Глава 10

Конец культуры и „диалексическое" общество

_н.

ьастоящая глава логически вытекает из предыдущей, где я настойчиво доказывал, как много внимания мы должны уделять этической стороне всех наших теорий, раскрывающих природу человека. Положения, изложен­ные в 9-й главе, приобретают особую актуальность, когда речь заходит о человеческой культуре. В настоящей же главе я хотел показать, что происходит с культурой, ког­да ее пытаются использовать в целях совершенствования методов руководства и управления современными орга­низациями. Я исхожу из того, что до настоящего времени мы неправильно интерпретировали саму идею культуры и способствовали неправильному пониманию реальной культуры. Мир „постоянно бурлящей воды" бросает нам вызов, и понять его можно на основе концепции куль­туры. В настоящейТлаве я хочу показать, как идея куль­туры помогает понять этот вызов, но только при условии, что мы возьмем совершенно иную концепцию культуры.

Вызов, о котором я говорю, состоит в томг, как скоор­динировать взаимодействия людей в постоянно меняю­щемся мире. Эту проблему мы разбираем с самого начала книги, но в настоящей главе мы остановимся на ней под­робнее. Я все время повторяю, что в мире „постоянно бур­лящей воды" трудно выжить, трудно играть в „китайский бейсбол", трудно все время вести ту игру, в которой чув­ствуешь себя новичком. Большая часть из того, что я говорил об этих трудностях, касается нашего сознания, нашей способности понимать, что происходит вокруг нас, проверять постулаты и не давать завлечь себя в ловуш­ку техномании или легковесных обещаний. Очень важно, как отдельный человек понимает то, что происходит во­круг, но в жизни мы всегда сталкиваемся с проблемами не в одиночку, а как член определенной группы или кол-

145

лектива организации. Я уже немного говорил о том, как организовать более эффективную работу коллектива и стать более ценными членами команды; теперь об этом пора поговорить подробнее. В настоящей главе обсуж­дается главным образом проблема культуры, в сле­дующей — влияние этого фактора на способность руко­водящей команды эффективно работать вместе.

Эта заманчивая идея культуры

Я уверен, что читатели этой книги прекрасно знают, насколько популярной стала идея культуры за последние годы. Немало хороших книг и статей по этому вопросу вышли в свет, проведено множество конференций. Яв­ляясь редактором „Оргенайзейшнл Дайнэмикс", я лично могу подтверить, что проблема организационной культу­ры чаще любых других вопросов обсуждается в статьях, напечатанных за последние три года. Все только и пов­торяют: „Изменить культуру компании". Я хочу серьезно оспорить такой легкомысленный подход к проблеме ор­ганизационной культуры. Прежде, чем я перейду к своим критическим замечаниям и объясню, почему я придаю такую важность этой проблеме, я хотел бы немного по­размышлять о том, почему возник такой интерес к самой идее культуры.

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привле­кают внимание теоретиков и исследователей. Действи­тельно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в ор­ганизации, и любят порассуждать об этом. Почему исто­рия развития организаций вызывает такой интерес? Я могу различить четыре вида эмоций, которые охватыва­ют людей, принадлежащих к определенной организаци­онной культуре, когда они внимают истории своего кол­лектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и дру­гие заинтересованные лица считают концепцию культу­ры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляют­ся нам такими заманчивыми! Возможно, это и не до­статочно специальный термин, но я пытаюсь ухватить живой и яркий колорит рассказов и наблюдений отно­сительно культуры, с которой мы хорошо знакомы. Мы

146

переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окружен­ными различными людьми. Я полагаю, что рассказы о хорошо знакомой культуре позволяют нам лучше чув­ствовать реальность. Мы смакуем прошлые события, нам приятно чувствовать свою принадлежность к определен­ному кругу, и мы беззастенчиво погружаемся в обмен анекдотами и бесконечное пересказывание шуток, понят­ных только членам нашей группы. У нас возникает уди­вительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понят­ной только нам. Культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рас­сказа, мы делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены культурной общности любят заново пере­живать основные события культуры, переданные в сло­вах и картинах кем-либо, кто может оживить все это в своих рассказах.

