Содержание

Предисловие 3

Об авторе 12

Глава 1. Преодоление порогов 15

Глава 2. Теория управления как составная часть

движения за компетентность управления 44

Глава 3. Успех — это всего лишь то, что мы

считаем успехом 59

Глава 4. Культ совершенства исполнения 72

Глава 5. Великий парадокс управления 85

Глава 6. Размышление и технология 94

Глава 7. Парадокс Сатчмо 104

Глава 8. Менеджмент как исполнительское

искусство 117

Глава 9. „Все дело в людях" 130

Глава 10. Конец культуры и „диалексическое"

общество 145

Глава 11. О чем же говорить руководящей

команде? 162

Глава 12. Менеджмент по-таоистски:

„Спокойно они ушли и пришли" 178

Глава 13. Менеджмент как заклинание змей 192

Глава 14. Прозорливый руководитель 209

Вейлл Питер

В26 Искусство менеджмента. — Пер. с англ. Ко­зыревой И.Б. — М: Изд-во „Новости", 1993. — 224 с.

Isbn 5-7020-0557-0

В своей книге профессор Школы бизнеса и государствен­ных административных систем при университете им. Джорд­жа Вашингтона Питер Вейлл пытается пересмотреть тра­диционную практику принятия управленческих решений: ди­агноз — план — выполнение — оценка, предложив свой под­ход к решению проблем, встающих перед руководителем в быстро меняющемся и часто непредсказуемом мире свобод­ного предпринимательства. Автор рассматривает вопросы компетентности менеджера, его общения с партнерами, рас­крывает секреты достижения совершенства в организацион­ной работе. Он подводит читателя к мысли о том, что управление — это исполнительское искусство, требующее от руководителя динамизма, индивидуальности, быстрой адап­тации к изменившейся ситуации.

В

0601010000 067(02)-93

Без объявл.

ББК 65. 050

ББК 65. 050 В26

Перевод с английского Ирины КОЗЫРЕВОЙ

Peter В. Vaill Managing as a performing art

Издательство „Новости" благодарит

Информационное Агентство США (ЮСИА)

за помощь в издании книги

©1989 Jossey — Bass Ins., Publishers. All rights reserved. ©"Издательство „Новости", издание на русском языке, 1993 © И.Б.Козырева, перевод, 1993 © А.И.Хисиминдинов, художественное оформление, 1993

Предисловие

Ис,

скусство управления посвящено вопросам руковод­ства и управления в современных организациях. Эта книга отражает сугубо личные размышления, в ней я сделал попытку показать Мою любовь к этому предмету и к людям, выступающим в роли руководителей и ме­неджеров, в то же время я стремился дать конкретную информацию. Книга написана не бесстрастным наблю­дателем, а человеком, которого весьма волнует вопрос, насколько мы способны понять деловой мир, в котором мы живем и работаем, и совершать нужные действия для удовлетворения потребностей этого мира. Во всех сферах общества события опережают нашу способность понимать их. Мужчины и женщины, о которых я рас­сказываю в этой книге, живут и работают в центре постоянно меняющихся ситуаций, которые они зачастую сами и создают. И если побудительные мотивы действий оказываются оторванными от доводов разума, мы по­падаем в довольно затруднительное положение.

Не знаю, существует ли „муза управления", но ей следовало бы быть. Девять муз греческой мифологии покровительствовали искусствам и наукам. Многие счи­тают, что управление тоже искусство, исполнительское искусство, если вы согласитесь с определением, которое я дал в главе 8 этой книги. Менеджерам постоянно нужны ясность, компетентность и смелость, то есть качества, которые им могла бы дать внимательная муза. Но греческие музы были окутаны мглой, они появлялись и исчезали внезапно. Размышляя о непостоянстве музы управления, менеджер, кто бы он ни был, вправе про­ворчать: „Да уж, конечно! Рассказывайте мне сказки!" В книге я пишу о тех идеях, которые могут нам помочь справиться с современным и будущим миром органи­зационных структур. Я их критикую, рассматриваю с

разных сторон, каламбурю, а иногда, не щадя сил, ста­раюсь „проколоть" их. И самое главное, чего я ожидаю от этой книги, так это чтобы она побудила читателя сделать то же самое.

Точка зрения руководителя

Каждая организация — это маленькая вселенная, со­держащая разбегающиеся галактики со своими специ­альными знаниями и интересами. Руководитель, про­водя различные мероприятия, создает гравитационное поле в этих маленьких вселенных. Его энергия и инте­ресы цементируют организацию.

Естественно, что притяжение, создаваемое руководи­телями, отталкивает какую-то часть людей, но мне толь­ко этим и приходилось заниматься последние 25 лет. Шесть незабываемых лет, проведенных мною в Гарвард­ской школе бизнеса, дали мне возможность заглянуть в такие ситуации, когда менеджер старался направлять работу организации. В Гарварде это называли админи­стративной точкой зрения, и большинство из нас испытывали танталовы муки, пытаясь постичь суть этой концепции. Я почти точно могу сказать, когда я все понял и увидел, что это за штука.

Как-то мы с женой смотрели современную версию „Антигоны" Жана Ануля по программе Би-би-си. Царь Креонт оставляет тело Полиника непогребенным в на­зидание революционерам. Антигона умоляет царя раз­решить ей достойно похоронить брата. Их затянутый эмоциональный диалог с болезненной ясностью обнажа­ет трагические дилеммы: поступка и ответственности, столкновения правоты и пользы, власти и морали. Ста­новится совершенно очевидным, что Антигона абсолют­но права в пределах своих нравственных критериев приличия и любви (что мы все ценим), но Креонт тоже жонглирует критериями морали: ответственность перед Антигоной, Полиником, перед народом и государством, перед собой и богами. Он оказался зажат в тиски клас­сической трагедии, между противоречивыми ценностями и обязательствами. Чтобы выбраться из этой ситуации, ему как раз недостает того, что в Гарвардской школе бизнеса называли административной точкой зрения, а мы назвали бы ее управленческой, требующей уме­ния жонглировать, балансировать, примирять противо­положные ценности и приоритеты в зависимости от

поставленных целей и сдерживающих факторов. Но здесь не идет речь о безраздельной приверженности одной цели, одному идеалу.

В конечном счете идеальных решений проблем ру­ководства и управления не получается. Зачастую не получается даже просто удачных решений. Но посколь­ку сущностью управления являются действия и ответ­ственность, менеджер просто не может не действо­вать. Если вы менеджер или руководитель организации, „быть" для вас означает действовать и отвечать за последствия своих действий. Руководители и ме­неджеры не любят много говорить об этом между собой. В своей книге я попытаюсь показать еще одну область, требующую дальнейшего исследования.

Для кого написана эта книга

Моя потенциальная аудитория — это мужчины и женщины, играющие различные роли в нашем обществе и считающие, что им необходимо по-новому взглянуть на организационные структуры и управление.

„Искусство управления" — это книга идей без го­товых рецептов. Я надеюсь, что основными читателями книги будут менеджеры, руководители, специалисты по развитию управления и по кадровым ресурсам. Другую группу читателей, по моему мнению, должны составить ученые, занятые поиском новых теорий, и консультанты, изыскивающие новые способы приложения своих сил для пользы дела. Но я очень надеюсь, что эта книга будет полезна и интересна простым практически мыс­лящим менеджерам. Ведь, к сожалению, большинство книг, написанных для них в последние годы, представ­ляют собой обычные справочники. В этой книге реаль­ные ситуации и проблемы менеджера рассматриваются гораздо серьезнее.

Основные темы и содержание книги

Две темы проходят через всю книгу и представлены в ее названии. Они подробно исследуются в 1-й главе. Первая тема отражает динамизм, изменчивость, исклю­чительную сложность и сугубо личный характер всей организаторской деятельности. Вторая тема — тема ха­отических перемен. Я использую этот термин не для

красного словца. Я вкладываю в него значение, пред­ложенное Глейком (1987 г.) для того, чтобы передать нестабильность всех компонентов системы. Акофф (1974 г.) называл этот же феномен кутерьмой, то есть системой проблем и нестабильности. Нынешний мир хаотических перемен требует совершенно новых под­ходов, ничего общего не имеющих с традиционным ме­тодом работы менеджеров: диагноз — план — выпол­нение — оценка. Возможно, мне не следовало даже упоминать примитивное слово „перемены" в отношении тех явлений, с которыми сталкивается современный менеджер. „Постоянно бурлящая вода" — вот основной образ, фигурирующий в 1-й главе, с помощью которого я пытаюсь передать темп, сложность, новизну, опасность и постоянный вызов современного окружающего мира.

Вторая глава посвящена обсуждению компетентности. Традиционные подходы к этой теме вызывают у меня некоторые опасения. Я думаю, что, для того чтобы опре­делить компетентность, приходится очень упрощать. Мне кажется, мы недостаточно задумывались над сущ­ностью управления. И в главе 2 я рассматриваю неко­торые тревожащие последствия этого упрощения.

Третья глава посвящена моей любимой_теме — со­вершенству и высокому качеству исполнения,. В основ­ном я делаю упор на необходимость ясной формулировки цели, а также останавливаюсь на некоторых моментах, которым>как мне кажется, мы не уделяем достаточного внимания. Во-первых, совершенство в глазах самого наблюдателя и, во-вторых, проблема целеустремленно^ CTgi под которой я подразумеваю непрерывный процесс уяснения и сохранения ясности цели организации.

В 4-й главе я пытаюсь показать обратную сторону совершенства, на которую мы обычно не обращаем вни­мания, зачарованные высоким качеством исполнения. Я делюсь своими опасениями относительно увлечения совершенством: это может оказаться очередной причу­дой, за иллюзиями последует разочарование; и тема, являющаяся ключевой в вопросах управления и руко­водства, потеряет всякое значение для менеджеров.

В 5-й главе рассматриваются некоторые основные головоломки, ежедневно возникающие перед менедже­рами, которые обычно стараются сделать невероятное более вероятным, при этом сталкиваясь с противоречи­ями и парадоксами. В этой главе я стараюсь примирить их с парадоксами и предлагаю по-новому взглянуть на

ответственного, заинтересованного менеджера, чье по­нимание возможности успешного руководства строится исключительно на его опыте работы в организации и не зависит от внешних сил.

В 6-й главе я просматриваю образ мышления менед­жеров и знакомлю читателя с „техноманом" — чело­веком, приверженным техническим инструкциям, кули­нарным рецептам, перечням и методикам. Этой главой я надеюсь помочь освободить „техноманов" от этого, поскольку в мире „постоянно бурлящей воды" ничего никогда не срабатывает так, как предусмотрено или рассчитано.

