Глава 7 Парадокс Сатчмо

_в

той или иной степени все главы книги говорят о „вепознании", „отказе от знания". Мы слышали это много раз, практически никогда не осмысливали. Данная глава целиком посвящена этому вопросу. Я озаглавил ее „Пара­докс Сатчмо". Еще Луи Армстронг с потрясающей про­стотой высказался о парадоксальной сущности „позна­ния": „Если вы спрашиваете, что такое джаз, вам никог­да ие узнать этого" (Barlett's Familiar Quotations, 1968, стр.!046). По иронии судьбы это высказывание обычно цитируют, чтобы передать загадочность и неуловимость какого-либо явления, оно фактически стало риториче­ским приемом завершения обсуждения сложного вопроса. Это как бы констатация того, что человек, задающий вопрос, — совершеннейший олух, если думает, что такую сложную вещь можно легко объяснить. Но, по-видимо-сти, добросердечный Армстронг совсем не собирался изрекать истину, а сказал так просто, от избытка пере­полнявших его профессиональных знаний и чувств, и от полной беспомощности объяснить, что это для него само­го значит.

Из нижеприведенной цитаты Честера Барнарда можно понять, почему Парадокс Сатчмо фигурирует в этой книге:

Функции управления, обычно выделяемые, чтобы их можно было описать, и являющиеся' основой функциональной специализации в организации, сами по себе не имеют собственного существова­ния. Они являются частью процесса, называемого организацией. Этот процесс и в более сложных организациях, и в простейших является целиком сферой деятельности руководителей или лидеров. Используемые средства в значительной степени

104

представляют собой конкретные, логически опре­деленные действия, но основной частью процесса является восприятие организации и всего к ней относящегося как единого целого. Это выходит за рамки чисто интеллектуальных методов и выяв­ления факторов конкретной ситуации. Здесь всту­пают в силу такие понятия, как „чувство", „суж­дение", „ощущение", „пропорция", „баланс", „со­ответствие". Это становится скорее предметом искусства, а не науки, и понятием скорее эстети­ческим, чем логическим. И поэтому оно узнается, а не описывается по. своим результатам, а не при помощи анализа (Barnard, 1938, стр.235). Я считаю, что это замечательное высказывание до­стойно постоянного перечитывания и размышления. К сожалению, оно не вписывается в его общие концепции в области менеджмента. Мы думаем о нем исключительно как рационалисте, поставившем менеджмент на „солид­ный теоретический базис". То есть мы как бы запомнили только первую часть вышеизложенной цитаты. Действи­тельно, Барнард внес неоценимый вклад в открытие таких понятий, как „логически определенные конкрет­ные действия". Но он не остановился на этом, а заявил, что не менее необходимо и нечто другое, а именно: „восприятие организации и всего к ней относящегося как единого целого". Теория развития и передачи таких по­нятий, как „чувство", „суждение", „ощущение", „пропор­ция", „баланс", „соответствие" значительно менее развита (если вообще существует), чем теория „интеллектуаль­ных методов и приемов выявления факторов ситуации". И спустя пятьдесят лет, как Барнард написал эти строки, мало что изменилось: мы узнаем нечто, когда видим, но не можем выразить словами достаточно точно.

Не будет преувеличением сказать, что во всей литера­туре о менеджменте нет более четкого высказывания о том, что меня интересует. Меня восхищает идея поиска более совершенных способов выражения мысли об „осо­бой обязанности", и в то же время меня восхищает огромное разнообразие способов выполнения этой обязан­ности реальными людьми в реальных ситуациях. Эти два момента переплетаются: чем точнее мы выражаем свои мысли о данном предмете, тем яснее видим его суть, и тем совершеннее становится наше концептуальное вос­приятие и способность обучать других.

Оба измерения — говорить и делать — охватываются Парадоксом Сатчмо. Собственно, об этом говорится и в

105

конце цитаты из Барнарда. Чувства, суждения и ощуще­ния как теоретика, так и практика трудно выразить словами. По выражению Нормана Мэйлера (Norman Mailer, 1971, стр.124), они находятся где-то „на самой грани словесной системы". Теоретику, конечно же, хоте­лось бы четко объяснить сущность этого „эстетического" аспекта. Для практика еще более важно донести свое видение и стратегию до других членов организации. Как раз этот аспект проблемы — общение — Барнард не рассматривает.