Во-вторых, несмотря на то что такая информация очень впечатляющая и может вызывать различные чув­ства, она все-таки не травмирует психику. Это, впрочем, не относится к некоторым лицам, которые были глубоко напуганы некоторыми событиями из жизни культуры. У большинства же из нас, как я полагаю, разговор о куль­туре не вызовет болезненных чувств. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о куль­туре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на от­дельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей зани­мательностью. По-моему, разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

Концепция культуры позволяет поговорить об отноше­ниях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Как показано в последней главе, среди руководителей быстро растет интерес к „человеческому Фактору". Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание лю­дям. Это — третье ощущение, имеющее место при раз­говоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена, и это

147

и есть четвертое ощущение, возникающее при обсужде­нии культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффектив­ность исполнения, в KOfopof заинтересовано руковод­ство. Эта „странная перемена* представляет собой по­степенный переход от разговоров о культуре к размыш­лениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении — на по­вышение эффективности работы организации. Едва осоз­нав это, руководство, подталкиваемое штатными сотруд­никами, внештатными консультантами, книгами и рас^ сказами о других организациях, а также острым ощуще­нием необходимости, начинает рассматривать.органи­зационную культуру как "инструментуправления и се­рьезно прислушиваться к планам изменения этой куль­туры в более желательном направлении. Предмет оргл низационной культуры — одна из наиболее благовидны новых форм воздействия на организацию на бляжайшс время. Я же считаю, что это ненадежная вещь, которую мы слишком переоцениваем. Через несколько строк я дам свое определение культуры, и на основе этого определе­ния я хотел бы сказать, что изменить культуру органи­зации вряд ли возможно, а попытки добиться^:этого толь-", ко усилят существующую культуру гвьюовут-бовротив-ление. Ни в коей мере не защищая методы изменения культуры, я пришел к выводу, что в действительности проблема состоит в том, что все большее число органи­заций страдают от отсутствия какой-либо культуры^-а это ставит перед лидерами Ти руководителями совсем иные задачи, чем „поиск способов изменения организа­ционной культуры". И в качестве первого шага я должен четко разъяснить, что же представляет собой то, что мы называем культурой.

Еще одно определение культуры

Определений культуры имеется немало. Мы интуитив­но чувствуем, что такие понятия, как „личность" или „об­щение" приближаются к чему-то очень важному в опре­делении культуры, но это „что-то" настолько расплыв­чато, что его определения так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. С каждым новым поворотом калейдоскопа картинка меняется; и чем больше опреде­лений культуры, тем свободнее каждый новый автор при­думывает собственную версию. А вот и моя: „Культура..— это система отношений, действий и артефактов, которая

148

_IP"

выдерживает испытание временем и формирует у чле­нов данного культурного сообщества довольно уникаль­ную общую для них психологию".

Я подчеркнул ключевые фразы этого определения, ко­торые мы не должны забывать, если действительно го­ворим о культуре, а не о какой-то иной совокупности, которая хоть и не является случайным скоплением чего-то, но еще не выкристаллизовалась в достаточной сте­пени. Особенно важна здесь, на мой взгляд, уникальная общая психология (УОП). Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам куль­туры, и различные УОП могут привести к тому, что объ­ективно идентичные отношения, действия и артефакты имеют совершенно разный смысл. По уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, — мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут а не замечать этого. Если бы куль­туры не имели своих „уникальных, черт", мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. „Общность", возможно, более очевидна; это — трудноу­ловимое сходство всех членов одной культуры, которое позволяет нам утверждать, что они принадлежат одной и той же культуре. Особое значение я придаю „психоло­гии". Здесь я имею в виду не просто внешние общие чер­ты; я говорю о глубинной общности мышления и чувств, восприятия и оценок. Культура идет в глубины психик, в противном случае это не культура. Именно психиче­ская общность позволяет членам одной культуры чув­ствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто членом этой культуры не является.