Седьмая глава рассматривает частный аспект высоко техничного мира, в котором мы живем, а именно: про­блему общения в комнате, полной людей, которые не знают цену друг другу, но среди которых, тем не менее, предполагается возникновение сотрудничества. Назва­ние главы („Парадокс Сатчмо") связано со знаменитым высказыванием Луи Армстронга: „Если вы просите объ­яснить, что такое джаз, значит, вы никогда этого не поймете". Сатчмо и его неописуемое детище, джаз, под­ходящие метафоры для характеристики того котла супа, в котором мы все варимся.

В 8-й главе управление показано как исполнительское искусство. Я впервые употребил эту метафору в 1974 году в своей речи на выпускном вечере в Школе управления и бизнеса при университете им. Джорджа Вашингтона. Это сравнение удивительным образом спо­собствует раскрепощению мыслей и идей в сфере управ­ления в любой обстановке.

В 9-й главе исследуется широко распространённое среди менеджеров понятие, что высокое качество работы целиком зависит от людей и работы с ними. В этой главе я бросаю вызов многим своим коллегам, заявляя, что если к роли людей мы относимся серьезно, то не­обходимо честно пересмотреть наши представления о природе человека.

В 10-й главе вводится новое понятие, „организацион­ная культура" и необходимость бережного с ней обра­щения в грозящем ее разрушить мире „постоянно бур­лящей воды". Как и в предыдущей главе, в ней содер­жится призыв к менеджерам браться за оружие.

В 11-й главе „О чем же говорить руководящей вер­хушке?" ставится один из важнейших вопросов для менеджеров и предлагается несколько возможных от-

в етов. Попутно приводятся некоторые соображения от­носительно стратегии управления и развития высшего руководства.

В 12-й главе, опираясь на опыт Юго-Восточной Азии, я делаю попытку использовать философию таоизма в западных ситуациях управления. Как и в предыдущих главах, я размышляю о некоторых многообещающих идеях, которые могли бы помочь менеджерам и руко­водителям справиться с немыслимой нестабильностью в их мире.

В 13-й главе используется совершенно иной подход. Это воображаемый разговор пяти крупнейших созида­телей индустриальной эпохи. Я спрашиваю их о том, какую роль играет вера в нашем восприятии разрабо­танных ими теорий. Менеджеры, хотя и не любят этого признавать, живут в мире веры. И в этой главе в форме игры я пытаюсь облегчить для них признание этого факта.

Последняя глава о духовности в организационной жизни — важная часть всей этой темы, хотя я считаю себя новичком в данной области. Однако где-то в глу­бине души я считаю развитие системы управления ду­ховным развитием. И на этой ноте я заканчиваю книгу.

Таким образом, я сочетаю в книге богатое, глубокое, личное понимание квалифицированного управления с последовательным взглядом на природу окружающего нас мира. Бывший футбольный тренер, ставший извест­ным менеджером, как-то сказал мне: „Управление — всего лишь большая неудавшаяся игра, по ходу которой каждый исправляет свои ошибки". А директор одного из театров, немного разбирающийся в управлении, срав­нил руководство и управление с уличным театром. Это хорошие мысли, которые не следует забывать по ходу чтения.

Стиль, тональность, настроение

Одним из популярных психологических тестов среди менеджеров в наше время стал индикатор характера Майерса-Бриггса (MBTI) (Briggs, 1980. Kroeger and Thuesen, 1988). Вы можете быть экстравертом (Е) или интровертом (I). В то же время у вас может быть размышляющий, мечтательный, интуитивный тип ха­рактера (N) или вы можете быть активным, ориенти­рующимся на фактические данные сенсором (S). Вы

8

м ожете оказаться логичным, здравым мыслителем (Т), или у вас может быть субъективный, ориентированный на личные отношения с людьми чувствующий тип ха­рактера (F). Для сенсоров (S) и людей с интуитивным типом характера (N) преобладающей может оказаться способность воспринимать мир через созерцание (Р), а для мыслителей (Т) и людей с чувствующим типом характера (F), наоборот, доминирующую роль может играть способность взвешенно обо всем судить (J). Ука­занные четыре измерения, в которые входит по два типа характера, дают в сочетании 16 возможных типов характера. У меня, например, редко встречающийся тип INFP — интровертивный, интуитивный, чувствующий, созерцающий.

Конечно же, я не уверен, что этому тесту следует придавать большое значение. С одной стороны, я не считаю, что чье-либо поведение может предопределять­ся его психологическим типом, но, с другой стороны, подобные сомнения совершенно естественны для чело­века с моим типом характера. Тем не менее я думаю, что подобную книгу мог написать только человек с интровертивным, интуитивным, чувствующим и созер­цающим типами характера. Главы насыщены идеями, отражающими новизну и неординарность подходов. Это плод непрерывной работы мысли, что характерно имен­но для интуитивного (N) типа характера. Если вам знакома работоспособность интуитивного типа (N), вы не удивитесь, узнав, что добрая половина этих идей возникла в процессе написания книги. Чувствующий (F) аспект моего характера предопределил наличие большого количества субъективных оценок, которые меня устраивают, хотя я знаю, что они — результат моей личной точки зрения и, возможно, крайне спорны. В книге собран материал очень личного характера, что также характерно для типа F.

Люди с созерцающим типом характера (Р) очень лю­бят монтаж. Поэтому эта книга представляет собой ско­рее монтаж, чем последовательную цепь рассуждений. Здесь выражен ряд соображений относительно органи­заций и управления, причем это сделано литературными методами. Я старался не забывать о порядке и линейной логике в потоке моих рассуждений, но я понимаю, что всеобъемлющая организация нереальна. Поэтому так важно, читая книгу, не забывать о вышеупомянутых двух широких темах.

Согласно теории Майерса-Бриггса, если вы интроверт (I) и предстаете по отношению к миру как расслаблен­ный, несколько неорганизованный созерцающий тип ха­рактера, тогда, возможно, в вас заложена способность взвешенно судить (J), внимательно прослеживая наибо­лее важное. Моя способность судить обо всем взвешенно весьма сильна относительно качества идей о менедж­менте. За долгие годы я переписал и детально сравнил множество страниц, постоянно говоря маленькому со-вершенствователю внутри меня, что не стоит волновать­ся, ведь это всего лишь неофициальная заявка. Поэтому эта книга издана согласно моему здравому суждению.

Неунывающий интровертизм живет во мне, воспри­нимая мысли и чувства окружающего мира и позволяя мне бодро провозгласить множество „истин" в этой кни­ге, с которыми некоторые читатели могут не согласить­ся. Мне пришлось вычеркнуть из рукописи огромное число выражений типа „с моей точки зрения", „мне кажется" и т.д., а редактор вычеркнул еще больше. Мне хотелось бы подчеркнуть для читателей, особенно для сенсоров (S), любящих факты, и мыслителей (Т), отда­ющих предпочтение логике, что я вполне отдаю себе отчет в субъективности и импрессионизме моей книги. Но вы не бросайте ее на пол, когда вам надоест мой интуитивно-чувствующий (NF) подход, а лучше поле­жите в темноте и постарайтесь припомнить факты, под­тверждающие или опровергающие написанное. Тогда, пожалуйста, давайте будем в контакте.

Благодарность ,.

Людей с моим типом характера непросто иметь в качестве коллег. Я бы точно не связывался с ними. Поэтому для меня очень важно сказать, как я ценю поддержку всех, с кем я был связан профессионально. Мне хотелось бы поблагодарить сотни людей, поддер­жавших мой метод мышления и работы. С ними я сотрудничал в течение многих лет в научных обществах и ассоциациях, университетах и компаниях.

Из этого большого числа единомышленников мне хо­телось бы выделить и публично поблагодарить троих. Роберт Танненбаум, ранее работавший в UCLA, и Джер­ри Харви, мой коллега из университета им. Джорджа Вашингтона, во многом помогли мне в формулировке моих идей. В наше время сетований на утрату комму-

10

никабельности и контактности готовность каждого из них — людей с твердым характером — быть мне другом доказывает, что для меня, для всех нас, для мира не все еще потеряно. Уильям Хикс, редактор издательства „Джосси-Басс", сделал то, чего никто другой не мог сделать. Он убедил меня, вернее, рассуждающего ин­троверта во мне, собрать мои в общем-то сырые идеи и опубликовать, и даже в твердой обложке. Я до конца моих дней буду ему благодарен, что он помог мне пре­одолеть мои сомнения.

И, конечно, я безмерно благодарен моей жене Дебби, которая разделила со мной все тяготы написания этой книги.

Джон Крик Ласби, Мэриленд^ январь 1989

Питер Б. Вейлл

Об авторе

Питер Б. Вейлл — профессор Школы бизнеса и го­сударственных административных систем при уни­верситете им. Джорджа Вашингтона в Вашингтоне. С 1973 по 1978 год был деканом этой школы. До этого Вейлл преподавал в Школе бизнеса при университете в штате Коннектикут и в Школе менеджмента для выпускников высших учебных заведений. В 1980 году он преподавал организационное поведение в качестве внештатного профессора в Школе бизнеса для выпуск­ников высших учебных заведений Стэнфордского уни­верситета. Имеет степень бакалавра психологии (1958 г.) в Университете Миннесоты, магистра (1960 г.) и доктора в Гарвардской школе бизнеса.

Предметом его исследований являются стратегиче­ское управление, развитие управления и философия общественных наук. В 1972 году им была создана теория высокорезультативных систем. Он также снискал из­вестность "как один из первых организаторов системы усовершенствования управления. Вейлл широко изве­стен как консультант и лектор в группах, изучающих менеджмент. С 1985 по 1988 год он был редактором журнала „Оргэнайзейшнл Дайнемикс*, издаваемого Американской ассоциацией менеджмента. Он также ак­тивно участвует в работе Общества преподавания ор­ганизационного поведения.

Посвящается моим родителям, Стэнли Т.Веиллу и Элизабет Б.Вейлл

Г ЛАВА I

Преодоление порогов

Существует ли предел возможностей менеджера в со­временных условиях, непредсказуемых, изменчивых и неопределенных? В наши дни, пожалуй, никто не со­мневается в необходимости быстрой ориентации в не­прерывно меняющихся ситуациях, но при этом редко кто вспоминает о том, что наша психика приближается к своего рода красной отметке, как в паровом котле, то есть к состоянию, когда уже невозможно овладеть си­туацией. Мы предпочитаем не думать об этом, поскольку к этому нас приучила сформировавшая наше мышление культура менеджмента.

