Глава 5

Великий парадокс управления

_п.

[.ошшанне происходящего в организации и контроль над тем, что происходит, — это особые требования, которым должен отвечать управляющий. Хотя об этом редко заявляют столь категорично, эти два основных момента фигурируют во всех учебных программах и программах повышения квалификации по вопросу ме­неджмента. Задача состоит в том, чтобы лучше понять систему и заставить ее функционировать так, как вам это нужно, то есть управлять ею более эффективно (Barnard, 1938, стр. 56). Вся наша теория и паша прак­тика сводятся к этим двум моментам — пониманию и контролированию.

За последние шестьдесят лет в Соединенных Штатах занимались рационалистическим анализом, конструиро­ванием и регулированием человеческих систем, навер­ное, больше, чем где-либо за всю историю человечества. В то же время исследователям есть над чем поломать голову: почему при таком обилии исследований и ин­формации люди, занятые в подобных системах, включая** менеджеров, продолжают считать их загадочными, не­управляемыми, негибкими, непредсказуемыми, парадок­сальными, абсурдными и даже (если это не своя рубаха, которая ближе к телу) смешными? Пожалуй, это age^ ликий парадокс управления*.

Возможно, кому-то покажется, что я задаю этот во­прос на слишком высоком уровне абстракции, ведь су­ществует бесконечное число примеров функционирую­щих систем, где в большинстве случаев люди работают спокойно. Возможно, мне возразят, что где-то рациона­листическая модель не срабатывает, и тогда возможны крупные просчеты и даже катастрофы. Но это никак не девальвирует основное положение системы: больше

85

понимания — больше контроля — больше пользы об­ществу.

Я бы ответил, что именно те, кто мне возражает, говорят на слишком высоком уровне абстракции. Имен­но в конкретной организационной практике больше всего парадоксальности и абсурдности. Организационные до­стижения - это лишь приблизительно то, что предпо­лагалось. В изобилии скидки на неточность и всевоз­можная „стряпня". Надежность достигается при помощи страхующих систем и других излишеств. Финансовая практика изобилует примерами „творческого бухгалтер­ского учета", обеспечивающего те результаты, которые хотело бы иметь руководство (см. главу 3). Приведенное Симоном (Simon, 1981) научное обоснование давно из­вестных здравому смыслу подходов „сделать — ула­дить — попробовать" было затем объявлено Питерсом (Peters and Waterman, 1982) отличительной чертой со­вершенства. Линдблум (Lindbloom, 1980) назвал подоб­ный подход „методом проб и ошибок", ничего общего не имеющим с теоретически правильным подходом. Он абсолютно прав в своей оценке. Тем не менее эту главу следует рассматривать как вклад в „метод проб и оши­бок" в мире „постоянно бурлящей воды".

„Системное мышление", пожалуй, наиболее подходя­щий в области менеджмента инструмент для противо­стояния парадоксам. Системное мышление не прячется от сложностей и охотно воспринимает „непредвиденно­сти" многих организационных явлений и процессов. Как и большинство теорий, имеющих дело с человеческим фактором, системное мышление было намного легче сформулировать в качестве теории, чем применить в повседневной жизни. Я с удовлетворением могу отме­тить, что системные модели организационных явлений описательно намного превосходят „игровые" модели или линейные причинно-следственные (по „теории домино") модели. Но они меня совершенно не удовлетворяют как руководство к действиям для реальных случаев в реальном времени. Системные модели, так же как и другие модели, не защищены от двух постоянных па­радоксов. Один из них — работа в условиях „постоянно бурлящей воды". Собственно, эта тема проходит через все главы. „Постоянно бурлящая вода" не признает ни-_. каких моделей, более того, чем сложнее модели, тем большее число явлений вне модели влияет на органи­зацию. Горизонт наших познаний все быстрее отодви­гается от нас.

_т

Другой постоянно действующий парадокс, не вписы­вающийся в рамки системной модели", — это присутствие, в модели самого действующего лица. Руководитель или менеджер "всегда является элементом системы и отнюдь не неподвижным; он даже более подвижен, чем любой другой элемент, поскольку на нем лежит ответствен­ность за действия. „Зигзаги" его сознания в зависимости от развития событий непредсказуемы. Посторонний на­блюдатель не способен их понять, так же как их не может предсказать и сам руководитель. А это, в свою очередь, означает, что „понимание системы" (или просто понимание) в любой данный момент и „действия в системе" (или конт£оль) в любой данный момент не­предсказуемы.