Поиск смысла культуры

Чем больше смысла мы находим в культуре, тем луч­ше понимаем, что задача культуры — помочь нам осоз­нать самих себя и друг друга. Точнее, в этом нам помо­гает не абстрактное понятие культуры, а все конкретные „отношения, действия и артефакты", которые составляют культуру. Все эти знакомые нам проявления культуры ^в процессе нашей жизни образуют бесконечное разно­образие сочетаний и групп. Наиболее обычные повсед­невные проявления, воспринимаемые как должное, су­ществуют в рамках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимания до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим стра­нам или при общении в своей собственной стране с груп-

149

п ами людей, чья УОП отличается от нашей. Такие группы внутри общества — группы по профессиям, увлечениям, политические и религиозные группы, и, конечно, жители отдельных географических районов (например, Минне­соты) — могут быть сильно разграничены, как различ­ные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру, если к вей не под­ходит моя формулировка. Во всех этих ситуациях мы чувствуем острое различие между своей собственной культурной перспективой и культурой любой группы людей с другой УОП.

Когда группа руководителей говорит об организаци­онной культуре, то они руководствуются собственной УОП и нормами, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей границы организаций и за­щищающей все, что помогает руководителям лучше по­нимать и контролировать свою организацию (см. главу 5). Далее они опираются на нормы более широкой куль­туры образованных слоев, которая включает в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказы­ваемся; определяет стандарты мышления и словарь, ко­торым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов; и устанавливает критерии ценностей. Разговор о культуре опирается на нормы еще более ши­рокой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нь шими организациями с максимальной эффективностью особенно теперь, во времена глобальной конкуренции. Безусловно, этим не органичивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл обсуждению проблем организационной культуры, под-твержадет его рациональность.

Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Уточнение ценностей, о котором я писал в 3-й главе, воз­можно только при наличии достаточно обширной общей культуры, которая позволит вести дискуссию о различ­ных ценностях. Все, что руководители могут сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко говорим о необходимости изменения в организационной культуре. Невозможно просто сесть за стол и изобразить на чистой грифельной доске, какой должна быть куль-

150

тура организации. Даже те, кто не является членом дан­ной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры, и видят в соответственном свете то, что могут увидеть в данной организации, и те изме­нения, которые они могут вообразить. Далее, говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его УОП. Правда, обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы, типа „передавать больше власти подчинен­ным", „уделять больше внимания новшествам" и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как систем­ные изменения и, конечно, они исключают какое-либо вмешательство в их собственные УОП. Иногда консуль­танты или наблюдатели со стороны могут прийти к вы­воду, что в данной системе руководства нужно изменить УОП. Но понять — это одно, а дать такой совет — это совсем другое. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для этого компетентностью и му­жеством. Тот, кто берется изменить „уникальную общую психологию" американской команды руководителей, ста­вит перед собой неимоверно трудную задачу. Более под­робно об этом мы поговорим в 11-й главе.

Истинное изменение в культуре — это системное из­менение на глубоко психологическом уровне, затрачива­ющее отношения, действия и артефакты, сформировав­шиеся за довольно длительный период времени. Те изменения, которые проводятся в большинстве органи­заций, лежат на более поверхностном уровне, чем ре­альные перемены в культуре. Ничего плохого в этом со­бственно нет, но если такой процесс называть „измене­нием культуры", то предполагается, что в результате та­кого вмешательства произойдет изменение УОП членов организации, причем в нужном направлении. На самом же деле никакого изменения психологии не происходит. Вместо этого, УОП по-прежнему будет определять дея­тельность членов организации, только теперь с учетом некоторых организационных изменений. Уникальная об­щая психология будет игнорировать большинство этих изменений, слегка приспособится к тем, которые пока­жутся ей не слишком обременительными, и окажет со­противление всему, что будет противоречить ей самой.