Несколько месяцев назад менеджер крупнейшей фар­мацевтической компании сказал мне: „Мы не у красной отметки, а в красной зоне". Мне это сравнение показа­лось не совсем удачным, и я почувствовал, что он тоже так считает, интуитивно избегая метафоры „красная отметка", вызывающей ассоциацию с готовым взорвать­ся паровым котлом. Признаться, я тоже испытывал такое же чувство. В понятии „красная зона" он пытался усмотреть некоторую возможность преодолеть ряд кри­зисов, ожидающих его компанию. Он хотел доказать себе, что его резервы еще не исчерпаны и, чтобы пре­одолеть предстоящие трудности в своей управленческой деятельности, нужно работать на более высоком интел­лектуальном уровне, и уж, по крайней мере, интенсив­ней. Ему не хотелось думать о том, какие еще нере­шенные проблемы ждут его, поскольку именно решение таких проблем, по существу в немыслимых условиях, является неотъемлемой чертой жизни любого менеджера и будет являться таковой в обозримом будущем. Мне тоже не хотелось думать об этом.

А другой менеджер, участник моего семинара, в боль-

15

ш ей степени реалист, чем мой знакомый приверженец „красной зоны", подсказал мне другую метафору, кото­рая так или иначе проходит через всю мою книгу. Это сравнение с постоянно бурлящей водой. „Большинство менеджеров, — сказал он, — приучены видеть себя плывущими в лодке по тихому озеру. И они проникаются уверенностью, что вполне способны плыть куда хотят и когда хотят, используя средства, которые у них име­ются под рукой. Конечно, временами что-то будет не ладиться, им придется преодолевать пороги на своих лодках. Однако мой опыт показывает, — заключил он, — что мы никогда не выбираемся из порогов. Только на­чинаешь справляться с одной проблемой, как возникает новая, и все приходится начинать сначала. Ведь в жизни все меняется одновременно в нескольких направлениях. И тогда возникает ощущение постоянного беспорядка и хаоса".

Замечу, что мой коллега предложил это сравнение в ответ на мое замечание, что в большинстве случаев современные руководители и менеджеры находятся в положении людей, бредущих в кромешной тьме. Но я был не совсем точен, поскольку, шагая в темноту, вы все же полагаете, что ступите на что-то твердое, хотя и не знаете, что это такое. У современного менеджера нет даже такой уверенности. И тогда мой знакомый менеджер предположил, что мы живем в мире „посто­янно бурлящей воды".

Меня это сравнение привлекло яркой образностью, передающей ощущение энергии и движения. Лишь от­части контролируя ситуацию, умелый штурман преодо­левает пороги, полагаясь не на одну лишь интуицию. Мобилизуется все: интеллект, опыт, навыки. Трудно охватить, а тем более описать механизм этого процесса. И тем не менее я попытаюсь это сделать в последующих главах.

Я считаю, что революция, которую мы сейчас пере­живаем, — это, в первую очередь, изменение обстановки. Перед нами не просто встают проблемы. Они развива­ются в совершенно новых условиях. Двадцать лет назад Эмери и Трист писали, что в изменяющейся окружаю­щей среде „сама почва движется" (Emery, 1969, стр. 249). В этом образе схвачена сама суть изменчивости окру­жающего мира, неустойчивого до такой степени, что мы не можем рассчитывать на его стабильность даже на период реализации принятых решений. По крайней мере, таково ощущение.

16

В се реже руководители могут полагаться на стабиль­ность рынков и технологий, предусмотреть возможные действия иностранных и внутренних конкурентов, за­конодателей и регулирующих органов, а также предви­деть поведение своих служащих, членов семьи и даже собственные физические и моральные реакции на пла­нируемые ими мероприятия. Я называю это дестабили­зацией ситуации. То, что воспринималось когда-то как раз и навсегда данное, теперь никоим образом не может так рассматриваться. В дестабилизированной^ситуации вы можете даже не знатьТв чем; собственно, заключа­ются ваши проблемы.

Даже метафора „постоянно бурлящая вода" не совсем точна. Ведь речь идет не просто о бурной реке, а о непредсказуемо бурной реке. Ральф Сью выразил про­блему постоянно изменяющейся ситуации термином „ки­тайский бейсбол" (Siu, 1980). Мифический китайский бейсбол отличается от американского лишь одним: в китайском бейсболе, когда мяч находится в воздухе, игроки имеют право совершенно произвольно менять свои позиции. Не знаю, пытался ли кто-нибудь играть в эту игру, но сами эти правила как нельзя нагляднее демонстрируют ощущение ненадежности ведения счета. И стоит ли здесь пытаться пользоваться теми же при­емами, что и в „настоящем" бейсболе? Может быть, мы поймем, что здесь все не так, что по ходу игры все непредсказуемо меняется и требуется совершенно иная концепция „хорошей игры". В принципе, можно найти определенное соотношение между существующей ситу­ацией и достижимыми целями. В определенных усло­виях игрок даже не пытается что-либо предпринять, поскольку другая ситуация может оказаться более бла­гоприятной. В таком случае весьма важно чувствовать обстановку, и тогда игра в китайский бейсбол станет действительно захватывающим зрелищем и неплохой разминкой для участников каких-нибудь деловых со­вещаний.

„Постоянно бурлящая вода", „китайский бейсбол", „шаги в темноту" — эти образы будут фигурировать при разговоре о жизни руководителей и менеджеров в управленческом мире настоящего и будущего. Мои вы­сказывания об изменяющейся обстановке — это только вступление к основной теме этой книги. Многие авторы убедительно и ярко показали, как быстро меняется и бурлит мир, в котором мы живем. Все вышеизложенное

17

з десь должно лишь напомнить о многом из того, о чем говорили Элвин Тоффлер, Джон Нейсбетт, Даниель Ян-келович и другие. Я же концентрирую внимание на несколько иных аспектах. Мне бы хотелось рассмотреть три момента, тесно связанные с возникновением мира меняющихся ситуаций: 1) как изменяется профессия руководителя-управляющего в контексте этих преобра­зований; 2) как изменяется процесс познания этой про­фессии и профессионального роста; 3) как взаимодей­ствие этих двух факторов приводит к необходимости по-новому осмыслить, что такое жизнь и успешная ра­бота в организации. В третьем пункте я хотел бы за­тронуть более глубокие вопросы, чем те, с которыми сталкиваются менеджеры. Не знаю, насколько полно мне удастся раскрыть эту тему. Ведь, согласно Сью, мы говорим об игре, в которую никто не умеет играть. Следовательно, нам придется черпать идеи из непри­вычных источников, поскольку некоторые из ценимых нами идей оказываются недостаточными для выработки управленческими работниками нужной концепции дей­ствий.

„В эпицентре землетрясения мне меньше всего нужна слишком подробная карта", — сказал как-то Эд Спид-линг, директор отдела организационного управления в Нью-Йоркском медицинском центре „Маунт Синай". Другими словами, нам надо не только пересмотреть некоторые из устоявшихся концепций, но и способы их изучения. Мне хотелось бы предложить новые ценности я .приоритеты, необходимые для игры, в которую никто не умеет играть.

В последнее время мы все чаще слышим фразу о необходимости „работать умнее". Она выдвигается как главная линия обороны в борьбе против суматохи и надвигающегося хаоса и стала уже своеобразным сло­весным клише. Хотелось бы разобраться, что же имеется в виду. В некотором отношении я полностью согласен, что нужно работать умнее. Но дело в том, что не все понимают это как действительно умную работу. Так что же на самом деле под этим подразумевается?

Один из подходов, знакомый всем нам, состоит в том, что мы набиваем свои портфели (а иногда и два сразу) как можно большим количеством литературы, отказы­ваемся от всего запланированного на вечер или уик­энд и считаем, что этот аврал чтения и писанины по-

18

м ожет нам справиться с нашими проблемами, которые либо грозят перейти в кризис, либо просто остаются нерешенными, кочуя из папки в папку. Другими сло­вами, в данном случае „работать с умом" означает „ра­ботать больше".

Другая вариация на данную тему подразумевает лишь введение более плотного графика работы; при этом мы постоянно хотим убить двух зайцев во время наших деловых встреч и поездок, забывая, что жесткое распределение времени не всегда разумное распределе­ние. Я полагаю, что большинство читающих эти строки уже не раз попадались на эту_удочку. Ведь при всем желании успеть побольше" в глубине души мы знаем, что нагрузка имеет свои пределы. Если взглянуть на это реально, то окажется, что мы не просто основательно нагружены, а перегружены.

Второе значение понятия „работать умнее" предпола­гает повышение интеллектуальности. Ни на минуту не прекращающаяся погоня за углубленными профессио­нальными знаниями стала неотъемлемой чертой жизни большинства менеджеров: получение более высоких на­учных степеней, участие в конференциях, семинарах, брифингах, постоянное самосовершенствование. Доста­точно посмотреть на киоск в любом аэропорту, чтобы убедиться в существовании безбрежного рынка публи­каций по менеджменту и управлению. Нельзя сказать, чтобы это направление было неправильным; скорее, оно недостаточно. Мы все постоянно, в меру своих способ-^\ ностей, учимся и тем не менее ежедневно сталкиваемся ; с вопросами, лежащими за пределами наших знаний h_J опыта. Обычно изучаемые модели и теории (даже рас­считанные на неопределенность) построены не для ре­ального мира „постоянно бурлящей воды". Они имеют дело с той степенью неопределенности, которую были способны представить себе их авторы, то есть речь идет об изменчивости в определенных рамках.

В качестве примера рассмотрим формулу, по которой рассчитывается финансовый прогноз. Она предполагает, что мы имеем все необходимые данные, что никакие не предусмотренные в формуле факторы не будут вли­ять на чистоту результата, а также, что мы действи­тельно ставим перед собой ту цель, которая заложена в формуле. Более того, предполагается, что применяе­мый метод одобряется не только теми, кто его исполь­зует, но и теми, кто представляет данные, пользуется

19

его результатами, публично пропагандирует его и т.д. К сожалению, политическому значению подобных тех­нических подходов к организационным вопросам не все­гда уделяется должное внимание. Это касается всего спектра технических знаний (см. главу 7). А тем вре­менем человек, который будет использовать данный технический метод, находится в конкретной ситуации и не может не принимать во внимание отношение других к этому методу. Возможно, этим и объясняется увле­чение техническими вопросами. Если какой-то метод завоевал доверие, то так и слышится вздох облегчения, наконец-то всем кажется, что они понимают, о чем идет речь. Некоторые консультанты по менеджменту нещад­но спекулируют на этом стремлении. А тем временем „постоянно бурлящая вода" грозит захлестнуть все наши нерешенные вопросы, а с ними и нашу уверенность в себе.