Но, как и во многих других слуз^ях^здравый смыслу

Миллионы сотрудников современных организаций ежед­невно смеются над законом Мэрфи, ругают неразбериху и обещают все организовать на следующей неделе, жа­луются, что заработали на всем этом нервное истощение. Вообще организационная жизнь полна грустного юмора. „И где мы теперь на шкале ФУБАР/ЕГБАР?" — спра­шивают сотрудники „Уилсон Ленинг корпорейшн", рас­шифровывая ФУБАР как „загаженный до неузнаваемо­сти" и ЕГБАР* — „все будет в порядке". Они даже наклеили эти аббревиатуры на форменные рубашки. У менеджеров и рядовых сотрудников в развитых странах нет ни малейших иллюзий относительно того, как нелепо и абсурдно могут развиваться события.

Выражения „загадочный", „неподдающийся", „непо­датливый", „абсурдный" — это не только попытки описать, но и определенные оценки. Определение же парадоксальный несколько более нейтрально, лишено оттенка замешательства, крушения надежд, разоча­рования. В__понятий..„парадокс"...обычно, вкладывается конфликт между ,очев_идными. истинами,. Для разрешеЛ нйя парадоксов не подходят такие обычные методы, \ М как сбор дополнительных фактов или более тщательное^) использование логики. Парадоксы всегда присутствуют в нашей жизни. Я имею в виду действительно парадок­сы, а не какое-то недоразумение или игру слов. Как я уже отмечал, парадоксы в жизни организации часто

'Аббревиатуры английских фраз „fouled up beyond all recognition" (FUBAR) и „everything gonna be all right!" (EG BAR).

87

находят отражение в присказках, надписях на стенах, поздравительных открытках, наклейках на машинах. Более основательно, хотя не уверен, что более серьезно, парадоксы в жизни организаций рассматриваются в кни­гах Стефена Поттера, в „Академии микрокосмографи-кн" Корнфорда, в „Принципе Питера" (Peter and Hull) и в „Законе Паркинсона" (Parkinson, 1959). Есть более старые книги, такие как „Человек из организации" (Whyte, 1956) и более поздние книги: „Организационная Америка" (Scott and Hart, 1979) и „В тени организации" (Denhardt, 1981). Во всех этих книгах остро критикуется природа организаций, во всяком случае, то, что мы видим в Америке. Такие авторы, как Кафка, Камю и Джозеф Хеллер усиливают нападки до такойстепени, что уподобляют организационный парадокс состоянию человеческого общества XX века. Не будет" преувели­чением сказать, что существует гигантское количество литературы о парадоксах организационной жизни. Над организациями можно смеяться, их можно ругать, но движущий мотив здесь один я тот же: широко бытующее мнение, что человек и организация, вместе взятые, — это тошнотворная микстура.

Небезынтересно заметить, что фразой „человек в ор­ганизации" Фриц Ретлисбергер упорно обозначал ос­новной феномен в области организационного поведения (Roethlisberger, 1968, стр. х). Он по праву считается одним из основателей этой области знаний. Ретлисбергер понимал, что его концепция представляет собой трудно уловимый и весьма спорный синтез. Он даже озаг­лавил свою биографию „Неуловимый феномеи" (Roethlisberger, 1977). Однако в его концепции не на­шлось места для основного парадокса.

В книге Аргириса „Личность и организация" (Argyris, 1957) идет речь о несовместимости здоровой личности и бездумной бюрократии. Замечу, что это фундамен­тальный труд в области организационного поведения и развития. Но, что существенно, Аргирис не рассматри­вает несочетаемость личности и организации как пара­докс. Он считал, что это можно устранить, перестроив организации и принципы руководства. В этом же на­правлении работали в 50-« годы Макгрегор, Ликерт, Герцберг и последователи Левина из национальных учебных лабораторий. В результате наш профессиональ­ный, основанный на исследованиях взгляд на работу менеджера и руководителя, так и не настроился на

88

парадокс. Мы склонны рассматривать парадоксы как проблемы, которые необходимо решать с помощью более глубокого „понимания" и „контроля".

Если бы в целом теория менеджмента и руководства уделяла больше внимания психике, настроенной на па­радоксы, то, как я полагаю, теория и практика менедж­мента в университетах и институтах выглядели бы совершенно иначе. В этой книге я неоднократно воз­вращаюсь к вопросу: чем отличается более серьезный подход к парадоксам, с которыми сталкиваются руко­водители в мире „постоянно бурлящей воды"? Один из ключевых моментов — это понимание важности роли ценностей, о чем я писал в 3-й главе. Но, если быть более точными, разница лежит в понимании того, что ценность менеджера, понимание менеджера, действия менеджера н природа самой системы — это четыре взаимосвязанных феномена, влияющих друг на друга и вместе развивающихся. Любой подход, рассчитанный на неизменность одного или двух-трех из составляющих четырех факторов или пренебрегающий одним из них, почти гарантирует, что руководитель-менеджер попадет в ловушку острых парадоксов и нелепостей с вытека­ющими отсюда болезненными переживаниями.