Уверенность в том, что УОП можно манипулировать, направлять и включать в процесс ее собственной транс-Ф°рманции, — это одна из самых навяздивых-идей, ви-

151

\У

[ j

тающих нынче в управленческой среде. Если руководи тели считают, что вмешиваются в УОП организации, ■ на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разе чарование. Что еще хуже, руководители не оставляют по пыток побороть существующую УОП, потому что bojmho-гих американских организациях уникальная общая пси­хология коллектива плохо приспособлена к условиям „постоянно бурлящей воды". В этих попытках руководи ство начинает действовать с византийской хитростью и гибкостью или же, наоборот, все чаще применяет меры_ наказания и принуждения^В любом случае, если руко- [ водство 'убеждено в том, что УОП изменить необходимо, оно постепенно, но неуклонно_скатывается к тоталитар-j ному об^з£ мшплеквгя. Собственная псй^о^оТшГтаких руководителей отчасти соответствует психологии самой организации, но на нее сильно влияет УОП культуры аме­риканских руководителей, а она не просто предписывает, но и поощряет те крайние меры, о которых я говорю.

„Диалексическое" общество и реальные

изменения в уникальной общей

психологии

УОП всех культур и субкультур претерпевает изме­нения, НО ЭТОТ ПрОЦеСС раЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ НИКТО_Не_В_

состоянии контролировать и направлять. Условия „посто­янно бурлящей воды" в сочетании с технологиями и цен­ностями так называемого „века информации" дают нечто ~ совершенно новое, _в чем и заключается тот реальный вы­зов, о котором я говорил в начале главы.

Мой оснрвнои^тезис)состоит в том, что культура как заданная изначально система отношений, действий и ар­тефактов, создающая и питающая уникальную общую психологию, /умирает^ и мы превращаемся в общество, которое только и занимается тем, что комментирует все, что думает или делает. Эту страсть все комментировать я назвал „диалексической", потому что ее суть — рас­сматривать любые проблемы „с другой стороны", то есть диалектически, а ее основной принцип — считать, что на самом деле, все не так, как кажется на первый взгляд. Я прихватил также некоторую часть значения слова „dijslexia", ведь та культурная патология, о которой я го­ворю, сродни потере способности читать (а именно это означает слово „dijslexia").

Со времен второй мировой войны одним из героев

152

нашей культуры является „комментатор". Короче говоря, если все не так, как кажется на первый взгляд, и про­цветает страсть все „комментировать", то возникает не­что такое, что вряд ли когда-нибудь станет частью куль­туры. В атмосфере скотской грубости и копания в душах, такого безжалостно осознанного и самоаналитичного от­ношения действия и артефакты культуры никогда не об­ретают четкого смысла. Все, что начинает обретать силу, немедленно обесценивается: сначала анализами бесчис­ленных экспертов, настоящих и мнимых; затем паро­дией, включая все попытки упростить, стандартизиро­вать, а зачастую и пустить в оборот идею, метод или явление, и наконец, безразличием — когда теряется спо­собность серьезно воспринимать разнообразные отноше­ния, действия и артефакты культуры. Лучший пока­затель такого безразличия — способность американцев часами сидеть перед телевизором, не запоминая ни сути программ, ни содержания рекламных объявлений. У бро­совых телевизионных образов нет прошлого — только бу­дущее. „Что там дальше в программе?" — вот великий организационный вопрос американского вечера.