В настоящей главе рассматривается влияние Парадок­са Сатчмо именно на практиков. В следующей главе я рассуждаю о руководстве и менеджменте как об „испол­нительском искусстве" и значении Парадокса Сатчмо в этом процессе. Ключевой темой данной главы будет зада­ча разъяснения менеджером или руководителем смысла и значения целей организации ее членам в условиях „постоянно бурлящей воды", где смысл целей постоянно меняется или подчас вступает в противоречие с новыми событиями. В 3-й главе я ввел для этого процесса поня­тие „выявление целей", основная задача которого видит­ся в достижении ясности, консенсуса и выполнении обя­зательств. В этой главе „выявление целей" рассматрива­ется во взаимосвязи с Парадоксом Сатчмо.

Различные формы Парадокса Сатчмо

Мне хотелось бы начать с более подробного обсужде­ния, что же такое Парадокс Сатчмо. Вот некоторые повседневные примеры:

72. Дети обычно шумно, весело и совершенно непонятно рассказывают о таких простых вещах, как проведенный в школе день. Это происходит исключительно из-за их неспособности „слышать свою историю ушами других". Однако дети не являются исключением в этом смысле.

73. Очень часто встречающееся проявление парадокса, когда кто-нибудь в незнакомом нам городе объясняет дорогу, и в конце концов мы понимаем, что объясняющий просто не отдает себе отчета, насколько мы не ориенти­ руемся^ и соответственно все его объяснения строятся на неправильных предпосылках.

74. Еще один характерный пример — попытка следить за ходом игры, точно не зная ее правил. Ведь не зная схемы, по которой строится игра, невозможно понять отдельные действия. Болельщики вокруг подбадривают игроков или тяжело вздыхают, а вы не возьмете в толк,

106

в чем дело. Попытки объяснить, что же происходит на самом деле, обычно оказываются совершенно невразуми­тельными.

75. Врачи, адвокаты, автомеханики, а также всевозмож­ ные инструкции славятся тем, что дают указания и объяснения, которые мы не можем понять.

76. Хотя всевозможные указатели в общественных ме­ стах и автодорожные знаки по большей части удовлетво­ ряют общественные потребности, тем не менее, наверное, у каждого из нас накопился достаточный опыт знаком­ ства с дорожными знаками и указателями на дорогах или в аэропортах, настолько двусмысленными, что можно сойти с ума.

77. Парадокс Сатчмо стал настоящим бедствием для межкультурных связей. Даже если мы отдаем себе отчет в том, как опасно слишком многое принимать на веру в своей культуре, мы склонны недооценивать то, что скры­ вается даже за самой простой фразой о соседней культу­ ре. По-настоящему мы начинаем это осознавать, только когда передаем или, что еще сложнее, получаем инфор­ мацию через культурную границу.

7. В организационной жизни достаточно примеров. Ведь не для кого не секрет, сколь многочисленна ар­ мия экспертов в организациях, продолжающих выраба­ тывать политику и сочинять методики, которые не могут понять ни менеджеры, ни другие сотрудники. Так и слышится: „О чем же все-таки эта памятная записка?" Люди уходят с собраний, почесывая в затылке и недоу­ мевая, что же все-таки хотел сказать шеф.

Думаю, что подобных примеров достаточно, чтобы показать, в чем суть дела, и, несомненно, читатель при­помнит множество собственных. Во всех случаях мне хотелось найти общий язык с читателями, а отнюдь не сбить их с толку. Во всех случаях прослеживается общая канва: 1) человек, обладающий специальными глубокими познаниями или непосредственным опытом, пытается передать их другому лицу; 2) ему это не удается или удается лишь после нескольких неудачных попыток, недоуменных взглядов и взаимного разочарования; 3) это происходит из-за того, что наш носитель знаний не представляет себе, каким видится мир человеку, не име­ющему его знаний; 4) а человек, не имеющий опыта, затрудняется сформулировать вопрос, который дал бы понять, что между ним и знатоком нарастает недопони­мание. Обладатель знаний не может даже войти в поло-

107

жение незнающего. Это происходит из-за того, что он не может постичь природу своих знаний. „Смысл есть кон­текст" — один из старинных постулатов из области семантики. Вез знания контекста даже совершенно оче­видные и простые высказывания могут озадачить чело­века.

