Глава 4

Культ совершенства исполнения

'та глава посвящена вопросам совершенства управле­ния и исполнения. Я готов признать, что название главы звучит несколько вызывающе. Ведь существует очень много людей, всецело посвятивших себя работе в этой области. Нет ничего неестественного в стремле­нии сделать свою работу значительно лучше других и в личном, и в организационном плане. И все же я усматриваю в этом культовость; более того, я считаю, что существует четырепричины этого явления, а ко­нечным результатом культовости становится торможе­ние прогресса. Я хотел бы начать с обсуждения этих четырех причин, затем объяснить, почему они мешают прогрессу, и закончить эту главу обсуждением шести категорий вопросов, которые открывают широкое поле деятельности по совершенствованию исполнения.

Несмотря на мои опасения и озабоченность, выра­женные на последующих страницах, хочу заверить чи­тателей, что это моя любимая jeMju. Я начал писать на эту тему с 1972 года. Из всего, мной написанного, она наиболее мне близка профессионально и лично. Ниже­изложенное следует воспринимать как замечание, кото­рое может сделать только лучший друг. Иногда, про­являя чрезмерную заботу, лучшие друзья становятся несколько надоедливыми. И все же я решил рискнуть.

Источники культовости

Под культовостью я имею в виду притягательную доктрину, проповедуемую обычно сильными колорит­ными личностями, которым удается собрать вокруг себя значительные группы последователей. Со стороны

72

это выглядит так: или вы полностью соглашаетесь с предлагаемым подходом, или нет. Этот подход никогда не рассматривается как „область исследований", где различные вагляды, дискуссии, перспективы дальней­шего развития были бы нормой. В 6-й главе я более подробно остановлюсь на разнице между „областью ис­следований" и „культом", поскольку я глубоко убежден, что идеи о совершенстве управления и исполнения яв­ляются в первую очередь сферой непрерывных иссле­дований как для ученых, так и для руководителей. А теперь давайте рассмотрим, что порождает культо-вость, вернее то, что я вкладываю в это понятие при­менительно к организационным структурам.

Стремление соответствовать культурным традициям стало главной составляющей проблемой культа. То, что говорят специалисты по совершенству исполнения, „звучит верно", потому что их взгляды совпадают с традиционными американскими ценностями: стремле­нием к высоким стандартам, важностью коллективной работы, „практикой, практикой и еще раз практикой", решающей ролью руководства, стимулирующего моти­вацию действий и преданность делу. Далее вышепере­численные характеристики обычно иллюстрируются со­бирательным портретом какого-няоудь преуспевающе­го члена образцовой организации и тем самым счита­ются доказанными. Это особенно опасная привычка; ибо легко отыскать яркие примеры привлекательных руководителей, совершающих не менее привлекатель­ные поступки, но при этом они никогда прямо не гово­рят о причинно-следственной связи между их поступ­ками и тем, что происходит в организации, — это толь­ко подразумевают. Поэтому нет ничего удивительного, что Питере и Остин (Peters and Austin, 1985, стр. 292) пишут, что им пришлось столкнуться с опасениями некоторых читателей, считавших, что они не обладают достаточно яркими индивидуальностями, чтобы стать такими же руководителями, как в книгах. Похоже, ав­торы не понимают, что они приучили читателей думать, что только яркие, вдохновенные лидеры способны обе­спечить совершенство организации. Все дело в том, что в жизни очень много ярких, привлекательных людей. Но только единицы из них способны обеспечить орга­низационное совершенство.

Срочность и своевременность — еще одни качества, вызывающие стремление к культовости. Во вступлении я ясно констатировал, что у нас глубокий кризис про-

73

язводства, управления, организационной эффективно­сти. В этих условиях действует тенденция к проти­вопоставлению: либо идея полезна для оживления организации, либо слишком расплывчата и „академич­на". Более того, идеи, которые кажутся практически приемлемыми, срочно применяются на практике, не подвергаясь подробной экспертизе.