В диалексическом обществе мы производим на свет те­ории, интерпретации и комментарии Но тем или иным явлениям в тот самый момент, как только эти явления происходят. Можно сказать, что диалексия —^этр новая., культура, которая создает свои собственные отношения* Действия и артефакты и начинает создавать собственную психологию. В этом ключе дискутируется век информа­ции, постиндустриальное общество, „новая эра" и т.п. Но кто же ведет эти обсуждения? Все эти „новые эры" — это не только субъекты, но и объекты, и чем старатель­нее их превращают в объекты, тем менее вероятно, что они вольются в существующую УОП общества и посте­пенно будут способствовать его изменению. Уже в про­цессе создания этих макропонятий к ним применяется диалексическое мышление. Диалексическос мышление еще только возникло в голове читателя, а мы — я и, воз­можно, сам читатель — уже комментируем его, стараясь не дать ему эволюционировать в сторону замены уни­кальной общей психологии общества. Нет, диалексиче­ское общество не является новой культурой в том смыс­ле, который содержится в моем определении. Это — анти­культура, которая, конечно же, не нарочно, не позволя­ет отношениям, действиям или артефактам приобретать культурную значимость и обогащать УОП существу­ющих культурных сообществ. Диалексическое обще-

153

ство — это новое социальное явление, суть которого — подвергать анализу любые явления и ничего не прини­мать без доказательств.

Более того, отношения, действия, артефакты прошло­го, которые без всякого осмысления со стороны общества сформировали психологию каждого из нас, диалексиче-ское общество безжалостно выносит на поверхность, ана­лизируя, пародируя и лишая их смысла. Фрейд открыл неосознанное сознание, что, безусловно, стало эпохаль­ным событием, а его последователи нашли новые пути к тому, что лежит за гранью, и тем самым завершили его начинания. Фрейд просто показал, что так что-то есть; что нечто лежащее за гранью осмысления может оказывать глубокое влияние на то, что происходит в ре­альности, а все остальное — это история развития пси­хологии двадцатого столетия. И вот мы имеем массивную „индустрию знаний", которая ведет огромную работу во всех культурах и субкультурах, на всех уровнях — от глубоко личного до всеобъемлющих тенденций, влияю­щих на жизнь планеты в целом.

Диалексия и единый привычный поток действий

Функция культуры — создать и сохранить рамки, в которых происходят следующие циклы: 1) нам предла­гаются определенные действия; 2) мы можем выбрать из них те, что нам импонируют, 3) после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том, 4) что данная культура предложит определенный набор поступков и другим; 5) что эти дру­гие смогут ответить нам тем, 6) что будет нам понятно, и 7) что эта же культура затем предложит нам новые действия... и т.д. Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая — они диктуют нам, как заказать ленч в ресторане и как сделать предложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры — позволить нам, не задумываясь, воспроиз­водить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро ме­няющейся обстановке современных организаций появля­ется все больше „правил поведения", которые не обла­дают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как

154

к нему отнесутся люди, с которыми мы вступаем в кон­такт. Нам приходится изучать все более сложные ситу­ации мира „бурлящей воды", используя диалекснческие методы: к любой проблеме можно подойти „и с другой стороны", любое явление можно интерпретировать и так и иначе. Изучая эти ситуации, мы используем теорети­ческую и научно-исследовательскую литературу — сот­ни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, ко­торые должны помочь нам все обдумать. В лучшем слу­чае такое изучение можно назвать „планированием" и „размышлением". В худшем — „навязчивыми идеями^-Между „планированием" и „навязчивыми идеями" прохо­дит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерган­ный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея — это три­умф формы анализа над его содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь „идти по кругу". А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник — „принуж­дение". Если первая имеет дело с мышлением, то вто­рое — с действием. Принуждение — это постоянное воз­вращение к действию, основная цель которого заключа­ется не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а скорее в успокорении бурлящего, внутреннего мира. „Работомания" — наверное, наиболее распростра­ненная форма принуждения в работе организации. Диа-лексия в действии проявляется в виде такого поведения, которое мы называем „тушением пожаров". Во всех ор­ганизациях бывают кризисные ситуации, которые тре­буют особого стиля руководства. Но,_когда мы сталки­ваемся с определен1шм~стилем руководства? при котором ряд вопросов каждый раз решается так, словно ситуация кризисная, это означает, что в этом стиле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка ре­шений отошли на второй план.