Столкнувшись с необходимостью объяснить Парадокс Сатчмо, я написал стихотворение, которое, возможно, поможет передать его суть:

Жалоба непрофессионала

Вы понимаете нечто, а я нет. Вы понимаете, что я не понимаю, но Вы не понимаете, что именно я не понимаю. Я понимаю, что я не понимаю, но Я не понимаю, что именно я не понимаю. Но вы не только не понимаете, что именно я не понимаю, Вы не понимаете, как вам самим удалось это понять. Вы не понимаете, что понимаете больше меня, Но не понимаете, на сколько больше, и Не понимаете, как вам снова стать простым, как я. Я понимаю, что вы понимаете больше меня, но Считаю свои знания не примитивными, а скорее сумбур­ными.

Ведь я не могу вам объяснить просто, Что именно я не понимаю и Что бы вы мне помогли понять. У нас с вами затруднение.

Если б только мне понять то, что вы понимаете, и Если б только вам понять, что именно я не понимаю.

Парадокс Сатчмо порожден взаимосвязанными аспек­тами познания: во-первых, факты и идеи существуют и обретают смысл лишь в больших структурах; и во-вто­рых, сумевшие постичь эти структуры, не представляют, как им это удалось, и не умеют взглянуть на мир заново, отрешившись от своих познаний, и не знают, как пере­дать свое „макровидение" другим.

Исключительная компетентность высшего руководства

В течение многих лет мы не уставали повторять, что видение „общей картины" — исключительная прерогати­ва руководителей высшего ранга. В последнее десятиле­тие в моду вошел новый термин — парадигма и, соответ-

108

ственяо, проблема смены парадигм членами организа­ции, в особенности руководителями. Собственно, этому посвящена 1^я глава, и может показаться, что моя мета­фора о „постоянно бурлящей воде" — это попытка ввести новую парадигму. Но мне кажется, что я достаточно ясно показал, что структуры, глобальные картины, парадиг­мы не могут сменяться по воле случая. Ведь они не только глубоко входят в наше сознание и тесно перепле­таются со всеми другими формами функционирования менталитета, но и обычно активно поддерживаются из­вне бытующими социальными нравами. Великим дости­жением может считаться способность выходить за опре­деляющие контуры своей структуры и воспринимать мир глазами обладателей других структур. Поэтому исклю­чительной компетенцией и обязанностью высшего руко­водства является доведение до каждого глобальной кар­тины.

Через всю эту главу проходит вопрос, как лидерам удается так выбирать цели, чтобы ясность, консенсус и обязательства не утонули в „бурлящей воде". Говоря о Парадоксе Сатчмо, мы приходим к выводу, что на уров­не структур, глобальных картин и парадигм возникает весьма специфический вид общения. К сожалению, этой проблеме не уделялось должного внимания в литературе, посвященной менеджменту. Авторы, похоже, считают, что члены организации должны быть „осведомлены о целях и задачах" или „имеют общее представление". То есть в основе обязательно должны лежать цели, общее представление или генеральная линия. Они естественно шире, гибче и метафористичнее, чем повседневные ин­струкции. Скорее это эмоциональное выражение личных ценностей высшего руководства, а пе технические руко­водства. Это обычные высказывания о целях организа­ции. Я же хочу остановиться в этой главе на весьма сложной проблеме общения.

В 14-й главе рассматривается содержание представле­ний, целей, структур и парадигм, в данной же главе меня интересует лишь процесс их передачи. Ведь несмотря на то, что мы называем Парадоксом Сатчмо, несмотря на мое стихотворение и все примеры, я прекрасно знаю, что людям приходится буквально „продираться", как сквозь дебри, от непонимания к взаимопониманию.

И, пожалуй, наиболее часто встречающимся методом, во всяком случае, наиболее распространенным среди вы­сокопоставленных руководителей, является сила. Мы

109

просто навязываем свою точку зрения до тех пор, пока намеченные нами индивиды или группа не согласятся с нашим вариантом истины. Часто этот процесс идет с большим шумом и даже яростью. Подчас сопровождается даже угрозами — „железный кулак в бархатной перчат­ке". Фигурируют здесь и взятки, и подавление любого инакомыслия, последнее особенно характерно для тота­литарных режимов, но небезызвестно и в Америке. Ис­пользуются все средства для подкрепления своих взгля­дов, в том числе и ценности, перечисленные в 3-й главе, которые могут выступать как часть пропагандируемых мнений.