Коммерческая ценность идей — еще один фактор создания культовости. Причем этот фактор относится не только к проблеме совершенства исполнения, но и в целом ко всем вопросам менеджмента и развития ор­ганизаций на протяжении последних сорока лет. Я не виню в этом тех, кто зарабатывает себе на жизнь, по­ставляя идеи менеджерам. Но считаю, что если вы хотите реализовать свою идею в условиях рыночной конкуренции, то вам не следует постоянно вносить в нее изменения. Поэтому есть искушение заморозить идею в „удобной для доставки упаковке". Тогда возни­кает проблема оптимального предела изменений. Как известно, спектр очень широк: от закостенелых „догма­тиков", с одной стороны, до неугомонных „реформато­ров" — с другой. Ставки здесь высоки, гонорары зна­чительны, и конкуренция растет. Мие думается, что именно сейчас „догматики" одерживают верх, и, к со­жалению, в этом повинны сами менеджеры, поскольку им требуются эффективные и быстрые готовые реше­ния. А в непростых условиях „постоянно бурлящей воды" возникает искушение систематизировать и обоб­щать решения проблем, то есть стремление возвести их в догму, что в конечном результате абсолютно беспо­лезно.

Наконец, стремление к культовости изначально при­суще системе менеджмента. Исследования показывают, что в преуспевающих организациях всегда царит дух верности идее, веры вовлеченности в общее дело, неза­висимо от того, что это за дело. Члены организации не задают себе вопроса, смогут ли они стать образцовыми работниками и остаться таковыми. Так что, когда вы излагаете идеи о совершенстве и образцовой работе группе слушателей, вы чувствуете, что вы не просто излагаете факты, касающиеся совершенства в работе, а скорее стимулируете по ходу лекции или статьи веру и преданность делу. Вы держитесь соответствующим образом, и вас опять же манит соблазн предстать эта­кой культовой фигурой, что, как вам кажется, сделает ваше сообщение гораздо убедительней.

74

_I

Глубочайший парадокс заключается в том, что любое изложение материала относительно роли вдохновения и преданности делу часто звучит глупо и упрощенно, если оно не преподнесено вдохновенно. Пожалуй, каж­дому проповеднику приходится учитывать это. У меня есть опасение, что специалисты по вопросам совершен­ства и культа совершенного исполнения недооценивают эту проблему, и в конце концов их ждет удел, возмож­но, в ущерб их полезным идеям.

В глубине души я убежден, что в мире „постоянно бурлящей воды" все формы знаний находятся в непре­рывном движении и лишь один шаг отделяет их от момента, когда они будут не нужны и устареют. Если проблема совершенства станет достоянием внутренней культовой группы, то появляется риск, что менеджеры, которым ежедневно приходится сталкиваться с самыми неожиданными делами, в конце концов разочарованно скажут: „Совершенство? Ах, да, мы это уже пробовали".

Некоторые нерешенные проблемы совершенства

В 3-й главе я выдвинул тезис о том, что перед каж­дой организацией стоит целый ряд новых приоритетов и ценностей и что руководству предстоит определить и принять нужный набор среди всех треволнений и из­менений. Я назвал это процессом „выявления целей". Теперь мне хотелось бы поговорить о проблемах не­сколько иного порядка, встающих перед образцовыми организациями. Этим проблемам, с моей точки зрения, уделялось недостаточно внимания, и о них трудно го­ворить при культово-догматическом отношении к со­вершенству. „Необыкновенные", „выдающиеся", „исклю­чительные" методы образцовых организаций докумен­тально записывались и широко изучались. Я же счи­таю, что необходимо многое поставить под сомнение и теоретически и практически исследовать не столь при­влекательные стороны процесса совершенства.

Цели и намерения. В 3-й главе я подробно разби­рал сложный процесс выявления основного направле­ния развития. Мы до сих пор недостаточно его пони­маем. И чем лучше мы это уясним, тем яснее поймем законы развития совершенной организации. Я рассма­триваю этот вопрос в разделе „Неконструируемость". Мы располагаем многочисленными эмпирическими дан-

75

ными, свидетельствующими о наличии удивительной ясности, консенсуса и преданности в отношении целей в совершенных организациях. Но кате это достигается, , остается вопросом. В лучшем случае это совершенно неуловимый процесс. К тому же в мире „постоянно бурлящей воды" он усложняется постоянно изменяю­щейся окружающей средой. То, что было побудитель­ной причиной в прошлом году, в этом году может уже никого не волновать.