Диалексия — это такое состояние, когда ум, тело и ДУХ охвачены навязчивыми идеями и принуждением. При этом нормальная, основанная на культуре связь ^Ме*ДУ мыслью и действием постоянно нарушается, от­рицается, оказывается отброшенной. Короче говоря, все нормы поведения и циклы поступков, которые действу­ющая культура позволяет нам использовать не задумы­ваясь, удается применять все реже, потому что перемены

155

в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать нечто вроде интеллектульного анализа, но он может привести к „дви­жению по кругу". Интересно, что „ситуационное управ­ление" в этом смысле можно понять как совет руково­дителю, не знающему, что делать, — просто некоторое время диалексически „походить по кругу"! Все деятели, работающие в социальной или организационной сферах, уже испытали ужасы навязчивых идей, „хождения по кругу" в собственных размышлениях о том, как спра­виться с ситуацией; беспокойство, чувство отвращения к самому себе, когда вы понимаете, что сами с собой иг­раете в „умственные игры", как мы их называем в диа-лекси ческом обществе.

Диалексия и приверженность делу

Изменение, постепенно проникшее в „уникальную об­щую психологию" культур и субкультур развитого мира, состоит в том, что люди, члены этих культурных сооб­ществ, становятся чересчур самокритичными и сомнева­ющимися во всем, то есть пришли к состоянию, которое я называю „диалексия", когда выражение „а с другой сто­роны" не сходит с уст. Вдобавок мир „постоянно бурля­щей воды" создает такое положение, когда каждый че­ловек диалексически справляется с бурлящей водой, в которой он оказался, но при этом любые два человека все менее уверены в том, что они находятся в одном и том же потоке бурлящей воды! Это мир бесконечного раз­нообразия, и это исе разнообразие усложняется в геоме­трической прогрессии. У людей возникает ощущение, что „все движутся в различных направлениях". В диалекси-1 ческом обществе очень легко сосредоточиться на своих проблемах и обсуждать их с другими, но крайне трудно | найти людей, которые хотели бы присоединиться к вам на деле — то есть принять сов!местную ответственность^¹ з каком-нибудь проекте или деятельности. (В иных слу­чаях вас устно заверят в своей приверженности к вашему делу и пообещают сотрудничество, но часто дальше та­ких устных заверений дело не идет.) Легко найти людей, которые будут много говорить, но трудно тех, кто возь­мется хоть что-то делать. В современной организации мы тратим миллионы часов, слушая информации друг друга о статусе того или иного объекта. Руководитель объекта просит дать ему совет или подсказать идею, но знает, что просить of помощи делом^не полагается.

Н екоторые руководители чувствуют, что они проводят все свое время на совещаниях. Диалексические разгово­ры — вот чем в основном заняты на совещаниях, и мил­лионы из нас прекрасно преуспели на этой стезе, и даже находят такие разговоры весьма привлекательными — особенно если подбирается приятная компания. Но ди­алексические разговоры никуда не ведут. Другое дело, когда обсуждения носят целенаправленный характер. Целенаправленный разговор стремится выйти за рамки совещания и заставить всех действовать. Проблема со­стоит в том, как перевести диалекеический разговор в целенаправленный. Диалексический разговор, как мы помним, ведут одержимые навязчивой идеей и побужде­ниями люди, которые считают, что они интенсивно ра­ботают над решением очень важных проблем, и которые не видят и не воспринимают иных связей между людь­ми, помимо служебных отношений, порожденных вне­шним фактором — работой в одной организации. Диа-лексия — это антикультура: она обосновывает нежела­ние стать приверженцем своей работы, нежелание глуб­же увлечься ею. Член диалексического сообщества очень озабочен мотивами действий и готов бесконечно размыш­лять о том, что же в действительности замышляют дру­гие. Член диалексического сообщества очень озабочен формальностями, а это приводит к тому, что „здесь" и „сейчас" приниматься за дело всегда оказывается „не к месту" и „не ко времени". Диалексия тщательно управ­ляет всеми чувствами, не допуская никакой сентимен­тальности: диалексическая любовь — не более, чем сер­дечность. Самое сильное диалексическое наказание — молчание; если ваш собеседник замолчал, значит, либо ему совсем скучно с вами, либо он злится, либо же про­сто вас ненавидит. А наивысшей диалексической похва­лы вы удостоитесь, услышав фразу „это интересно!".