Третье значение выражения „работать умнее" стало очень популярно в 80-е годы. Под этим подразумевав лась необходимость проявлять больше сообразительно­сти, тонкости, политичности. Именно интеллект должен подсказать, где реальная власть, как выбрать способ поведения, короче — „откуда дует ветер". Это путь в мир скоростей, быстрой ориентации, где надо держать^ себя в руках и твердо знать золотое правило: крепкий орешек разгрызают только крепкие зубы. Только так и обстоит дело во многих наших организациях. Это черта, которую Келли (в 1987, 1988 гг.) метко определил в своем знаменитом описании портрета „разрушающего созидателя". Если говорить о личном выживании, то агрессивность, безусловно, проявление интеллекта. Од­нако нам известно, что со временем такие люди в ко­нечном итоге получают репутацию ненадежных. Един­ственное, что их спасает, так это мобильность. К сожа­лению, следы нанесенных ими разрушений приходится убирать другим. г Таким образом, нами рассмотрены три варианта кон­цепции „работать умнее" — работать больше, работать Стехничнее. я работать цолитичнее. Рискуя повториться, замечу, что все они вполне правильны, но недостаточны. И, хотя мы по-прежнему слышим много разговоров о необходимости усиления работы в этих трех направле­ниях и наши почтовые ящики заполнены приглашени­ями на семинары по повышению квалификации и пред­ложениями купить новый набор кассет по стратегиче-

20

с кому управлению, в глубине души мы знаем, что это нам мало что даст.

Если мы хотим преуспевать в мире „постоянно бур­лящей воды", нам необходим новый уровень понимания работы менеджера. Для этого мы должны подробнее рассмотреть, какие изменения происходят в работе ме­неджеров и других руководителей и как они трансфор­мируют их образ мышления и поступки. Я имею в виду~р не рассмотрение самих функций, таких, например, как стратегическое управление или развитие информацией- /, ных систем управления, а изучение содержания самой// работы, ее организационной сферы.

Мы должны ответить для себя на вопрос, что собой представляет мир, в котором мы хотим разумно дей­ствовать. Об этом следующий раздел.

Работа менеджера — мифы и реальность

Рассмотрим тест (Приложение JVsl) — своего рода путеводитель в неизведанный мир нынешних менедже­ров и руководителей. Я с заведомой осторожностью озаглавил его „Работа менеджера" и попросил па него ответить около 500 студентов и молодых менеджеров, приблизительно в равной степени представленных муж­чинами и женщинами в возрасте от 23 до 33 лет. Около 20 процентов респондентов составили иностранцы, не граждане США. Для опытных менеджеров этот тест, как говорится, „своя вотчина", и они подходят к этим вопросам несколько иначе, чем молодые менеджеры. Но я думаю, что независимо от степени опытности суть теста ясна. Я предлагаю читателям заполнить его и подсчитать очки, прежде чем продолжить чтение главы.

Приложение №1. Работа менеджера

Ниже приводятся высказывания 37-летнего менеджера большой и процветающей корпорации о своей работе. Если ваша работа соответствует этим характеристикам, как вы сами будете ее оценивать? После каждого пункта указаны пять букв от А до Е. Обведите ту букву, которой обозначена наиболее близкая вам модель поведения:

A. Мне это доставляет большое удовольствие. Это вполне приемлемо.

B. В целом это было бы приятно и приемлемо.

C. У меня нет определенного отношения к этому. Для меня это было бы одинаково приятно и неприятно.

21

г,

.. У

1

J

Д. Это было бы немного неприятно для меня. Е. Это было бы крайне неприятно для меня.

1. Я регулярно провожу 30 — 40% своего времени на различных собраниях. АВСДВ

2. Еще полтора года назад этого вида работы не суще­ ствовало, мне все приходится создавать заново. А^ВСДЕ

3. Обязанности, которые я беру на себя или которые на меня возлагают, постоянно требуют больших полномочий, нежели те, что мне даны для их выполнения. АВСДЕ

4. Мне одновременно приходится отвечать по крайней мере на дюжину телефонных звонков. АВСДЕ)

5. Мне кажется, что качество моей работы мало со­ ответствует реальной оплате и сопутствующим доходам. АВСДЕ)

5. Ежегодно мне необходимо около двух недель занятий по менеджменту, чтобы сохранить квалификацию. АВСДЕ

6. Наша компания международная, и у нас равные воз­ можности для всех, мне постоянно приходится сталкивать­ ся в моей работе с людьми разных paq, этнических групп, нацлональиостей и обоих полов. АВСДЕ

7. Нет объективного способа определения моей эффек­ тивности. АВСДЕ

8. Мне приходится докладывать о своей работе трем шефам, каждый из которых на равных оценивает мою работу. АВСДЕ

9. В среднем около трети моего рабочего времени рас­ ходуется на решение срочных непредвиденных дел, и вся запланированная работа откладывается. АВСДЕ

10. Когда мне приходится проводить совещание с со­ трудниками, которые должны мне докладывать, моему се­ кретарю приходится тратить почти целый день, чтобы найти удобное для всех время, и все равно не всем удается присутствовать в течение всего совещания. {

11. Степень, которую я получил в колледже, готовя себя к этой работе, теперь устарела, и мне, возможно, придется получить другую ученую степень. А)ВСДЕ

13. Характер моей работы требует, чтобы я каждую неделю прочитывал 100 — 200 страниц специальных ма­ териалов. авсДе

14. По крайней мере одну ночь в неделю мне приходится проводить вне города. АВСДЕ

12. Работа моего отдела настолько связана с работой других отделов, что разделение функций и ответственности является весьма произвольным. АВСДЕ

13. Возможно, через год я получу повышение в другой отдел, где работа аналогична моей. АВСДЕ

14. За то время, что я здесь работаю, либо вся компания, либо мой отдел ежегодно реорганизуются. АВСДЕ

22

15. Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возможности сделать карьеру. АВСДЕу

16. Хотя в перспективе у меня несколько повышений по должности, мне кажется, что у меня нет реального шанса стать членом руководства компании. АВСДЕ

17. Хотя у меня есть много идей относительно того, как улучшить работу, у меня нет непосредственного влияния ни на кадровую, ни на деловую политику моего отдела. АВСДЮ

18. В моей компании недавно организован центр тести­ рования, где мне и другим менеджерам моей компании предстоит пройти психологические тесты для определения наших возможностей. А^ЗСДЕ

19. Моя компания выступает ответчиком по делу о на­ рушении антитрестовского законодательства, и, если дело дойдет до суда, мне, возможно, придется давать показания по некоторым решениям, которые были приняты несколько лет назад. АВСДЕ

20. Усовершенствованные компьютеры и другая элек­ тронная, техника постоянно внедряются в моем отделе, и мне непрерывно приходится учиться. Д^СДЕ

21. Терминал и экран компьютера, установленные в моем офисе, могут выключаться в офисах моих начальников без моего ведома. АВСДЕ⁴

Подсчет: 4 очка за каждый ответ А, 3 — В, 2 — С, 1 — Д и О — Е. Подсчитайте общую сумму, разделите на 24 и округлите полученное число до десятков.

Ответ, в общем-то, прост. Мы не подготовлены к тем условиям работы, которые описываются в этом тесте. Ни существующая культура управления, ни занятия, . ни учебники не готовят нас к этому. Даже опытные преподаватели менеджмента не способны дать той кон­кретной картины современной деловой жизни, которая представлена в этом тесте. А ведь опытные менеджеры постоянно сообщают, что этот тест как нельзя лучше отражает их „жизненную среду". Как сказал один из ознакомившихся с тестом менеджеров, „нам придется признать, что все или почти все'описанное справедливо в отношении нашей работы, поскольку отражает суще­ство хотя бы моей работы". „Но ведь ты не знаешь, в чем состоит моя работа", — заметил другой.

Необходимо серьезно отнестись к описываемой сте­пени неблагополучия и непредсказуемости. Это насто­ящий китайский бейсбол, и все наши утверждения о

23

т ом, что менеджеры планируют деловую жизнь, ищут цели, формируют стратегию и осуществляют свои пла­ны, мало что значат. Стабилизированная „среда обита­ния", отраженная в тесте, все меняет.

Какие оценки получают мои респонденты? Шкала оценок такая же, как в обычном колледже. Тот, кому это „доставляет большое удовольствие" и для кого „это было бы вполне приемлемым", получит в среднем 4,0. Тот, кто находит „все это крайне неприятным", получит 0. Вообще, результаты удивительно стабильны. Диапа­зон оценок невелик, и трудно выделить какие-нибудь характерные различия в оценках по возрастному, по­ловому, национальному, образовательному уровню. Средний балл составляет 1,5 — 1,6 (оценка Д+С), а диапазон колеблется от 1,0 до 2,2. Некоторые оценки все же выпадают из этого диапазона. Например, самая высокая из всех когда-либо полученных оценок 3,2 до­сталась женщине — выпускнице колледжа из Домини­канской Республики, которую приняли на учебу в Гар­вардскую и Уортонскую школы бизнеса, но она пред­почла посещать мой университет в Вашингтоне.

Конечно, все эти результаты носят не более чем ориентировочный характер и не превышают того, что обычно спрашивается, чтобы приблизительно опреде­лить поступки и мысли.

Без сомнения, этот тест не лишен некоторых недо­статков и неточностей, и я никому не советовал бы писать докторскую диссертацию на базе этих ответов. Но тем не менее результаты интересны. В целом они подтверждают нашу мысль о том, что мы не готовы жить в мире современных менеджеров.

Отраженные в тесте характеристики работы в целом не так уж и плохи. Оценки носят сугубо личный ха­рактер. Молодые люди — бакалавры и относительно молодые менеджеры, отвечавшие на тест, — не считают их особо привлекательными. Почему? Ну, во-первых, отнюдь не по „психологическим причинам", хотя такие качества, как „терпимость к двусмысленности" и „уме­ние рисковать", не могут не влиять на их оценки. Не­зависимо от психологических факторов мне кажется что полученные результаты говорят нам о том, что молодые люди не подготовлены к жизни в новых ор ганизационных структурах. Они по-другому представ ляют себе суть менеджмента и руководства. Что они о себе думают? Каким мифам о менеджменте они верят?

24

П озволю себе предположить, что некоторые мифы и создают отрицательные эмоции, выявленные данным тестом. Под мифами я отнюдь не подразумеваю „беспо­лезные и ошибочные системы верований". Без историй, которые люди рассказывают друг другу об окружающем мире, они не смогли бы создать общих идеалов, и, следовательно, любое общение было бы ограничено. Но по мере изменения окружающей среды и состава орга­низаций неизбежно меняются и сами мифы. Если мифам не дают возможности эволюционировать из-за невеже­ства или невнимательности или, что еще хуже, из-за нежелания отступиться от догматической партийной ли­нии, то они могут стать очень вредными, ограничивая способность личности воспринимать окружающий мир. Что же собой представляют эти мифы, ограничивающие нашу способность понимать мир менеджмента?; Этих мифов, пока еще не уничтоженных миром „постоянно бурлящей воды" и глубоко вошедших в культуру нашего сознания, по крайней мере семь. Вот их краткое опи­сание. Но необходимо иметь в виду, что они существуют не каждый сам по себе, а как система.