Разочарование. На многих моих лекциях о природе „систем высокого исполнительского уровня" (это мой термин для обозначения совершенной организации) почти всегда кто-нибудь поднимает вопрос об этом. Я думаю, это вполне обоснованная озабоченность. И я стал задумываться, что мы вкладываем в это понятие. Я имею в виду не симптоматику, хотя это сама по себе важная тема, и я вернусь к ней в 14-й главе. Если „разочарование" проявляется в неспособности действо­вать на высоком уровне совершенства, то чем это мо­жет быть вызвано?

Во-первых, „разочаровавшийся" человек — это обыч­но некто, кто раньше работал на уровне совершенства. С другой стороны, если он когда-то прекрасно работал, значит, он был глубоко предан своей системе (это одно из непременных условий совершенного исполнения), Я предполагаю, что „разочаровавшиеся* люди иначе вос­принимают задачи организации и соответственно теря­ют энтузиазм. Но это еще не конец истории, ведь мы все периодически теряем энтузиазм в отношении важ­ных целей, но при этом не испытываем подобных чувств. Два фактора, я считаю, вызывают агонию. Во-первых, сохранение абстрактной преданности делу, даже если к нему не „лежит душа". И во-вторых, че­ловек остается в системе и продолжает находится под влиянием ее культуры и планов. Причины этого могут быть разные: комплекс „золотой клетки", обязательства перед другими членами организации, надежда снова стать самим собой, и другие моменты. Я думаю, что именно три основные причины и создают стресс, кото­рый мы называем разочарованием:

58. утрата стимулов совершенного исполнения;

59. сохранившаяся вера в важность задач и роль ор­ ганизаций, выполняющих их;

60. продолжающееся пребывание в системе. Эта тема имеет особое значение для образцовых организаций,

76

предъявляющих особые требования к своим сотрудни­кам. Нам необходимо как можно больше знать о так называемой „психологии энтузиазма", о его здоровых и нездоровых формах проявления.

Групповое мышление. Групповые принципы и чая­ния имеют отношение к „разочарованию", но здесь есть еще и другие проблемы, имеющие решающее значе­ние для достижения совершенства. Наиболее очевид­ная проблема, касающаяся группового мышления, это инновация. Трудно бывает убедить высокорезультатив­ную систему, овладевшую методикой высокой произво­дительности и уже начавшую пожинать связанные с зтим плоды, что ей необходимо думать о будущем и постоянно учиться новому. Это очень сложная задача: ведь намного легче почивать на лаврах или пасть жертвой своей самоуверенности и высокомерия. Народ­ная мудрость давно это приметила: „Чем выше сидишь, тем больнее падать". В то же время есть такие орга­низации, типа IBM, которые заложили инновационный процесс непосредственно в свою концепцию совершен­ства. Необходимо изучать их" опыт и развивать новые подходы.

Во-вторых, даже если все понимают необходимость непрерывного обучения, остается проблема как бы „ми­крообучения'' для овладения совершенством при пере­ходе на новые формы деятельности. Например, уни­верситет разработал превосходную учебную программу для выпускников, но нет никакой гарантии, что ему удастся столь же успешно провести семинар по повы­шению квалификации менеджеров. Многие организации делают одну и ту же ошибку, полагая, что, достигнув совершенства в одной какой-то области, они без труда овладеют любым другим видом деятельности. Они за­бывают при этом о „бурлящей воде": новое задание может быть в совершенно иной плоскости, где и кри­терии совершенства будут совсем иными.

В-третьих, это вопрос гибкости группового мнения относительно квалифицированных критериев для со­трудников. У членов высокорезультативных систем обычно вырабатывается свое непреклонное мнение о том, какой тип людей подходит для работы в данной организации. Как правило, эти стандарты определяют­ся качеством выполняемой работы (хотя иногда бывает расовый подход, подход по признаку пола или другие извращенные подходы). Но, даже если критерием слу-

77

жит качество выполняемой работы, всегда есть опасе­ние, что группа слишком узко будет определять эти критерии, или не обратит внимание на появление ква­лифицированных людей в других местах, или не смо­жет предугадать, какие новые навыки будут необходи­мы ее членам в будущем.