Непрерывное массированное распространение партий­ной линии или философии для наполнения содержанием ежедневной деятельности в конечном счете дает резуль­таты или создает их видимость. Должны ли мы искать другие методы? Я считаю, что мы должны сделать все возможное, чтобы исключить из данного процесса при­нуждение. Нам не хочется становиться жертвами наси­лия, и это накладывает на нас обязательство не призы­вать к применению этого метода, как бы это не было заманчиво. Если людей принуждают, они становятся странными и непредсказуемыми, и особенно странными, если принуждение совершается на идеологическом уров­не. Если этот процесс развивается, или сохраняется такая видимость, руководители в конце концов окажутся перед лицом группы или организации, догматично при­держивающейся цели или представления, которые, без сомнения, устареют в мире „бурлящей воды"., Станет необходимым новый процесс насильственного „разучива­ния — переучивания", отрешение от прежних знаний и овладения новыми для того, чтобы цель продолжала существовать. Но все дело в том, что в мире „постоянно бурлящей воды" невозможно достичь цели без творче­ства, инициативы и воображения. Конечно, можно до­биться слепой лояльности текущей доктрине. Но хотим ли мы этого? С другой стороны, если цель не удается достичь насильственно, то организация, потеряв цель и направление, раздираемая противоречиями, в лучшем случае проявляет плохо координируемую деловую актив­ность, а в худшем — отвратительные бунтарские настро­ения. Поэтому, тщательно все обдумав и представив насильственный путь достижения глобальной цели, убеждаешься, что это внешне эффективная, но глубоко ошибочная стратегия.

ПО

Н екоторые ненасильственные альтернативы

В 5-й главе я рассуждал о том, что означает „настро­енность на парадокс". Это безусловно имеет непосред­ственное отношение к проблеме отказа от прежних зна­ний и структур и овладения новыми. Как я отмечал, парадоксы существуют лишь в четко определенных рам­ках, причем часто мы сами этого не знаем. Чтобы понять суть парадокса, необходимо понять, в каком обрамлении он существует. Вопрос в том, какие умственные усилия требуются, чтобы понять основополагающую структуру или организующий принцип знания. Обрамление — это нечто само собой разумеющееся. Выполняя функцию наполнения идей конкретным значением, оно не может само по себе быть проблематичным или уж, во всяком случае, не таким проблематичным, как идеи. Но в том-то как раз и проявляется непредсказуемость „мира постоян­но бурлящей воды": обрамление становится проблема­тичным. По существу, оно во многих случаях безнадежно раздроблено, и прежние связи уже невозможно восстано­вить. Я думаю, что именно это значение вкладывалось в метафору Эмери и Триста о „почве, которая уходит из-под ног" (Emery, 1969, стр.249). Ведь все становится относительным: основополагающие рамки, парадигмы, глобальные картины. Перед нами встает задача понять, как создаются эти рамки, как осуществляется их взаи­мосвязь и как мы их трансформируем в своем сознании и в сознании других.

Парадокс Сатчмо в данной ситуации несет функцию (неподтвержденной) гипотезы: возможно, подобный ва­риант нереален. Может быть, разумнее помалкивать? Я не уверен в этом и, безусловно, в таком же положении находятся руководители и менеджеры, которые не могут себе позволить роскошь во все верить. Но я в то же время абсолютно уверен, что мы не можем передавать наши мысленные образы обычными методами, используя при­вычную смесь убеждения, логики и обаяния, снизошед­шего на нас в данный момент. Необходимо больше раз­мышлять о происходящем, поскольку, как я полагаю, феномен „уходящей из-под ног почвы" влияет как на передачу новой глобальной картины, так и на ее внутрен­нее содержание.

В некотором роде все принципы „успешной передачи" относятся к проблеме обсуждения основополагающих ра­мок. Это, собственно говоря, процесс уточнения ценно-

111

стей, но на новом, более фундаментальном уровне. Это исследование всей системы ценностей, а не ее отдельно взятых компонентов.

Процесс обсуждения должен проходить при благопри­ятных обстоятельствах. Но об этом легко говорить теоре­тически. В Северной Америке психология менеджера настроена на четкую техническую передачу в рамках установленной повестки дня, с тем чтобы кто-нибудь руководил обсуждением, „не давая сбиться с пути", опре­делял выводы и предстоящие действия. Пример тому — военные брифинги, по сути, глубоко парадигматичные, причем сами военные считают, что их деятельность уже не вмещается в эти узкие рамки. Было бы даже интерес­но исследовать, сколько раздражения вызывает в амери­канских организациях система обсуждений по весьма ограничивающим канонам. Наверняка, миллионы менед­жеров ежедневно выходят с совещаний, недовольные поверхностным характером разговора и удрученные по­стоянным увиливанием от насущных проблем. Но о на­сущных проблемах говорить действительно трудно: они касаются сути нашей деловой активности, событий, про­исходящих вокруг нас, и перспектив нашей организации.