22. Миф об одном человеке, называемом менеджером или руководителем. Этот миф предполагает выполнение всего комплекса функций одним человеком. Это очень старая идея, получившая широкое распространение с введением в Гарвардской школе бизнеса в 20-х годах нашего столетия понятия „администратор", а позднее „главный менеджер" в качестве центральной фигуры в разработанной ими системе (Copeland, 1958, стр.151). Это, конечно, очень широкое понятие, поскольку люди раз­ личного толка без научных званий и реальной власти имеют шансы стать управляющими и руководителями. Но миф скрывает эти возможности, давая почву для новых рассуждений о компетентности некоего абстракт­ ного менеджера. В следующей главе я подвергаю это резкой критике.

23. Миф о том, что руководитель руководит, а управ­ ляющий управляет одной обособленной организаци­ онной структурой. Этот миф — во многом наследие, оставшееся от экономистов XIX века с их понятием „фирма" и социологов с их понятием „бюрократия". И опять же это ужасное упрощение, когда группа людей и физических объектов выделяется из общего потока жизни и именуется организацией. Наше понимание „ор^ ганизации" слагается из физической и концептуальной

25

д ифференциации. И мы делаем это столь тщательно и столь основательно, что мириады взаимосвязей между организацией и окружающей средой оказываются в тени. И это мешает нам понять, насколько организация чув­ствительна к своему окружению. Более того, детальна** конкретизация термина „организация" притупляет вос­приятие любых новых форм организации.

3. Миф о пирамидальной системе управления. По­ нятие „иерархия", то есть мысль о том, что кому-то нужно подчиняться, — еще один стереотип нашего со­ знания. Оно почти синонимично понятию „быть органи­ зованным", передающему идею, что кто-то за все отве­ чает (Peters, 1987, стр. 395). Согласно этому мифу, такое весьма обычное явление, как множественные центры управления в современных организационных структу­ рах, существует как аберрация, как нечто, что не должно существовать. Тем не менее оно существует в форме разветвленной сети управления, матричных структур, проектных групп и других межфункциональных орга­ нов. Более того, хотя современные менеджеры часто выступают против своих действующих структур (ни­ когда еще не приходилось слышать, чтобы кто-то ска­ зал, что ему нравится его матрица), никто не хочет возвращаться к пирамидальной системе управления. Уж если джинн власти вышел из бутылки и пронизал всю организационную структуру, люди ни за что не захотят возвращаться к старым временам, когда власть по ка­ плям распределялась из одного строго регулируемого центра.

4. Миф об организации как всего лишь инструменте для достижения официальных целей. Многие из моих коллег, в особенности те, кто связан с „человеческим фактором" в организациях, в течение многих лет боро­ лись с этим мифом. Технически он был демонтирован Ретлисбергом и Диксоном (RoethJisberger and Dickson, 1939) с введением ими концепции „неформальной орга­ низации", кроме того, были неоднократные попытки в течение ряда лет гармонизировать нужды людей с нуж­ дами организации (Argyris, 1957; McGregor, 1960; Blake and Mouton, 1964). Но этот миф имеет тенденцию воз­ рождаться всякий раз, как дела ухудшаются, и нам кажется, что сведение организационной структуры к ее основополагающим элементам — залог ее выживания. Более подробно я рассматриваю эту проблему в 3-й главе. Пока лишь замечу, что узкопрофессиональные

26

о пределения организации весьма схожи с классическим определением „настоящего" бейсбола при как бы уже принятых новых правилах, рекомендованных Сью.

24. Мнф о неуместности культуры. В отношении этого мифа, в отличие от большинства других, просвещенное мнение единодушно в том, что от него давно пора из­ бавиться. На практике, однако, он укоренился крепче, чем остальные мифы, отражая нашу твердую уверен­ ность в том, что американский метод руководства ор­ ганизацией единственно правильный. Как однажды за­ метил антрополог Эдвард Т.Холл, „слишком часто мы, американцы, придерживаемся наивного взгляда на эво­ люцию, классифицируя большинство иностранцев как недоразвитых американцев". Этот этноцентризм суще­ ствует на разных уровнях сознания и бытия — этни­ ческом, расовом, национальном, профессиональном, пле­ менном, организационном и т.д. При этом трудно пред­ ставить, почему мы игнорируем культурные факторы, невидимо пронизывающие все помыслы и действия в организационных структурах. Возможно, мы опасаемся, что правда в какой-то степени осложнит нам жизнь. В дальнейшем я еще многое хотел бы сказать о культуре. Сейчас лишь замечу, что делать вид, что она здесь ни при чем, по меньшей мере глупо.

25. Миф о том, что цель любой организации — это продукция. По мере роста сферы услуг становится все яснее, что нельзя подходить к услугам с теми же кри­ териями, что и к производству. Услуги нельзя „упако­ вать" в стандартную упаковку."Услуга складывается из взаимодействия людей и протекает во времени. Воспри­ ятие бизнеса услуг теми, кто в нем занят, коренным образом отличается от того, каким мы его видим со стороны, особенно когда узнаешь всю глубинную подо­ плеку. Скольких сил стоит отрешиться от привычной схемы „единиц продукции". Ведь даже традиционным областям сферы услуг, таким, как больницы и универ­ ситеты, приходится стандартизировать свои услуги для обеспечения контроля за издержками и облегчения дол­ госрочного планирования.

26. Мнф о рациональном анализе как основном сред­ стве руководства организацией. Б течение всего XX века в США существовало убеждение, что непременным условием эффективной работы может быть лишь_даця:- ональное планирование, а затем его четкое выполнение. Но мы уже подходим к пределу этой модели, поскольку

27

в нашем мире „вечно бурлящей воды" и игры без правил никто не знает, как играть. Другой стиль и другой менталитет, возможно, больше подошли бы, во всяком случае, для некоторых объектов деятельности. Хотя все новые и новые исследования доказывают важную роль интуиции в принятии решений, мы все еще относимся к ней с подозрением, и само это таинство внушает нам беспокойство. Мы испытываем дискомфорт, если не кон­тролируем ситУаТщТсТ то~ёсть оказываемся в состоянии, называемом по-китайски „ву-вей" (бездействие). На пос­ледующих страницах я его опишу.

Эти семь мифов, конечно, не исчерпывают интеллек­туальную подоплеку низких баллов в тесте № 1. Это всего лишь попытка заглянуть в Зазеркалье, чтобы понять, с чем мы подсознательно приходим в новый мир организационных структур. Основная моя мысль состоит в том, что, в то время как наша культура быстро эволюционирует в водовороте нового общества и орга­низационных структур, над нами по-прежнему довлеют старые стереотипы, парализуют нашу энергию, застав­ляют нас смотреть на все с тревогой и готовиться к худшему. Мы напоминаем Фрэнка Бернса, персонажа популярного телесериала, который, столкнувшись с рас­кованным стилем Хоки, говорил: „Разве так можно? Армейская жизнь и медицинская практика не должны этого допускать. Никто мне не говорил, что придется работать с такими возмутительными людьми и в таких ужасных условиях". Мне кажется, что порой мы так же нелепы и смешны, как Фрэнк.

Эти семь мифов можно назвать и принципами, соб­ственно, они так и называются в теории менеджмента. Подходя к ним с этой точки зрения, слушатели в течение многих лет вкладывают в них намного больше смысла, чем они того заслуживают. Поэтому они так глубоко и вошли в наше сознание. Мы привыкли считать их ис­тиной в последней инстанции, тогда как в действитель­ности они в лучшем случае выражают общее мнение на данном этапе, а в худшем — вообще не имеют ничего общего с реальностью. Однако наиболее красноречивые участники обсуждений (будем откровенны: профессора) этого просто не знают, потому что они не видят или не могут осознать происходящие изменения.

Мы постепенно покидаем мир правил, во всяком слу­чае, мы уже автоматически не полагаемся на него, на них. Тем не менее они заслуживают тщательного рас­смотрения, что и сделано в этой книге.

28

С тарые мифы не умирают сами собой. Они исчезают, лишь когда на их место приходят новые, более прием­лемые, более правдоподобные. Я хотел бы конкретнее сформулировать ситуации, приведенные в тесте № 1.

Во-первых, нам нужны новые мифы о результатах и отчетности. Это не новая проблема. Но то, что про­исходит сейчас, уже плохо вписывается в привычные рамки „достигнутых результатов и отчетности". Я по­стараюсь показать в этой главе, что работа менеджера фактически уже не может определяться такими поня­тиями, как „оперативность" и „ясность". Получать ре­зультаты и нести ответственность в мире непрерывных, непредсказуемых изменений стало одной из самых слож­ных проблем, с которыми нам приходится сталкиваться. Мы говорим об ответственности и энергичных действи­ях, хотя и не уверены, в том, что делается. Это уже не похоже на привычную игру, где испытанными методами достигаются четко определенные цели.

Во-вторых, существующее положение вещей породи­ло так называемый „великий парадокс управления", ведь менеджеру в современном мире приходится кон­тролировать все менее управляемые ситуации. По мере утраты стабильности и предсказуемости парадокс уси­ливается. Стратегически его пытаются разрешить, объ­явив, что современные исполнители должны быть ли­дерами. Никогда еще так не отдавалось предпочтение^) лидерству над управлением, как сегодня. Теперь уже невозможно просто управлять существующей системой, поскольку нестабильная обстановка таит постоянную угрозу превратить любую данную структуру и испол­нительскую политику в нечто несовместимое с ее тре­бованиями и возможностями. В таких условиях М0дель„ лидерства гораздоi более прлемлема, нем.модедь_менеджг. мента. Лидер постоянно изобретает стратегии, которые должны лучше приспособить систему к современному ^и будущему окружению. Именно лидер или менеджер несет ответственность за сознательно избранную им стратегию, критерием которой является ее полезность и способность улучшить адаптацию. Процесс руковод­ства организацией в условиях адаптации есть не что иное, как возможность „всегда иметь выбор", и поэтому нет ничего удивительного, что это выражение пришлось по душе тысячам лидеров. Руководители и менеджеры чувствуют всю опасность мира „бурлящей воды", и им

29

н еобходимо ясное понимание того, чем они рискуют ■ на что могут положиться. Более подробно я остановлюсь на этом в 13-й главе.