Что собой представляет психика, „настроенная на парадоксы"? Пожалуй, это такой тип, который "легко справляется с тем, что Линдблум (Lindbloom, 1980) на­звал „методом проб и ошибок". Это психика, сконцен­трированная в себе и в то же время чувствующая себя -прекрасно в беспросветной стихии парадоксальных ор­ганизаций. Это психика, не стремящаяся сбросить с себя ответственность, а напротив, воспринимающая от—я ветственнрсть_^как неотъемлемую часть окружающего мира" (Vaill, 1984), в корне отличающаяся от психики^--' сконцентрированной на решении проблем.

Это психика, которая функционирует в процессе со­вершенства, описаном в 4-й главе. Она не действует как какая-то обособленная всеведающая сила, а скорее развивается в недрах самой организации, и ее воздей­ствие на организацию есть не что иное, как выражение процесса развития личности. Что за удивительное прев­ращение главного принципа управления и руководства: воздействие и контроль как эманация пробуждающегося и растущего понимания того, что происходит, и того, что необходимо!

Этот способ мышления сконцентрирован на системе

89

ценностей или точке зрения, не ограничивающейся овладением технических навыков управления. Можно было бы назвать это „профессиональной психикой", если бы значение этого термина не было так испорчено теми, кто в понятие „профессионализм" вкладывает обладание чисто техническими навыками. В мире „постоянно бур­лящей воды" подобный профессионализм сильно обес­ценен. И для тех, кто освоил его и не имеет больше ничего за душой, он оказывается негодным как руко­водство к действию или, что еще хуже, как основание для пребывания в организации. Обладатели такого „про­фессионализма" — никчемные люди.

Психика, при которой действия направляются ростом собственной ответственности, имеет более глубокие и более индивидуальные истоки. В буквальном смысле слова рабочим кредо в этих условиях становится ком­плекс личных представлений о себе самом, о мире, о собственной роли и ответственности. Я называю это рабочим кредо, поскольку и его содержание, и значение развиваются в процессе приобретения опыта, так же, как и развитие личности. Перемены происходят отно­сительно медленно и даже болезненно, ибо речь идет о приобретении мудрости и уверенности. Перемены могут быть особенно болезненными, если кредо не содержит условия развития собственных взглядов, без которых перемены могут не произойти.

Что нам говорит мир „постоянно бурлящей воды" о наших кредо? Это несколько иная постановка вопроса, который я уже задавал в 1-й главе о том, как меняется работа менеджера. Разговор о ценностях в 3-й главе и о парадоксах в настоящей главе выявляет, что изме­нение сущности работы менеджера и руководителя пред- • полагает изменения подходов и ценностей на еугубл, личностном уровне. Мы просто не в состоянии вы­полнить подобную работу, руководствуясь устаревшими идеями о понимании и контроле, или же мы постоянно будем жертвами парадоксов.

„Ничто лучше парадокса не поможет вам сбросить пелену с ваших глаз", — сказано в письме Холмса к Ласки (Curtis, 1957, стр.83). Ибо парадокс светится в глазах смотрящего. Об этом не часто услышишь. Однако минута размышления — и вы поймете, что это так. Парадоксы — это не набор противоречивых факторов, абсолютно чуждых нашему восприятию. Мы попадаем в ситуации и живем в них со своими представлениями,

90

теориями о самих ситуациях и о своей роли и ответ­ственности в них. В любой ситуации мы воспринимаем то, что мы готовы воспринять.

Парадоксы, связанные с пониманием и контролем, относятся к числу принципиальных для руководителей и менеджеров. Мы не в состоянии их все разрешить, но, может быть, можно так „перестроить" наше пред­ставление о понимании и контроле, что некоторые из наиболее простых парадоксов ослабнут. Думаю, нам никогда не справиться с парадоксами, поскольку, играя в незнакомую игру, нам непрерывно придется сталки­ваться с неожиданностями и аномалиями.

6 14-й главе проводится дальнейшее исследование кредо в отношении понятия „видение", а в 12-й содер­жатся соображения относительно того, как совместить „настроенность на парадокс" с восточной философией. В заключение настоящей главы я хотел бы привести некоторые соображения относительно кредо менеджера, которое может помочь нам сохранить „настроенность на парадокс".