Этими вопросами пытаются заниматься в рамках так называемого стратегического руководства. Но даже целе­направленный разговор на этом уровне легко соскальзы­вает в привычную колею. Подвергать сомнению чьи-нибудь жизненные устои — значит причинить боль. И как бы умело это ни делалось, это всегда болезненно. И, видимо, это неизбежно будет всегда (см. Vail), готовится к печати).

Проведение загородных совещаний стало обычной практикой для тысяч организаций (хотя надо признать, для многих организаций это остается загадочным дей­ством). Но живописные окрестности могут стать подхо­дящим местом для обсуждения основ и структур в том случае, если члены организации не забыли оставить в офисе официальную одежду, а заодно с ней и все фор­мальности, и если они действительно хотят, чтобы об­суждение носило более свободный характер, без требова­ний „обязательного выполнения принятых решений". Собственно, это главный показатель, действительно ли группа использовала предоставленный ей шанс свободы. Если ее целью было более глубокое изучение взглядов друг друга, то данное мероприятие можно считать прова­лившимся настолько, насколько над людьми довлеет

112

необходимость вынести с этих совещаний что-то полез­ное. Проводя подобные совещания, я очень хорошо пони­маю, что участники часто чувствуют себя обязанными взять с собой „домой" идеи, которые они могли бы неза­медлительно применить. Некоторым даже приходится по возвращении писать отчеты и распространять в своей организации полученные на совещании материалы. Все это, конечно, отвлекает от вдумчивого разговора и раз­мышлений, необходимых для созерцания общей большой картины.

В более непринужденной обстановке, будь то в офисе или за городом, мы, если хотим, можем позаимствовать чужую точку зрения. Нам не надо вовсе при этом протал­кивать свою. Нам, наоборот, необходимо как бы на рас­стоянии посмотреть на свою организацию с новых точек зрения. Какой, например, организация видится своим основным заинтересованным лицам. Может быть, их гла­зами легче представить, какой должна быть новая игра и как в нее играть? Для того чтобы встать на их точку зрения, нужно либо использовать исследовательский ме­тод, либо воспользоваться воображением и актерскими приемами, а может быть, и тем и другим.

Почему, собственно, заинтересованные лица не могут стать частью процесса, ведь их тоже „качает" в „бурля­щей воде"?

В 4-й главе я говорил о „формировании границ совер­шенного исполнения" как о ключевой функции в сложной системе современных организаций. В данной ситуации я хочу обратить внимание на необходимость научиться жить на стыке идей, сравнивая, сопоставляя и интегри­руя их. Наши традиционные парадигмы имеют тенден­цию к закрытости. Наиболее открытой из известных систем идей следует считать эмпирическую науку, но даже у нее доминирующие организующие принципы, „со скрипом" подлаживающиеся к происходящим изменени­ям (Kuhn, 1962). Все представления о людях и организа­циях носят более закрытый характер, и поэтому так трудно бывает представить иные пути руководства, управления, определения ответственности, взаимоотно­шений с людьми, чем те представления, с которыми мы выросли. Поэтому так важны перечисленные в 1-й главе мифы об управлении: большинство из нас не может точно сказать, откуда к нам пришли эти мифы; ведь они всегда были с нами. Тем не менее их уже уносит „бурлящая вода".

„Практика, практика и только практика" — было глав-

113

ным девизом одной весьма преуспевающей компании. Однако, когда дело доходит до обсуждения „основной цели", „общего видения", „определяющих контуров" и т.д., многие организации забывают об этом. Во-первых, отсутствует концепция практики, то есть подобное рас­суждение не рассматривается как процесс приобретения знаний. И уж конечно, отсутствует концепция многократ­ной практики. Но мы говорим о деятельности, которой большинство из нас особо не занималось и суть кото­рой — размышление о весьма тревожащих нас вещах. В такой ситуации довольно забавно выглядят наши неук­люжие попытки взять на себя ответственность за плав­ный переход к новому пониманию глобальной картины на будущее, да и сами мы выглядим глупо. Если Ральф Сью (Ralph Siu, 1980), изобретатель „китайского бейсбола", прав, то в природе этой игры заложена необходимость постоянного обсуждения ее сути, что делает всех участ­ников вечными учениками. Ничего страшного, если мы будем в этой игре выглядеть смешно, иначе ее не сыгра­ешь.