Третьей характерной чертой работы менеджера в со­временных условиях стало умение работать в команде лидеров^^Вопрос „О чем жеГТбворйтьг руководящей команде?" рассматривается в 11-й главе. Совместное управление, осуществляемое командой менеджеров, — излюбленная тема современной литературы по менедж­менту. Несмотря на то что ей посвящены тысячи стра­ниц, это пока лишь хрупкая мечта, идея, которую ока­зывается труднее всего осуществить там, где это нужнее всего. Одной из главных побудительных причин работы в команде стал тот факт, что при тесной взаимозави­симости подразделений современной организации выя­вилась бесполезность применения других сталей рабо-Tbi. В то же время есть много противодействующих факторов, таких, как существующая система вознаграж­дения, оценивающая обычно личные, а не групповые достижения, желание быстрее получить результаты, стремление к лидерству, а также индивидуализм, ха­рактерный для североамериканской культуры (Nofstede. 1980). Дополнительным отрицательным фактором уже на глубинном уровне является отсутствие культуры совместной работы. Работа в команде не может нала­диться автоматически и не зависит от желания одного лишь лидера. В ее основе лежит взаимное внимательное отношение к совместной работе, выявление блокирую­щих работу препятствий и их преодоление, тщательная разработка приемлемых способов совместной работы, удовлетворяющих всех членов. Члены команды должны обсуждать свою работу, анализировать совместные дей­ствия. Это требует коллективного самосознания, откры­тости, зрелости, а они-то как раз пока не очень харак­терны для нашей культуры.

Все три перечисленных фактора — результативность, усиление лидерства и ответственность, расширение ра­боты в команде — ведут к тому, что современное управ­ление должно работать в очень тесном контакте с людь­ми. Можно было бы посвятить целые тома вопросу о роли людей в организационном процессе. Я думаю, сей­час многие согласятся с тем, что сказал директор отдела стратегического планирования одной крупной компании по производству передовой технологии: „Я глубоко убеж­ден, что первоочередной стратегический фактор, стоя-

30

щий перед нашей компанией в ближайшие 5 — 10 лет, — это человеческий фактор. На это тысячи менеджеров, занимающихся людскими ресурсами, вздохнув, скажут: Наконец-то!" или „Аминь!". Заявление, что современная, управленческая работа — это от начала до конца управ­ление людьми, — только начало разговора. И тот, кто сознательно старается внедрить этот „человеческий фак­тор", знает, как это усложняет задачу руководства и управления. Подробнее я остановлюсь на этих тонкостях в 9-й главе. Собственно говоря, это лишь новая модель того, что мы называем „работать умнее", а в данном случае это означает „работать умнее коллективно".

Выше я говорил о мифе пирамидальной структуры управления, о том, что в современных условиях эта структура должна быть существенно модифицирована. И в связи с этим мы сталкиваемся с понятием услов­ности власти. Условность здесь может иметь несколько аспектов: например, у себя на работе вы компетентны в одних вопросах, но не имеете права заниматься дру­гими. Или вы делите ответственность с одним или не­сколькими коллегами — так называемое комитетное управление. Вы можете обладать полномочиями, кото­рые соответствуют занимаемой вами должности, но ко­торые, скажем, не могут быть реализованы без специ­альных знаний, которыми обладают люди, стоящие ниже на иерархической лестнице. Форма и степень ваших полномочий могут изменяться вследствие изменения технологии, рынка и других факторов окружающей сре­ды. Ваши полномочия могут нормально восприниматься окружающими или, наоборот, могут стать источником недоразумений и напряженности. А может быть и так, что все вышеперечисленные факторы отсутствуют и имеет место лишь досадная неопределенность и неяс­ность, кто за что отвечает. Я заметил, что мы все же считаем такое смещение полномочий просто вредным. Мы все еще рассуждаем об организационных моментах задним числом, о том, как бы обернулось дело, если бы кто-то один отвечал за него. Но прежде чем освоиться 5иР?ТУа_щга_^гсловдая^

вать себя уютно,в..условиях взаимозависимости_,в_ ор­ганизации." Ведь психологически стремление к четким полномочиям — это всего лишь желание получить ох­ранную грамоту от случайностей и непредсказуемости ~ других. Нам нужны новые образцы и мифы о коллек­тивных действиях; о целом7 которое "ббльшёТчём сумма

31

е го составляющих; о взаимозависимости лидеров и их команд.

_ц\

Одной из менее известных черт современных менед­жеров, описанных Питерсом и его коллегами (Peters and Waterman, 1982; Peters and Austin, 1985; Peters, 1987), является сугубая индивидуальность большинства из них. И не только данные Питерса говорят об этом. Эта мысль проходит через всю современную литературу о менеджменте. Если мы говорим, что современный ру­ководитель должен эффективно работать с людьми в любых ситуациях, то мы должны признать, что каждый будет ато делать исключительно на свой манер. Этого нельзя сделать по книжным рецептам. Главное, что осознали самые высокопоставленные руководители, это то, что их самым большим достоинством является ие-кренняя 1греданность организации и ее целям, а также здравый смысл, когда необходимо получить максималь­ную "отдачу"*"от персонала. При этом они проявляют исключительное нежелание „подгонять" свое поведение под какие-либо научные теории. Во 2-й и 8-й главах я рассматриваю артистический аспект успешной работы менеджера, поскольку считаю, что именно здесь таится .главный секрет. Но это отнюдь не означает, что не существует каких-то научных концепций, которые мог­ли бы обогатить наше мышление и нашу деятельность. Вопрос скорее в том, какими идеями мы руководство­вались последние десятилетия. Мы полагали, что теория управления и руководства может быть обогащена и расширена в первую очередь за счет научных исследо­ваний или, во всяком случае, той разновидности иссле­дований, которые я называю в 8-й главе теорией „пере­чня функций"; я считаю этот подход ошибочным, и нам необходимо пересмотреть источники и природу знаний, которые мы будем применять. Многие наши выдающи­еся руководители и менеджеры уже давно пришли к выводу, что самым верным руководством к действию является их собственная интуиция. Я думаю, нам не­обходимо понять это и попытаться использовать. , Новое амплуа руководителя требует не только ярко выраженной индивидуальности, оно требует полной са­моотдачи.

Бессмысленно представлять работу менеджера как сумму определенных функций, традиционно ограничен­ных „долгом и обязанностями". Современный управле­нец убеждается, что на пользу дела идут не только

32

п рофессиональные, но и гуманитарные дисциплины, ко­торые он когда-либо изучал. Чем больше человек ос­ведомлен в вопросах культуры, этики, морали, чем больше он знает о природе и возможностях науки, тем лучше. Чем в большем числе организационных структур он разбирается, тем лучше для него, ибо рано или поздно современному менеджеру приходится иметь дело почти со всеми видами организаций, включая общественные и частные, прибыльные и бесприбыльные. Чем компе­тентнее он в вопросах физического и психического здо­ровья и совершенствования личности, тем лучше, в особенности, если это касается его самого. И так далее. Собственно говоря, тут можно говорить бесконечно. В мире „постоянно бурлящей воды" никто не знает, где его ждет очередной шанс или подстерегает опасность. Здесь очень многое зависит от правильного направления и соответственно этому принятого решения. Такая ра­бота требует полной отдачи. Я попытался раскрыть этот феномен, особенно его двоякую сущность потенциаль­ного самовыражения и самоотдачи в обсуждении сущ­ности руководства в разрезе „времени, чувств и реаль­ного воплощения" (глава 11).

Упомянутые мной характеристики означают, что ра­бота современного руководителя наполнена стрессами. Стрессов больше, чем мы ощущаем. Здесь срабатывает тот же механизм, при котором человек, страдающий лишним весом, не чувствует его. Поэтому люди, рабо­тающие в обстановке стрессов, развивают в себе спо­собность блокировать их воздействие на способность выполнять свои функции. По вопросам медицинского и психологического влияния стрессов написано уже много, и еще больше пишется. При всей серьезности этой ли­тературы в ней обойден один из важных, на мой взгляд, аспектов — стрессов. В 14-й главе я попытался рассмо­треть этот вопрос с новой, не медицинской точки зрения. Чтобы понять природу этой болезни, мы должны как можно полнее изучать причины стресса.

Я уже писал, что работа руководителя в наше время требует большего личного участия, самоотдачи и на­грузок, чем многие представляют себе. Более того, все вышеупомянутые факторы действуют в совершенно осо­бой, новой плоскости. От современного менеджера-ру- , ководителя требуется столь высокая степень философ- _|_ ского мышления, что иной раз приводит в замеша- ' тельство или даже возмущает людей практического,

2- 93

33

несколько приземленного склада ума, которые обычно занимали эти должности. Эта работа становится более интеллектуальной и научной в лучшем смысле этого слова. Она требует умения работать с теориями, раз­бираться в результатах научных исследований, выде­лять и пересматривать лежащие в основе работы прин­ципы, тесно общаться как с людьми в организации, гак и вне ее (а не просто быть „в курсе дела"), а также i умения критически читать и кратко, выразительно пи А Все это прямое, хотя и не часто упоминаемое,! информации. .Немногие, даже]

]

1 /

если они обладают докторской степенью, чувствуют себя] достаточно подготовленными для современного мира не! только концепций и идей, но и действий и обязательств.] Возможно, правильней будет сказать так: мир управ­ления в условиях „постоянно бурлящей воды" пре-1 дъявляет руководителю-менеджеру более высокие, чем! прежде, требования к интеллектуальному уровню и опе-| ративным качествам. Имеется в виду не обычная опе­ративность по принципу „сказано — сделано" и не ин­теллектуальный потенциал традиционного обитателя| башни из слоновой кости. Это должно быть срвершеннс

55^е._^с^ч^е2'ание, аналогичное веками изобретаемому в] философии образу идеального мудрого правителя. По-1 хоже, что мы вступили в такую фазу постиндустриаль-1 ного общества, когда нам необходимы тысячи и тыслчя! таких индивидуальностей во всех сферах общества* У | меня, правда, имеются опасения, что большинство из нас этого не осознает, а те, кто осознает, не представляют всю сложность проблемы воспитания таких индивиду­альностей. Этот вопрос в той или иной степени проходит через все последующие главы.

Вот девять критериев работы руководителей-менед- жеров ь современных условиях:

27. Больше отчетности.

28. Больше лидерства.

29. Больше внимания коллективной работе.

30. Более тесный контакт с людьми.

31. Большая условность власти, в. Больше индивидуальности.

32. Больше самоотдачи.

33. Больше стрессов.

34. Новое сочетание интеллекта и оперативных ка-! честв.