\/ Во-первых_х лучшая защита от неожиданностей, ко­торые могут сбить с курса, — это знать, что находишься в ситуации, полной парадоксов. А это означает, что нельзя поддаваться соблазну упорядочить реальный мир посредством наших разумных идей. Реальному миру попросту нет до них никакого дела.

У Второе соображение касается нашей способности к целостному. В психике любого западного менеджера заложено стремление расчленить целое на составные части. Но затем эти части не всегда выстраиваются снова в целое, особенно, если они принадлежали орга­ническому целому. И вот тогда-то и появляются „па­радоксы".

у/ Метафизический взгляд на мир часто также рождает ощущение парадокса. Это третье весьма важное сообра­жение. Если мы, наоборот, зададимся вопросом, как ситуация развивается и движется, то, без сомнения, мы найдем естественные силы, способные снять напряжение и противоречия, которые могли бы показаться парадок­сальными в статической ситуации. Другой положитель­ный аспект этого соображения в том, что оно дает нам возможность избежать вмешательства, которое подчас Усугубляет абсурдность ситуации, а не облегчает ее.

Можем ли мы отказаться от некоторых дорогих на­шему сердцу устоев, чтобы более свободно плыть по

91

X

$

постоянно „бурлящей воде"? Можем ли мы, отбросив догматизм фактов и знаний, взглянуть на них как на нечто относительное? Можем ли мы отказаться от не-изменпостк своей роли и посмотреть на себя как на творца своей работы, а не исполнителя заранее напи­санной роли? Возможно ли разрушить неизменность структуры, отказаться от иерархических привилегий и взглянуть на себя как на одного из участников большой разветвленной организации? Ведь подчас наше стрем­ление подняться по иерархической лестнице не что иное, как желание уйти от сложностей, случайностей и глу- постей (парадоксов) своего „рабочего уровня". Но ирония в том, что парадоксы не исчезают, наоборот, они ста- новятся сложнее и трагичнее. И уже кажется, что лучше ^Н-- ^пР°^ст0 членом команды, независимо от того,, каким. по счету значится ваше имя в списке..,,.

Кроме того, отказавшись от неизменности наших зна­ний, функций, положений, я полагаю, необходимо от­казаться от прежних представлений о карьере. Уейн (Weick, 1976) однажды заметил, что лучше думать о карьере как прилагательном к вашим усилиям, чем наоборот. Он пытается внушить, что карьера — это следствие максимального использования ежедневных и ежечасных возможностей. Уейк прямо не говорит о не­обходимости избегать парадоксов, но это подразумева­ется. Чем больше вы стремитесь к чему-либо опреде­ленному (сделать карьеру), тем труднее вам этого до­стичь, тем больше шанс достичь чего-либо другого, тем парадоксальнее будет складываться ваша карьера. Г Я уже говорил, что психика „настроенная на пара-/ доке", совершенно по-другому представляет себе цели, | чем психика, для которой мир — это сгусток проблем, ^v которые необходимо решить. Пожалуй, наиболее точное Определение этого различия прозвучало сорок лет назад в лекции Фрица Ретлисбергера в Гарвардской школе бизнеса (Atnos and Gabarro, 1978, стр. 560—566). Ретлис-бергер хотел научить послевоенных „молодых тигрят" по-новому воспринимать понятие „успех". Среди его высказываний было одно замечание, которое, по его собственному признанию, звучало парадоксально. Но как только я прочитал это, я понял, что это истина, которая наконец-то покончит с традидионным гипнозом, под влиянием которого мы видим цели^лысоГв^будущём~ и стремимся к ним.

А РетлисбергерТГросто предложил: вместо того чтобы

92

считать настоящее средством, а будущее целью, думать о будущем как о средстве, а о настоящем как о цели, он заметил (я уверен, что при этом он невинно усмех­нулся), что настоящее — это все, чем мы располагаем, независимо от того, когда оно имеет место. Так что, возможно, это и есть конечная цель? И если мы не будем загадывать и планировать вперед, то это только обогатит наше настоящее.

Истина, видимо, где-то между положениями Уейка и Ретлисбергера. В мире „постоянно бурлящей воды" вряд ли следует слишком усердно планировать время, место и средства достижения целей. Совершенно очевидно, что запланированное не удастся, более того, нам вряд ли удастся особенно повлиять на развитие событий.

Вот те положения, которые должны нам помочь „на­строиться на парадоксы". Я не думаю, что в современном мобильном мире от них можно избавиться. Более того, я уверен, что их интенсивность и частота будут только возрастать. И единственное, что мы можем сделать, это размышлять. Причем размышление — это совсем нео­бязательно сложный аналитический процесс. Это в значительной мере парадоксальное явление, о котором пойдет речь в следующей главе.