Кроме того, в процессе непринужденного созерцатель­ного обсуждения глобальной картины мы должны макси­мально использовать доступные источники информации. Мы можем смотреть видеокассеты и фильмы, проигры­вать музыкальные записи, делать коллажи на стенах. Мы можем строить физические модели происходящего или писать об этом стихи. Мы просто можем побыть одни, размышляя или читая книги, до которых просто никогда бы не дошли руки в ежедневной текучке. Можно более непривычно проводить время — наблюдая восход солнца или дремать. Короче, мы можем более полно использо­вать поистине невероятный диапазон каналов общения с окружающими нас людьми и предметами. Я назвал обще­ние посредством множества каналов медиа-свободой. У нас есть и возможности, и ресурсы для подлинной медиа-свободы. И настоящая трагедия состоит в том, что наша культура всегда считала это явление не чем иным, как развлечением. Мы говорим сейчас о неокрепших идеях и методах, посредством которых люди стараются объеди­нить мир и сохранить здоровье и здравомыслие.

В соответствующих условиях мы можем получить поистине новые структуры или точки зрения на некото­рые общие ситуации и проблемы. Мы можем испыты­вать хорошо известное чувство, вызывающее восклица­ние „ага!". Все это свидетельствует о том, что Парадокс Сатчмо не мешает нам разделять идеи других. И это

114

„ага!" означает, что происходит нечто вроде проникнове­ния, в результате чего мы обретаем иное качество. Нам открываются прежде неведомые перспективы. То, что когда-то казалось интересным, может теперь показаться обычным или даже скучным, а то, что раньше казалось загадочным, жутким или просто несуществующим, те­перь стало интересным. Любопытно, что не так уж много известно о психологии проникновения. Этот важный про­цесс общения проходит без явных внешних проявлений. Однако взаимное проникновение организационных пред­ставлений я назвал „явной нереальностью". Собственно, этой мыслью я хотел бы закончить эту главу.

„Явная нереальность" — это отказ от идеи внешнего эталона истины, по которому мы равняем наши структу­ры и представления. Я называю это „нереальностью", поскольку это противоречит философскому пониманию реализма, признающему существование объективной ре­альности, независимо от нашего сознания и восприятия. Объективно говоря, аргументы в пользу реализма очень сильны, и я отнюдь не пропагандирую иррациональность сознания. Но в практическом плане мы имеем всего лишь взаимные перспективы, и у нас нет внешнего стандарта истины, лишь множественность мнений, из которых мы можем выбирать. „Явная нереальность* подразумевает, что реальность — это „социальная конструкция" (Berger и Luckmann, 1967) и что главная непосредственная про­блема общения людей в конкретном временном измере­нии — это создание общности представлений и ощущений (см. главу 4). Мы не сможем осуществлять успешное проникновение, если при этом говорим себе что-нибудь вроде: „Вообще-то он может ошибаться", или „Сомнева­юсь, что она все выложила без утайки", или „Их манера небрежно обращаться с фактами всем известна". Эти и подобные оговорки затрудняют понимание позиций дру­гого человека или группы людей, в то же время они исходят из того, что, поскольку где-то существует внеш­няя истина, то мы должны с опаской относиться к лич­ным взглядам и оценкам.

Называя это общностью представлений и чувств, я хочу заметить, что множественность точек зрения долж­на рассматриваться максимально полно, гибко и осто­рожно. „Чувства", „суждения", „ощущения", „пропорция", „баланс", „соответствие", по мнению Честера Барнарда (Chester Barnard, 1938) и до некоторой степени моему собственному, должны входить в формирующиеся новые представления. Мы создаем новые глобальные картины

US

из элементов мира „постоянно бурлящей воды", стараясь вместе разглядеть системы ценностей и мировоззрения доселе неизвестные, формирующиеся и неопробованные. Я еще не знаю, какими будут эти картины, но ничто не мешает нам всем размышлять об этом. Но сколько бы мы ни размышляли, нам никуда не уйти от Парадокса Сатчмо.