Первые три критерия уже фигурируют в программах j

34

повышения квалификации менеджеров и в целом при­нимаются как должное. Что касается других, то они более спорны. Одним этот список вполне понятен, дру­гих может привести в замешательство. Например, ус­ловность власти может быть объявлена исключительно проблемой молодых менеджеров, поскольку им якобы требуется все „разжевывать", они чувствуют себя неу­веренно и боятся неопределенности. Напрашивается вы­вод, что вопрос состоит не столько в большей условности власти, сколько в том, что современное поколение не желает иметь дело с не совсем ясными вопросами.

Подобная критика очень полезна, так как критерии любой работы всегда связаны с личным опытом, осо­бенно в работе менеджера, где индивидуальный стиль работы играет большую роль. Не надо никого ставить перед выбором, правильнее допустить, что мы имеем дело с параллельными процессами: меняются критерии работы, и точно так же меняется самосознание, надеж­ды, стремления, хотя и необязательно в соответствии с изменениями деловых критериев. В следующем раз­деле я рассматриваю различные виды обучения для тех, кто хочет приобрести навыки эффективного управ­ления. И я вновь вернусь к рассмотрению вопроса о соотношении деловых критериев с личными способно­стями.

НОВЫЙ ПОДХОД К ТЕЗИСУ „РАБОТАТЬ УМНЕЕ"

Какова наша роль в мире „постоянно бурлящей воды", где сами изменения непрерывно меняются? Как мы поступаем и что мы при этом чувствуем, находясь в эпицентре непредсказуемых ситуаций? Как играть в китайский бейсбол, предварительно выучив правила игры в обычный бейсбол? Эти вопросы непосредственно касаются нашей деятельности в современных органи­зациях и нашей способности обеспечить их компетент­ными сотрудниками и руководителями. В этом разделе я намерен показать нашу обычную реакцшал. условиях „постоянно бурлящей воды", а затем обсудить новые способы более интеллектуальной работы, которые бы­стро становятся не роскошью, а обязательным предме­том изучения.

Один из очевидных фактов заключается в том, что, начиная играть в игру, в которую никогда до этого не

35

и грали, мы точно не знаем, чего хотим достичь, иной раз целим слишком высоко, иной раз слишком низко, а то и вовсе не к тому стремимся. Как, например, тренер-новичок, взявшийся тренировать игроков пер­вого класса и считающий главной своей задачей, чтобы они ни секунды не отдыхали во время тренировок.

Это, конечно, не настоящая цель, и новичку это по­пятно. Но, попадая в незнакомую ситуацию, он стремится на данный момент не допускать обескураживающего затишья или пауз.

Мотивировка наших поступков в новых ситуациях все время колеблется между пылким рвением и полной растерянностью, по мере того как выявляются различ­ные грани новой игры и требуют применения наших новых навыков. Ведь порой трудно определить не только сами цели, но и наши мысли и чувства. В процессе познавания возникают разные ощущения, и при этом мы каждый раз задаемся вопросами: „То ли это? Пра­вильно ли я чувствую, что у меня это получается?", а при отрицательных эмоциях: „Почему я не могу этого сделать?". Иногда мы даже не осознаем эти вопросы. Они где-то в подсознании, но являются существенным элементом процесса приобретения опыта. В таких ус­ловиях нужна обратная связь. Нам необходимо понять, на правильном ли мы пути. Но поскольку мы пока лишь учимся и не уверены в правильности своих действий, то не хотим, чтобы при обратной связи завышался уровень нашей компетентности, Мы предпочитаем, что­бы нас считали не профессионалами, а, скорее, учени­ками. Обычно это несколько болезненный вопрос, по­скольку традиционная культура отношений подска­зывает, что вы не чувствуете себя обремененным не­посильным трудом лишь в случае обратной связи с людьми, знающими свое дело. Правда, эта традиция не всегда распространяется на родителей и учителей, ко­торым постоянно приходится выступать в роли настав­ников. Какова должна быть обратная связь с начина­ющим работником, который хочет научиться, но чув­ствует себя совершенно некомпетентным и вряд ли име­ет представление о том, что такое эффективная работа?

Новички склонны прощать себе свои ошибки. В конце концов доминирующим оказывается чувство „но ведь я-то новичок". Правда, возникает вопрос, настолько ли легко они прощают ошибки своим коллегам-новичкам, с которыми вместе играют в „неведомые игры". Видимо,

ответ будет зависеть от того, достаточно ли стрессовых ситуаций им создают их „тренеры" и руководство. Как это ни прискорбно, но команды новичков легко рас­падаются в условиях деструктивной конкуренции, по­скольку каждый стремится выжить, научившись играть в незнакомую игру. Менеджеры должны стремиться, по мере возможности, избегать таких ситуаций.

Установка на эксперимент представляет собой еще один аспект в новой игре. Мы пробуем разные подходы и часто вполне сознательно экспериментируем. Но экс­перимент требует полной свободы, и любое давление при его проведении убивает дух творчества и поиска. Частой реакцией на контроль и ограничения становится позиция послушного ученика: „Делайте, как вы считаете нужным. Скажите мне, что необходимо сделать, и я исполню. Я всецело в вашем (руководителя, препода­вателя) распоряжении".

Традиционно считается, что руководитель или пре­подаватель умеют делать то, чему они учат других. На то они руководители и преподаватели. Но в мире „по­стоянно бурлящей воды" лидеру тоже приходится иг­рать в новую игру. Звания и навыки, которые дали ему возможность стать лидером, разъедаются ржавчи­ной, и иногда очень быстро, все новыми изменениями, или же они мгновенно устаревают вследствие техноло­гических прорывов, изменений рынка или юридических решений. Это ставит лидера в весьма неловкую_^нара-доксальную ситуацию. Человёк^^хоче^сяучнться^дру­гих, но, согласно принятым'"правилам^ лидер ^>0яаан обладать компетентностъю^достаточной для обучения и оценки работы другихТ В таком случае, где и как этому научиться самому лидеру? Это игра, в которую никто не играл раньше и в которую никто не умеет играть. Это и есть таТювушка^в которую попадает руково­дитель-менеджер в мире „постоянно бурлящей воды". Сколько эти люди уже сожгли бензина и потратили времени, путешествуя с одной конференции на другую, стараясь идти в ногу со временем? Если когда-то и возникала необходимость „работать умнее", то именно в этих условиях.

Существует еще три аспекта взаимоотношений руко­водителей или преподавателей с практикантами. Они, скорее, касаются не практикантов, а руководителей и, по-моему мнению, должны помочь им преодолеть бо­лезненный парадокс, который я описал выше. С одной""

37

с тороны, естественно желание, чтобы обучающийся по­дольше оставался на стажировке, до получения степени. Более того, мы обычно требуем, чтобы практикант со­гласился работать в компании еще несколько лет после окончания стажировки. Действительно, уход новых слу­жащих, до того как окупятся затраты на их стажировку, весьма досадное обстоятельство. Что касается стажеров, то долгосрочные обязательства никак не отвечают их интересам, и они никогда не стремятся их заключать. Они вынужденно соглашаются на эти условия, но не считают себя обязанными бросаться в неизвестность: ведь никто не знает, как сложатся дела в будущем.

Давление может оказываться и в другой форме, когда начальство ведет себя так, будто оно не понимает, что подчиненным приходится играть в совершенно новую игру. Обычно руководитель говорит: „У нас появились новые задачи", „наша новая стратегия потребует жертв", и т.д., но никогда открыто не признает, что произошли коренные изменения и прежний подход, а также дей­ствия, обеспечивавшие успех, теперь уже устарели и не подходят. Как бы по тайному уговору, мы делаем вид, что не замечаем всех изменений в современных организациях. Возможно, срабатывает защитный меха­низм: мы не знаем, правильно ли поступаем, поэтому делаем вид, что ситуация не так уж и изменилась, как это кажется. Ни владелец, ни служащие, ни руководи­тели-практики, ни практиканты не стремятся увидеть ту степень неопределенности и таинственности, которую предстоит познать в современном мире.

Второй и третий мотивы, которыми могут руковод­ствоваться лидеры в своих действиях, — это жела­ние добиться стабильности посредством рутинизацни s вдохновения. Изучая процесс рутинизаций, Леавитт еще в 1962 гбду писал, что для людей характерно прев­ращать новые ситуации в рутинные, привычные. Из­менчивость, непредсказуемость, неопределенность хоро­ши лишь только в дозированных количествах: человек не может существовать в условиях, когда непрерывно приходится все начинать сначала. Леавитт считал, что наша, по-человечески понятная, привычка сводить все к обыденной рутине делает управленческие структу­ры „нечеловеческими". Но в мире „постоянно бурля­щей воды" это стремление может иметь и другой эффект. Оно может помешать нам увидеть, что, сколько бы мы ни занимались реорганизацией, ни составляли новые

38

должностные инструкции, сценарии оперативной работы и долгосрочные планы по схемам, программы оценки и проверки технологий, — все равно в какой-то момент может показаться, что наша работа малорезультативна или даже бесперспективна. Абсурдность этого сизифова труда не проходит незамеченной рядовыми сотрудни­ками. Недавно один из них мне сказал: „Сколько бы нас ни организовывали, мы все равно не становимся организованней!"

» Вдохновение — более модная стратегия в борьбе с „бурлящей стихией". Все больше организаций стараются воодушевить своих сотрудников на борьбу с неопреде­ленностью и изменчивостью, часто привлекая для этого лекторов и консультантов со стороны, в надежде, что те помогут достичь максимальной самоотдачи (см. главу4). Несомненно, импульс этому движению дали работы Питерса и его коллег, а также их работа в компаниях, хотя эти идеи уже в течение многих лет „носились в воздухе" американского менеджмента. Не­зависимо от того, прав Питере или нет, исследования (преимущественно его, а также и мои) ясно показывают, что руководители и менеджеры, которым приходится вдохновлять сотрудников, сами должны испытывать ду­шевный подъем. Слишком многиерр^ВОдИтелитгригла^ тают к себе вдохновителей — ораторов и консультантов, но сами достаточно не вдохновляются на то, чтобы направить возбуждаемую ими энергию в нужное русло. В первоклассных Организациях лидеры тйми полны энтузиазма, который непосредственно передается дру­гим сотрудникам (см.главу 11). При этом я ни в коей мере не хочу критиковать тех руководителей, которые не могут этого сделать, более того, я им глубоко сочув­ствую: ведь в мире „постоянно бурлящей воды" пере­мены и движение отрицают и сметают любой энтузиазм. Во время спада производства, поразившего в 70-х годах такие компании, как „Эппл Компьютер" и „Найк Шуз", их руководство могло подбодрить своих сотрудников, лишь сказав им: „Держитесь!" А чем и как могли воодушевить солдат офицеры во время вьетнамской войны? Какой смысл могли иметь всякие вдохновляю­щие лозунги, кроме как: „Держитесь!"? Возможно, и в подобных ситуациях люди умеют затронуть сокровен­ные струны в душе ближнего и найти слова, способные воодушевить. Но я хочу обратить внимание на то, как это бывает сложно и как мало общего имеет_абстрактное