В настоящее время идут бесконечные разговоры о том, как добиться большей ответственности и целеустремлен­ности в работе организаций, как заинтересовать работ­ника, сделать его патриотом объекта. Такие разговоры, как мне представляется, еще не впали в диалексию, но если диалексическое мышление будет распространяться все с той же скоростью, то вскоре мы начнем обсуж­дать, как заинтересовать сотрудников новыми задачами »^с другой стороны". Независимо от того, превращается ли разговор о задачах и идеях в диалексический, он на­правлен в ложное русло, если считается, что одними та-

157

кими разговорами можно привить приверженность тем или иным целям и представлениям. Диалексия уже из­менила культуру, УОП. Теперь диалексия позволяет лю­дям, принадлежащим к этой культуре, задавать следу­ющие вопросы:

„А почему я?",

„Повторите еще разок",

„А японцы так делают?",

„Это вам консультант посоветовал так поступить?",

„Разве мы уже не пытались это сделать раньше?",

„А это соответствует нашему уставу?",

„А где данные, удостоверяющие это?",

„А ведь этого нет в бюджете?",

„Разве мы все еще не понимаем нашу задачу?",

„Давайте-ка еще разок пройдемся по этому вопросу и посмотрим, как это выглядит?",

„Мало мне неприятностей!",

„Я только что прочитал что-то по этому поводу",

„Каждый год в это время у нас начинаются такие раз­говоры!",

„Что бы нам почитать по этому поводу?",

„Это обязательно надо вынести на повестку дня нашего следующего рабочего совещания!".

Все мы слышали подобные фразы. Все мы сами про­износили такие слова! Ведь это — обычный шумовой фон диалексического общества. Цель таких разговоров — еще глубже погрузиться в словесный водоворот подпунктов, исключений и тонких различий. В диалексической куль­туре мы пытаемся провести одно различие при помощи других.

Университеты — вот единственные организации, чьей целью является проводить одни различия посредством других. В большинстве других организаций различия проводятся только с определенной целью, добиться яс­ности, кто именно и что именно собирается сделать и с какой целью. Как заметил Харлан Кливленд: „Руковод­ство большой организацией потребует массы разговоров: нужно попытаться учесть интересы всех и тем не менее выработать оптимальные решения и добиться их выпол­нения. Работа не начнется, пока все заняты уточнением разногласий. Работа начнется тогда, когда все сядут за стол, желательно круглый, и постараются достичь согла­сия, сблизить людей, а не разделять их" (Cleveland, 1972, стр.84).

Это высказывание предусматривалось как приглаше-

158

ние к действию, в некотором роде призыв к оружию, но боюсь, что оно стало лозунгом в диалексической управ­ленческой культуре, где обсуждение целей и задач при помощи вышеперечисленных фраз подменяет собой ре­альное выполнение задач и достижение целей. Когда группа обсуждает цели и задачи, она делает это так, словно обсуждает фамильные драгоценности. Диалекси-ческое обесценивание таких дискуссий неизбежно, при­чем все понимают, что необходимо координировать свои действия другими людьми. Диалексия дискредитировала большинство форм и ценностей, унаследованных нами из прошлого, и диалексия не дает новым формам и ценно­стям стать обычными общепринятыми принципами, на которых можно основать такие координированные дей­ствия. Диалексия читает вышеприведенную цитату из Кливленда и замечает: „Интересно. Давайте-ка прорабо­таем эту идею!" или „Давайте попросим его выступить на нашем следующем семинаре!"

