11. Сучасні стратегічні орієнтації тнк

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях. Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія. Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень. Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему. Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації: 1) початковий; 2) локальної ринкової експансії; 3) транснаціональний. Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, що детально пояснено за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (E), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на міс­цях та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю. Регіоцентрична орієнтація (R) фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробіт­ництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми. Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація характерна в тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері теле­комунікацій, металургії і т. д.) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

12. Основні етапи розробки та реалізації міжнародних стратегій

Основні стадії процесу розробки стратегії: 1)визначення місії; 2)формування цілей; 3)оцінка умов і факторів зовнішнього середовища; 4)внутрішньоорганізаційний аналіз; 5)розробка альтернативних стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реалізація стратегії; 8)контроль.

1)Місія. Місія фірми - це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності. Задача місії - забезпечити фокус і напрямок діяльності.

2)Формування цілей. Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі, довгостроковими або короткостроковими, досягаємими і перехресно підтримуваними.

3)Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища Керівники оцінюють зовнішнє середовище за 3 параметрами: 1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. 2.Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми. 3.Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення загальнофірмових цілей шляхом коригування плану.

Аналіз зовнішнього середовища представляє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.

4)Внутрішньоорганізаційний аналіз. Керівництво повинно визначити внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське обстеження представляє собою методичну оцінку функціональних зон організації. Виділяють 5 функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ корпорації.

5)Розробка альтернативних стратегій. Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов’язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії, розроблені Портером: 1)найменші сукупні витрати; 2)диференціація; 3)зосередження (фокусування).

6)Вибір стратегії. На стратегічний вибір впливають фактори: 1.Ризик. 2.Знання минулих стратегій. 3.Реакція на власників. 4.Фактор часу.

7)Реалізація стратегії. Ця стадія стратегічного управління представляє собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

Процес реалізації стратегії може бути поділено на два великих етапи: 1. процес стратегічного планування — виробіток набору статей, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами (І. Вибір для планування конкретних довгострокових цілей, які знаходяться в стратегії (одні головні цілі, а інші слід виконати пізніше; ІІ. Аналіз внутрішніх можливостей фірми; ІІІ. Конкретні цілі фірми на міжнародних ринках; ІV. Аналіз місцевих умов в країнах-рецепієнтах, де вже освоєно або починається освоєння експортного виробництва; V. Вибір альтернатив складання плану виходячи з аналізу факторів, приведених в 3 і 4 блоках; VІ. Реалізація виробленої продукції чи послуг)

2. процес стратегічного керування — реалізація визначеної стратегії у часі

8)Контроль. Контроль передбачає вибір вимірювачів результативності, порівняння фактичної результативності з цільової і при наявності розриву розробку коригувальних дій. Являючись завершальною стадією, контроль може виявити слабості на попередніх етапах і тим самим ініціювати повторення всього процесу з самого початку.