернативных вариантов;
- сбор информации об альтернативных вариантах;
- выбор альтернативы, подлежащей реализации;
- проведение в жизнь выбранной альтернативы.
Определение целей и задач. Основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы.
К достижению поставленных целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг.
Поиск альтернативных вариантов. Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Поиск альтернативных вариантов, основанный на изучении влияния различных факторов на макроэкономическом уровне, прогнозировании действий конкурентов и прочих факторов, является одним из важных этапов принятия решений.
Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям:
- выпуск новых товаров для реализации на уже существующих рынках;
- выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;
- создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.
Сбор информации об альтернативных вариантах. Данный этап представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.
Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя:
- из имеющихся мощностей;
- денежных средств;
- квалификации персонала.
Объектами долгосрочного планирования являются:
- организационная структура организации;
- капитальные вложения;
- производственные мощности;
- долгосрочные кредиты и займы и пр.
Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:
- дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;
- премирование работников за более высокое, чем предполагалось, качество продукции, обусловившее возможность повышения цен;
- снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, т.е. решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.
Выбор альтернативы, подлежащей реализации. После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.
Проведение в жизнь выбранной альтернативы. Начинается детальная разработка плана Обобщенным выражением различных видов планирования является бизнес-план. Он представляет собой расчетный прогноз функционирования предприятия, выраженный как в стоимостных, так и в натуральных показателях. Сроки бизнес-планирования устанавливаются на три года. В ходе реализации бизнес-плана он корректируется.
В последнее время все большее признание получает бюджет доходов и расходов предприятия (обобщенная финансовая смета), состоящих из отдельных, различных по своему характеру смет.
Цели планирования:
детализированное планирование;
координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;
обеспечение необходимой информацией всех руководителей
центров ответственности;
4) стимулирование (мотивация) деятельности руководства по
достижению целей организации;
5) контроль за производством;
6) оценка эффективности работы руководителей.
Детализированное планирование.
Разработка долгосрочных планов (смет) основывается на множестве детализированных смет, которые рассчитываются для различных временных периодов, производственных процессов и подразделений.
Чем сложнее производственный процесс на предприятии, чем больший ассортимент продукции и услуг оно производит, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в детализации.
Координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь.
До каждого производственного подразделения, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годового плана выпуска продукции и услуг и обеспечивающие выполнение этого плана, в соответствии с производственными функциями подразделений. Все они скоординированы и взаимоувязаны.
С точки зрения планирования проводят следующие действия:
- составляется смета предстоящих расходов по капитальному или текущему ремонту, определяется продолжительность ремонта;
- до отдела материально-технического снабжения доводится заявка на приобретение строительных материалов и оборудования, необходимых для ремонта;
-бухгалтерия вносит коррективы в смету использования денежных средств;
- вносятся изменения в смету отдела сбыта в связи с уменьшением объема выпускаемой продукции;
- претерпевает изменение объем выручки за реализованную продукцию, вносятся изменения в доходную часть сметы;
- производятся изменения и уточнения сметы по заработной плате и т.д.
Доведение смет до различных центров ответственности позволяет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделений производства.
Обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности.
Информация о принятых руководством предприятия решениях: об ассортименте и объемах выпускаемой продукции; объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья; о порядке расчетов за реализуемую продукцию; сокращении или увеличении численности персонала; плановых ремонтах и пр. своевременно передается центрам ответственности.
Каждый работник должен иметь четкую информацию о планах предприятия. Представим ситуацию: руководство предприятия приняло решение о прекращении выпуска какого-либо товара, а отдел рекламы разместил дорогостоящую рекламу этого товара. Отсутствие своевременной информации может нанести ущерб предприятию.
Стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации.
Сметы подразделений составляются с участием руководителей этих подразделений, поэтому в них заложены реальные показатели, достижение которых возможно при достаточно напряженном труде. Руководители подразделений знают, что достижение целей предприятия зависит от выполнения сметных показателей каждого подразделения. Это обстоятельство стимулирует руководителей.
Если в производстве участвует несколько цехов, выпускающих продукцию одного наименования или объемы выпускаемой продукции сопоставимы, то сравнение произведенных сопоставимых объемов может также служить мотивацией труда.
«Продиктованная сверху» смета с недостижимыми на практике показателями может принести только вред.
Контроль за производством.
Для определения результатов деятельности предполагается сравнение фактических показателей с плановыми. Производится детальный анализ отклонений и находится причины их возникновения. Могут быть следующие причины:
- завышенные плановые показатели;
- низкокачественное сырье;
- недобросовестное отношение работников к делу;
- брак по причине неотлаженного оборудования и др.
Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые инициируют проведение необходимых корректировок.
Оценка эффективности работы руководителей.
Смета служит инструментом объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы – очевидный факт как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства.
Руководство предприятия может и должно стимулировать руководителей подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных заданий. Это выгодно предприятию.