Диалексия является одним из основных условий, час­тью современной УОП. Читатель, может быть, уже понял, что диалексия в определенном смысле — роскошь. Это совершенно неэффективная система, но приблизительно до середины 70-х годов руководителям удавалось исполь­зовать ее, не нанося слишком явного ущерба. В амери­канском обществе существует два источника этой роско­ши: один внешний — в атмосфере конкуренции, а дру­гой внутренний — глубоко в душе человека. „Организа­ция" — это поле или границы, в которых реальная энер­гия людей получает возможность реализации и сталки­вается с внешними угрозами.

Многие комментаторы отмечают, что организации ин­дустриальных западных стран испытали период расцве­та после второй мировой войны, когда расширялись рын­ки сбыта, было много дешевого сырья, огромная часть общественных средств перекачивалась на нужды оборо­ны и т.п., общество наслаждалось относительным поли­тическим и экономическим спокойствием. Все это пол­ностью исчезло за последние двадцать лет, хотя многие руководители еще не осознали этого.

Но лишь немногие комментаторы заметили, что вторая часть уравнения — подлинная реальная энергия сотруд­ников организаций — также заметно подверглась эрозии за последнюю четверть века. „Безволие", „духовная не­состоятельность", „культура самолюбования" (Lasdi, 1979), „стремление к одиночеству" (Slater, 1970), „век бес-

159

покойства" (Auden, 1947) — вот какого рода фразы мы слышим. Однако все это не так часто проявляется в спо­собности человека участвовать в жизни организации к выдерживать условия „постоянно бурлящей воды". Одна из основных причин, почему такие выводы о бедственном положении личности в обществе не применялись к со­трудникам организаций, кроется в том, что сотрудники организаций всегда очень старались держаться вместе на работе. В наше время стрессы и трудности на работе стали совершенно очевидными, о них много пишут, но эти же стрессы и трудности существовали и раньше, про­сто никто не относился к ним всерьез.

Мы живем в век все возрастающего давления однов­ременно извне — давление глобального сЪциально-эко-номического, политического и экологического кризиса, и изнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организаций* В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискре­дитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действо­вать вместе. И здесь наблюдаются высокотехнологичные и диалексические процессы общения и решения проблем. Давление, которое испытывают эти организации, делают их еще более приверженными техномании и диалексии, которые теперь являются основными элементами УОТ1 руководства. Экспертные системы, искусственный интел­лект, компьютерные сети — вот последние игрушки техномании. Семинары неспециалистов, позволяющие взглянуть на проблему со стороны, мастерские духовно­сти — вот новейшие арены деятельности диалексии. Этот процесс не является обязательным или необходимым для общества; более того, если техномания и диалексия по­бедят в своем стремлении облегчить и обновить жизнь организаций и людей, то абсурдность и болезненное со­стояние общества только усугубятся и разовьются вглубь.

Читатель, наверное, заметил, что техномания и диа­лексия питают и укрепляют друг друга. Продиктованные техноманией решения проблем приводят к неожиданным негативным последствиям, порождая странные исследо­вания, все более осторожные анализы, отсрочки и пере­рывы и другие диалексические действия, которые вы­зывают нетерпение и стремление принять новые, бы­стрые и необдуманные решения, подсказанные технома-

160

н ией. В оставшихся четырех главах я расскажу о том, как руководитель может избежать этих двух неадекват­ных и неэффективных методов руководства. А в этой главе, надеюсь, мне удалось показать, что те, кто хотел бы „изменить культуру организации", имеют перед собой гораздо более сложную задачу, чем им кажется.

93