Истинно групповое мышление подразумевает, что ее члены не способны ставить под сомнение пути разви­тия организации. Более того, они не способны даже задаваться вопросами, то есть мыслить вне потока групповых действий, взглянуть на вещи новыми гла­зами. Это грозит стать сущей катастрофой в мире „по­стоянно бурлящей воды", и образцовые организации вовсе не застрахованы от этого. Поистине неразреши­мая дилемма: как, сохраняя закрытость системы, что составляет необходимое условие совершенного испол­нения, сохранить непосредственную реакцию на непре­рывно возникающие изменения.

Границы и связи. Высокорезультативные организа­ции четко видят свои „границы", что можно сказать и о группах и отдельных индивидуумах по ту сторону „границы". Находящиеся внутри системы обычно пре­исполнены сознания своей уникальности — „никто ни­когда не поймет специфику нашей работы"; те же, кто оказался по другую сторону, испытывают смесь восхи­щения, зависти и раздражения. Когда я еще только начинал изучение совершенных организаций, я ввел термин „непреднамеренная эксплуатация" для обозна­чения безразличия, с которым эти организации ис­пользуют ресурсы окружающей среды — информацию, людей, оборудование, бюджетные средства, простран­ство и т. д. С удивительной легкостью они решают, что им необходимы эти ресурсы в большей степени, чем кому-либо другому, и что любые способы их получения правомерны. Этот процесс Питере и Уотерман (Peters and Waterman, 1982, стр. 211-212) назвали „бесцеремон­ными действиями". Нельзя не признать, что „бесцере­монные действия" стали мощной организационной фор­мой, дающей удивительные результаты и порождающей подчас не менее удивительную самонадеянность.

Я считаю, что мы недостаточно внимания уделяем проблеме связей. Если наша концепция организации развивается в направлении децентрализованных или слабо связанных систем (Weick, 1976 b), то необходимо

78

подумать, как удержать эти составные части вместе, но, безусловно, не в форме жестко контролируемой пи­рамиды, а как некое „единство взглядов и чувств", что все же позволит нам называть это сооружение „орга­низацией". Такие компании, как „Шелл энд Диджитал эквипмент", уже начали применять такую тактику.

„Духовное лидерство" — одна из стратегий создания „единства взглядов и чувств". Более подробно я оста­новлюсь на этом в последующих главах. Другую стра­тегию можно было назвать „формированием границ со­вершенного исполнения". Чем совершенней становятся отдельные компоненты, тем большее значение придает­ся функции связей. В то же время чем совершенней функционируют отдельные компоненты системы, тем труднее им объективно определить свое место в систе­ме в целом и тем большее негодование вызывают лю­бые ограничения со стороны организации, в состав которой они номинально входят. Поэтому необходима концепция высокоэффективной функции связи.

Я считаю, что „формирование границ совершенного исполнения" качественно отличается от „вершины* со­вершенного исполнения. По сути, мы имеем дёло~с"ко-ординационными функциями, которые не имеют ничего общего с функциями других субъектов процесса. Если бы они совпадали, то мы имели бы дело просто с еще одним субъектом в рамках организации. С другой сто­роны, эти функции ни в коей мере не являются пас­сивными или безликими. Несомненно, это форма ли­дерства, определяющая пути совместной работы, более того, эта форма ближе к „таоистскому" лидерству, а не к западному духовному лидерству. Более подробно я рассматриваю этот вопрос в 12-й главе. Замечу лишь, что „фанатизм" координатора совсем другого плана, не-жели"^~"суб1ьёктов организации. В чем суть его фана-^й"змаГостается пока открытым вопросом.

Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим. Время — забавная штука в преус­певающих организациях. Об этом не так много напи­сано, но студенты и менеджеры неоднократно обращали мое внимание на то, что значительная часть иссле­дований посвящена организациям, которые „взмыли вверх" за короткое время, или же коллективам, рабо­тавшим на объектах в течение определенного времени. Но вы можете спросить: а как же идет организацион-

79

н ал жизнь день за днем? Более конкретно по этому вопросу высказался один из руководителей крупной производственной корпорации. Он считает, что кратков­ременные вспышки совершенства крайне вредны для ётсГ персонала: вызывают чувства сродни тем, что ис­пытываешь, катаясь на „американских горках", и со­провождаются увеличением числа разочаровавшихся людей. А это в свою очередь вызывает разного рода неполадки, которые никогда не произошли .бы при бо­лее спокойном, размеренном темпе. Так что же, этот руководитель выбирает посредственность? Беседы с не­которыми из них действительно могут создать такое впечатление. Но я все же так не думаю.

