28. Основні інструменти організаційного розвитку в міжнародних корпораціях.

Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Основні інструменти організаційного розвитку: програми навчання, комунікації, участь у змінах, венчурні команди, переговори, підтримка вищого менеджменту, примушування.

Теоретичні концепції управління змінами. Одна з них — концепція аналізу силового поля — була запропонована американським психологом К. Левіним. За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукаючих і обмежуючих сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмуючих сил з одночасною підтримкою спонукаючих сил.

Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантер під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які включають таке:

1. Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.

2. Створення союзів з іншими організаціями.

3. Розробка нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

Важливо, однак, звернути увагу на складність процесу змін у міжнародних корпораціях, які лякають персонал своєю невизначеністю і загрозою втрати роботи.

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:

1. Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші складнощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.

2. Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.

3. Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Проведення організаційних змін пов'язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних корпораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій.

29. Програми організаційного розвитку міжнародних корпорацій.

Організаційний розвиток міжнародного бізнесу базується на наступних принципах:

- увага вищого керівництва, для чого визначається ступінь участі в процесі перетворень;

- координація процесу перетворень зі звичайною діяльністю компанії з оптимальним розподілом обмежених ресурсів, у тому числі кадрів;

- узгодження різноспрямованих мір для вирішення комплексної проблеми перебудови.

Фактор успіху перебудови. Успіх перетворень у компанії визначається рядом факторів, основними з яких є зовнішні зв’язки з постачальниками, споживачами, посередниками, конкурентами, наявність чітких цілей, створення комплексних команд з організаційного розвитку, навчання персоналу. Велику роль відіграють також розуміння і прийняття необхідних змін, здатність змінювати культуру, наявність спільного лідера.

У практиці міжнародних корпорацій існує кілька шляхів управління плановими змінами:

- застосування влади; -

- шлях розумних розрахунків; - перепідготовка кадрів.

Застосування влади з метою здійснення перетворень має на увазі застосування примусу з боку менеджерів з використанням заохочення і покарання. У сучасних компаніях, за винятком кризових ситуацій, застосування влади не є тим методом, що вітається і практикується для здійснення перетворень.

Застосування розумних розрахунків засноване на поширенні інформації про майбутні зміни. Визнання наявності індивідуальних мотивів і потреб, групових норм і санкцій припускає відношення до компанії одночасно як до робочої і соціальної одиниці.

Перепідготовка фахівців являє собою підготовку кадрів для поліпшення функціонування організації, усвідомлення необхідності здійснення перетворень, зниження опору змінам. Процес організаційного розвитку припускає застосування несподіваних і нетрадиційних рішень, у зв’язку з чим компанії використовують посередників – внутрішніх і зовнішніх консультантів із проблем перетворень. Основна задача консультанта як організатора змін – допомога керівникам у розумінні ними проблеми.

Зовнішні консультанти з проблем перетворень є тимчасовими співробітниками організації, тому що, вони працюють тільки в період здійснення діагностики і (або) процесу перебудови. Вони представляють різні організації, включають консультативні фірми, університети, установи по підготовці кадрів. Багато великих корпорацій мають у своєму розпорядженні штат фахівців, що знаходяться в офісі та виконують тимчасові завдання в структурних підрозділах.

Внутрішні консультанти працюють в компанії і добре знають її проблеми. Найчастіше трансформаційний лідер – це неординарна особистість і нетрадиційно мислячий фахівець. Деякі компанії з метою використання можливостей і знань як зовнішніх так і внутрішніх консультантів створюють об’єднані групи з цих фахівців для діагностики проблем і розробки програм.

Організаційні заходи щодо реалізації перетворень здійснюються керівником проекту, що керує процесом перебудови, менеджерами процесу, робочою командою. Керівником процесу перебудови призначається один із вищих керівників компанії.

Труднощі здійснення перетворень пов’язаний в першу чергу з тим, що будь-які зміни завжди зустрічають більший або менший опір персоналу. Під опором змінам розуміється протидія персоналу, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін.

Існує кілька способів протидії змінам:

- відкритий (явний);

- прихований – відволікання ресурсів, дії по інерції;

- обмеження інформації, поширення чуток;

- тривалі обговорення і суперечки.

Людина незадоволена змінами, коли вона не почуває себе в безпеці. Причини можуть бути економічними (острах безробіття), особистісні (не бажання затрачати час і сили на перенавчання, страх перед невизначеністю і соціальними (небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату, ворожість до зовнішнього втручання).

У процесі реалізації програм організаційного розвитку в міжнародних корпораціях використовуються різноманітні методи подолання опору. Серед них:

- освітні програми і консультування;

- залучення до процесу організації перетворень;

- переговори й обговорення програми організаційного розвитку;

- співробітництво з організаторами перетворень.

Існує чотири типи управління перетвореннями й опором персоналу:

- примусовий метод проведення організаційних змін, що передбачає використання сили для подолання опору. Дорогий і небажаний у соціальному плані, але дає переваги в часі;

- метод адаптивних змін, що здійснюється шляхом поступових змін протягом тривалого періоду;

- зміни в умовах кризової ситуації, коли керівники усвідомивши необхідність перебудови, готують компанію до подолання опору;

- управління опором методом акордеона, являє собою проміжний метод. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, з її зменшенням – до адаптивного методу. Ця властивість здобувається завдяки використанню при процесі планування поетапного підходу з реалізацією на кожному етапі певної програми.

Ефективна реалізації програми організаційного розвитку в міжнародних корпораціях досягається в разі дотримання наступних умов:

- достатня кількість часу і ресурсів на реалізацію програм організаційного розвитку;

- покладання на менеджерів певних зобов’язань, що зберігаються на всіх етапах реалізації проекту;

- забезпечення персоналу інформацією, що дозволить свідомо брати участь у перетвореннях і бачити взаємозв’язок між зусиллями і цілями;

- забезпечення зв’язку зусиль з системами винагород й оцінок;

- сприйняття допомоги консультантів з реалізації програми організаційного розвитку;

- складання програм організаційного розвитку на основі діагностики проблеми й узгодження з умовами зовнішнього і внутрішнього середовища компанії;

- оцінка перетворень здійснюється на всіх етапах втручання.