Повышение профессионального мастерства менеджеров

Модель профессиональной подготовки руководителя включает этапы

1. Базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, завершаемое стажировкой и работой в должности)

2. Краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющая базовую подготовку (3-6 месяцев)

3. Повышение квалификации (до 2 месяцев).

Законодательством предусмотрены следующие виды обучения:

• систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану

• участие в семинарах как по месту работы, так и в других организациях

• краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров

• длительное периодическое обучение (не реже 1 раза в 5 лет)

• стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в вузах

• обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, отражающим специфику данной организации

• переподготовка - получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации и на специальных факультетах высших и средних учебных заведений.

Два подхода к обучению управленческого персонала:

1. Традиционный - обучение руководителей или их групп основам управленческих знаний и навыкам с целью повышения эффективности их работы. Цель - приспособление руководителей к нуждам организаций с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем. Реализуется в форме курсов с программой, слушатели обычно пассивные участники процесса.

2. Интегративный - обучение руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их групповыми навыками общения, выработку умений решать проблемы и конфликты. Предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие программы, участие обучающихся в их составлении. Обучение может происходить в специальных консультационных центрах.

В России необходимо сформулировать систему подготовки и переподготовки управленческого персонала, ее функционирование требует:

• создания разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров управления и подготовку резерва руководителей высшего и среднего звена

• выработки методики оценки и прогнозирования потребностей в кадрах управления, определения сроков и форм их обучения; закрепления контингента обучаемых за учебными заведениями

• реорганизации работы учебных заведений на основе оптимизации учебно-методического, научного и информационного обеспечения учебного процесса, подготовки профессорско-преподавательского состава, укрепления материально-технической базы учебных заведений.

Оценка трудовой деятельности персонала

Оценка - постоянно длящаяся технология, составляющая основу работы в практике управления персоналом. Это сложное институциональное образование, базирующееся на определенных теоретико-методологических основах и организационно - методических механизмах.

Цель оценки - измерение эффективности работы.

Три функции оценки:

• административная (принятие решений о продолжении работы с сотрудником или ее прекращении)

• информационная (информирование сотрудников об уровне работы для определения их сильных и слабых сторон и направлений совершенствования)

• мотивационная (положительная оценка должна привести к стимулированию работников).

Система оценки персонала позволяет также:

• оптимизировать расстановку сотрудников в организации

• снижать конфликты

• провести анализ положения дел в подразделениях и в организации по анализу деятельности отдельных подчиненных.

Факторы влияющие на эффективность оценки:

• объективная оценка непосредственного начальника

• умение информировать подчиненных об оценке их труда. Двусторонняя конструктивная дискуссия по конкретным вопросам улучшения работы

• оценку следует выдавать тогда и так часто, как того требует ситуация (раз в год, в полгода; раз в квартал или в месяц)

• не следует обсуждать вопрос об оценке результатов сотрудника и размере его зарплаты одновременно

Субъект оценки - тот, кто ее проводит, объект оценки - сотрудник организации.

Предмет оценки - востребуемая практикой часть объекта оценки.

Основное содержание предмета оценки:

• профессионально-квалификационные характеристики

• степень участия в решении задач

• сложность и объем работы

• результаты труда

• организаторские способности

• навыки коллективной работы

• деловые и личностные качества

Принципы оценки деятельности персонала: объективность, целенаправленность, своевременность, всесторонность и полноценность, гласные и негласные начала.

Методы оценки персонала условно делят на 2 группы:

• методы сбора информации для оценки: наблюдение, эксперимент, беседа, опрос, изучение документов, анкетирование, тестирование и самооценка

• методы обобщения и анализа информации

Методы управления можно классифицировать:

по субъектам оценки: индивидуальные, групповые, экспертные, самооценка

по предмету и объекту оценки: личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и др.

по средствам представления информации о предмете оценки:

• неформализованные (вербальные) - собеседование, групповая дискуссия, наблюдение, письменная характеристика

• формализованные (знаковые, графические) - анкетирование, тестирование

• комбинированные методы

При оценке работника часто допускаются следующие ошибки:

• "эхо" - приписывание сотруднику несуществующих хороших черт

• "проекция" - оцениваемому сотруднику приписываются чувства и мысли оценивающего

• "атрибуция" - оцениваемому сотруднику приписываются черты другого человека, который напоминает руководителю оцениваемого

• "ожидание" - оценка зависит от того, оправдает ли сотрудник ожидания руководителя

• "первое впечатление" - руководители ошибочно считают первое впечатление решающим для оценки

• "избирательность восприятия - руководитель замечает только то, что укладывается в сформировавшийся у него стереотип

• "предубеждение против ветеранов" - чем дольше сотрудник работает на одном месте, тем ниже его оценка, причина - ожидание, что со временем сотрудник будет лучше работать и отсутствие у ветеранов нововведений

Аттестация - сегодня традиционный метод оценки персонала. Ее основные задачи:

• установление соответствия сотрудников занимаемой должности

• выявление перспективы применения потенциальных способностей и возможностей сотрудников для управления их карьерным ростом

• определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки персонала.

Аттестационный процесс состоит из нескольких этапов:

1-й этап - подготовка к аттестации. Разработка принципов, методики проведения аттестации, издание приказа, списка членов аттестационной комиссии, методики аттестации, плана ее проведения, инструкции по хранению персональной информации, подготовке материалов аттестации.

2-й этап - проведение аттестации. Подготовка отчетов, заполнение оценочных форм, аттестационное собеседование (главная составляющая) и анализ результатов. Результат аттестационного собеседования - личный план сотрудника на следующий период, где планируется профессиональное развитие, намечены дальнейшие действия сотрудника, методы оценки выполненного.

3-й этап - подведение итогов аттестации. Анализ информации, уведомление о результатах аттестации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов аттестации.

По окончании аттестации сотрудника комиссия дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности

• соответствует должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через год

• не соответствует занимаемой должности.

Оценка может быть вынесена при помощи других методов.

Метод стандартных оценок. оценивающий заполняет специальный лист, разработанный кадровой службой по стандартной шкале оценок. Устанавливаются характеристики: количество и качество работы, уровень знаний, навыков, взаимодействие с другими сотрудниками и др. Каждому качеству присваивается балл.

Метод сравнений.