На схеме 1 дается графическое изображение пробле­мы. Схема построена исходя из того, что наше стрем­ление к совершенству развивается относительно вре­мени. Точное соотношение неизвестно. Мы постоянно ищем среднее между слишком быстрым продвижением вперед (что чревато сопротивлением и разочарованием) и недостаточно быстрым движением (тогда мало что изменится). Я не считаю, что руководитель, о котором я упомянул, хотел бы, чтобы его дела шли в обычном ритме, как показано на схеме 1. Он просто стремится избежать того, что на схеме обозначено как область „быстрого удовлетворения" и „быстрых результатов". Задача заключается в том, чтобы остаться внутри оги­бающей кривой, в области „оптимальной нереальности". Совершенство — понятие нереальное, оно таким всегда было и будет. Но это вовсе не означает, что это мани­акальное или безумное состояние. Где-то (мы этого не знаем) должна существовать оптимальная зона. Пара­метры кривой, безусловно, будут изменяться примени­тельно к каждой системе и определяться в основном культурой данной системы. Весь фокус заключается в том, чтобы найти огибающую кривую и год за годом оставаться внутри нее. Некоторым организациям уда­ется это сделать, более того, удается создать „культуру совершенства". Но для того чтобы выдержать год за годом в мире „постоянно бурлящей воды" с неожи­данными сюрпризами и вызовами, необходимо „ловко жонглировать" пятью категориями ценностей, описан­ными в 3-й главе: экономической, технологической, общественной, социально-политической и трансценден­тальной. Это жонглирование вовсе не кратковременная вспышка активности.

80

Схема 1. Совершенство и время

В ысший уровень исполнения, который можно себе представить ва данный момент

Сегодвяшнжй уровень исполнения в органиацжн

Область	.мгновенного
успеха ■	удов лет во ре вея*,
попыток	„сделать слитком
много ■	продвинуться
СЛИШКОМ	далеко" ■ т^»»»-	——-^
	><№ласть реалистического у
	^Г прогресса в	достижений, S
	г огибающая	хравая ^г
/	.оптимальной нереалыюста^"
		^^*^Ьблаеть .обычно!
-»—		,»»«*""^ деловой ажтавностн*,
		^юстеаенностн*,
		по принципу:
		.подождем — увидим",
		„вое само собой
		образуется"

Настоящее

Шкала временя

череа 5—10 лет,-в будущем

Неконструируемость. Это одна из самых сложных проблем совершенства, „сущее пугало". Заключается она в том, что многие ведущие менеджеры, занимаю­щиеся вопросами совершенства, считают, что, изучив совершенство, можно на практике воплотить его в своей организации.

Мой опыт и имеющиеся в моем распоряжении дан­ные подтверждают, что невозможно сконструировать процесс достижения совершенства.

Я знаю, что соблазн велик, особенно когда вы видите, как „выпестывают" совершенство в других организаци­ях. Вполне естественно побуждение, изучив их опыт, постараться воплотить его в стратегию и методы, при­менимые и в других организациях. Мне не хотелось бы быть слишком категоричным в этом вопросе. Я не могу не согласиться с тем, что очень многому можно нау­читься в преуспевающих организациях и у людей, пос­вятивших себя этим вопросам. Но очень легко перео­ценить эту весьма заманчивую возможность при нали­чии столь богатого рынка рецептов и технологий.

Члены высокорезультативных систем не могут сами объяснить причину успеха своей системы. Часто они пользуются маловразумительными клише типа: „мы добились этого все вместе" или же приписывают свой успех удаче или божественному провидению. Часто ссылаются на какой-нибудь кризис или бедствие в про­шлом, которые заставили их всех сплотиться. Но ни­когда они не говорят, что пользовались чьими-либо

81

рецептами, о чем часто забывают те из нас, кто эти рецепты составляет.

Есть что-то экзистенционально-мистическое в дости­жении очень высокого уровня исполнения. Для систе­мы любой величины и в любой области процесс со­вершенства представляет собой гармоничное сочетание двух компонентов: динамики возможностей и ограниче­ний, связанных с окружающей средой, с одной стороны, и постоянно эволюционирующего отношения членов си­стемы к работе и ее возможностям — с другой. Эти два потока сознания намного важнее, чем любой заранее составленный план действий. При этом нельзя сказать, что в образцовых организациях не составляются пла­ны. Другое дело, что они постоянно модифицируют пла­ны и импровизируют, и решающим для них является не план, а что они о нем думают. И лишь менее эф­фективная система либо вообще не имеет плана, либо слепо следует имеющемуся плану.

В этой связи я хочу напомнить о своих рассуждени­ях в 3-й главе. Если „успех" это то, что члены орга­низации считают успехом, то, следовательно, для того чтобы сконструировать процесс достижения совершен­ства, членам организации придется также сконструиро­вать параметры совершенства. Но поскольку мы не знаем, каким будут эволюционирующие параметры в процессе деятельности, то мы не можем этого сделать. В двух словах, то, что кажется успехом со стороны, не ощущается таковым в самой организации. Поэтому лю­бые планы, протоколы, схемы должны лишь помочь выбрать цель, а затем уже необходимо будет разраба­тывать процесс ее достижения.

Поскольку известно, что значение цели и ее конечная ценность будут меняться для членов организации по мере развития процесса, то вопрос заключается не столько в конструкции, сколько в процессе, который можно было бы назвать „контролируемой системой ме-тауправления". То есть речь идет о конкретном времен­ном процессе, позволяющем осмыслить деятельность системы, значение ее достижений для членов и что необходимо предпринять для более эффективного ис­пользования возможностей окружающей среды и для удовлетворения представлений членов организации об успехе. Эти представления более подробно описаны в 3-й главе, в разделе общественных и трансценденталь­ных категорий. Я назвал это „системой метауправле-

82

ния", потому что она находится как бы над системой управления организации.

„Система метауправления" — довольно нескладное выражение, и, пожалуй, искушенный в вопросах совер­шенства читатель лишь фыркнет, но для меня глав­ное — правильно отразить происходящие процессы и дать возможность понять это другим.

Закрытые системы ценностей. Может быть, мое ут­верждение о том, что невосприимчивость системы цен­ностей организации к влиянию внешнего мира мо­жет стать настоящей проблемой, прозвучит несколько странно после всего, что я говорил о значении этой системы. Преуспевающие организации обычно непоко­лебимо уверены в правильности своей концепции, по­скольку они помнят, как много пришлось потрудиться для выработки эффективного подхода, обеспечивающе­го их ценности. Тем не менее решения и политика преуспевающей организации, как и любой другой, могут ставиться под сомнение заинтересованными лицами. Суть проблемы в том, что преуспевающая организация сталкивается с трудностями, представляя свою систему ценностей на суд пристрастного внешнего мира. И во­прос не в том, что идет противостояние совершенно открытой системы закрытой, а в том, чтобы найти пра­вильный баланс.

В конце предыдущей главы мы говорили о пяти категориях ценностей, и я считаю, что заинтересован­ные лица, связанные с соответствующими категориями, могли бы активно высказываться о том, какими им видятся приоритеты. Именно в рамках этих пяти ка­тегорий — экономической, технологической, обществен­ной, социально-политической и трансцендентальной — образцовые организации должны искать что-то сред­нее. Более того, именно пять вышеупомянутых катего­рий выявляют основной парадокс, с которым приходит­ся иметь дело преуспевающим организациям: для того чтобы достичь совершенства, необходимо поддержи­вать среди членов организации и заинтересованных лип, творческий процесс уточнения ценностей во всех пяти категориях, включая их взаимосвязь, но с ростом совершенства организации для нее постепенно отпадает необходимость в каких-либо обсуждениях, тогда как заинтересованные лица, напротив, считают, что с укре­плением организации подобные обсуждения совершенно необходимы.

83

И в заключение я хотел бы подчеркнуть, что все эти вопросы, вместе взятые, представляют собой серьезный вызов тому, что я называю „процессом совершенства", а в условиях „постоянно бурлящей воды" и будущему процессу совершенства.