39

понятие^₅управление^а с этими мучительными поисками. Й~ последней главе этой" книги я коснусь концепции общего видения ситуации в условиях постоянного дви­жения и неразберихи. В предыдущих абзацах этой гла­вы я описал некоторые типичные реакции на ситуации крайней условности и неопределенности, в которые мы попадаем, когда нам приходится играть в игру, не зна­комую ранее. Конечно, в большинстве своем эти реакции неадекватны поставленным задачам и, в частности, не­адекватны в стратегическом отношении для игры, ко­торая так и останется новой игрой. Мы постоянно не­дооцениваем мир, в котором живем: спокойствие не воцарится, новые ценности не заменят собой старых, новейшая технология никуда не денется. Нам не удастся плавно перейти из колыбели ученичества к активной деятельности в новых условиях. Повсюду мы видим руководителей-менеджеров, старающихся справиться с существенными изменениями. Поскольку главным для нашей игры является постоянная смена правил и из­менение критериев эффективности, нам необходима ка­кая-то система игры, гибкая или потенциально гибкая, как сама игра. Руководители-менеджеры не могут боль­ше пользоваться привычными подсказками в виде при­нципов управления, организационной политики и пра­вил, поскольку они устарели и не годятся для новых ситуаций. Применяться могут только временные пра­вила, установленные для каждого конкретного случая. В этой обстановке мы можем полагатьетгтгогько на наше собственное сознание, на нашу убежденность при условии их гибкости и нашей способности поддерживать связь между различными формами сознания в раскры­вающемся перед нами мире. Две цели — обеспечение гибкости сознания и связь между формами сознания — с разных сторон рассматриваются на страницах этой книги. Понятие „сознание менеджера" я считаю самым малоизученным феноменом в организационной жизни, и в то же время именно оно оказывается задействовано при каждом новом изменении окружающей жизни. Мы не можем считать наше понимание мира чем-то раз и навсегда данным, и, что еще более важно, мы не можем рассматривать с этой точки зрения и нашу способность к пониманию (обучению). Чтобы лучше понять, о чем я говорю, представьте, на что был бы похож мир и как бы мы себя в нем чувствовали, если бы наше сознание раз и навсегда застыло и утратило способность менять

приоритеты и воспринимать мир по-новому. Совершенно очевидно, что в этом случае мы оказались бы на грани хаоса. Мы постоянно меняемся и приспосабливаемся, даже наиболее твердые и догматичные из нас. Цель моих исследований — лучше понять процесс происхо­дящих в нас изменений и помочь руководителям и менеджерам лучше с этим справиться.

Выше мы рассмотрели три широко распространенных подхода к концепции, „работать умнее": работать больше (стратегия одержимости работой); приобретать больше знаний я работать на более высоком техническом уровне (стратегия одержимости техникой, см. главу 6); работать осмотрительнее, тоньше, политичнее (стратегия одер­жимости властью). Эти три подхода настолько глубоко укоренились в нашем сознании, что мы не считаем их принципиальными. Каждый сам для себя решает, какой из них ему психологически ближе. Мне, например, под­ходят все три, но особенно близка „одержимость рабо­той".

Поскольку упомянутые три подхода — по одному или в сочетании друг с другом — проявляются в качестве привычки или долга, мы не свободны заново решать, что же означает „работать умнее" в мире „постоянно бурлящей воды". Нам необходимо расширить это поня­тие, чтобы оно охватывало весь спектр новых ситуаций. Если несколько абстрагироваться от наших трех под­ходов, то понятие „работать умнее" можно представить в трех новых измерениях, которые вовсе не отрицают наши традиционные подходы, но, возможно, преобразу­ют их. Это следующие три измерения: 1) работать умнее коллективно; 2) работать вдумчивей; 3) работать на более высоком духовном уровне.

Задача для разума в мире „постоянно бурлящей воды" состоит в том, чтобы, не теряя открытости, сохранить собранность, без которой невозможно одолеть неожидан­ности, загадки, противоречия и нелепости современного мира. Работать умнее коллективно — это значит, в первую очередь, сохранить связь с окружающими нас людьми, с их идеями и энергией. В круговерти и за­груженности организационной жизни, разрываясь меж­ду конференциями и объектами, мы подчас лишь бегло общаемся с людьми, которых там встречаем. Другие люди вообще рассматриваются нами лишь как „чело­веческие ресурсы". Даже друзьям мы часто говорим: „Надо собраться и поболтать". Но проходят недели, ме-

—. л

41

сяцы, и мы не находим для этого времени. И даже если нам удается встретиться, этим встречам не хватает искренности и душевного тепла. С другой стороны, ра­ботая умнее коллективно, мы получаем поддержку со стороны своих коллег и в то же время поддерживаем их. Сознание того, что вас поддерживают, — существен­ный моральный фактор, что отнюдь не роскошь в ус­ловиях „постоянно бурлящей воды". Современная орга­низационная структура трагически отстает в форми­ровании систгем^поддержкд» которые дали бы людям возможность преодолевать стрессы. Мы много говорим о создании различных организационных сетей, но сами серьезно к этому не относимся. Особенно те, кто должен быть больше всех в этом заинтересован, то есть люди, не умеющие работать коллективно.

Второй новый подход к проблеме „работать умнее" — это размышление, способность заново посмотреть на окружающий нас мир, исследовать ту почву, на кото­рой возникнут идея и предположение, которые должны оправдаться, если идея сработает, как задумано. Раз­мышление — „это способность как бы со стороны на­блюдать за работой своего интеллекта. В философии это называется ^феноменологическое превращение" За-нер (Zaner, 1970)Гно нам не нужна такая сложная^ тер­минология для обозначения привычного понятия „раз­мышление". Только размышляя, можно разгадать „пара­докс Сатчмо", описанный в 7-й главе. „Парадокс Сатчмо" ставит проблему, сможем ли мы сбросить бремя нашего собственного опыта и взглянуть на мир „другима гла­зами", увидеть наш собственный опыт глазами человека со стороны. Догматизм и давление — главные враги мышления. Авторитаризм, по-прежнему доминирующий в современных организациях, не поощряет свободомыс­лия. Мышление, индивидуальное или групповое, — важ­ное условие для понимания сущности „постоянно бур­лящей воды".

И наконец, я решился приступить к такой несколько рискованной теме, как духовность. Ее опасность — в обилии информации. В определенном смысле мы все считаем себя специалистами в этом вопросе, так как проблемы духовности, веры, религии и их психологи­ческие последствия играют огромную роль в нашей жизни. Для некоторых это настолько сокровенный во­прос, что обсуждение его на страницах книги по вопро­сам управления может показаться оскорбительным, а

42

для других — это нелепая, не заслуживающая внимания тема. В 13-й и 14-й главах обосновано значение духов­ного лидерства в современных организациях. Я попы­тался показать, что мы уже в значительной мере по­лагаемся на веру, даже не отдавая себе отчета в том, что вопрос состоит не столько в соотношении фактов и веры, сколькоJLTOMjjft что и как^верить^Работать на более высоком духовном уровне — значит уделять боль­ше внимания духовным качествам, чувствам, интуиции, стремлениям. Это более глубокое пронвкновевле_в душу, в подлинную^ сущность человека. Это ориентация на вечные истины. В современных организациях непросто поддержать такую тональность, над этим необходимо работать. Но я не располагаю сведениями настолько, чтобы этим вопросом по-настоящему занимались орга­низации. Поэтому я считаю, что данную тему необхо­димо включить в наше обсуждение.

В последующих главах я буду возвращаться к за­тронутым здесь вопросам. У меня есть определенные идеи, не представляющие собой единых тезисов. Воз­можно, это связано с самой сущностью проблемы „по­стоянно бурлящей воды"; она не укладывается в единую теорию. Ведь все выводы должны рассматриваться под разными углами зрения, и в последующих главах я постараюсь привести наиболее удачные из них. Но еще больше я надеюсь, что стиль и общий настрой моих исследований вдохновят читателей на собственные изыскания и эксперименты.

Я предполагаю начать наши исследования с одной из наиболее актуальных тем теории управления — кон­кретных моделей управления.

Г ЛАВА 2

Теория управления как составная

часть движения за компетентность

управления*

_в

чем состоит работа менеджеров? Где они могут по­лучить образование? Что должны сделать педагоги, что­бы улучшить процесс обучения?

Вот, на мой взгляд, три основных вопроса, которые определяют развернувшееся в последнее время движе­ние за компетентность, в частности ту его область, которая связана с улучшением работы с персоналом. Я не могу сказать, что досконально изучил это движение, но, тем не менее, в середине 70-х годов я внес свою лепту в изучение этого вопроса, проводившееся в рамках Американской ассамблеи университетских школ бизне­са. В дальнейшем я этим не занимался непосредственно, но оставался в курсе этого вопроса. Кроме того, как и другие профессора, преподающие менеджмент, я посто­янно слышу критику в адрес выпускников: они не могут управлять, не интересуются этим предметом, считают, что управление — это, в первую очередь, анализ проблем и принятие оптимальных решений, не воспринимают нюансы организационной культуры и сложные челове­ческие дилеммы, скрытые за фасадом внешне благопо­лучных организации.

Меня глубоко беспокоит вопрос движения за компе­тентность в преподавании менеджмента. Я отнюдь не против компетентности студентов и менеджеров. Но то, что делается в этой области, несовместимо с моими представлениями о компетентности и ее приобретении. В этой главе я высказываю некоторые свои соображения

• Впервые эта глава была опубликована в „Эксчейндж" (Журнал по вопросам преподавания управления), 1983, 8(2), стр. 50—56. В настоящее время он называется „Обозрение по вопросам преподава­ния управления". Перепечатывается с разрешения.

44

о тносительно этого движения. Я ставлю себе целью, как и любой другой, внести вклад в усовершенствование как управления, так и обучения.

Движение за компетентность как одна из теорий управления

Я считаю, что взаимосвязи теории управления и ком­петентности уделялось недостаточно внимания. Иссле­дования, как я заметил, начинались с вопросов, выне­сенных в начало главы. Первичную „теорию познания", используемую для этого, можно назвать „факторным" или „параметральным" подходом. Другими словами, во­прос „В чем состоит работа менеджера?" заменяется вопросом „Какие факторы определяют работу менедже­ра?". Затем исследователь дифференцирует перечень факторов.

Перечень проходит дальнейшие тесты на достовер­ность. Выборки тщательно изучаются. Апробирование этих перечней — дело более сложное, но исследователи, видимо, полагают, что перечни включают факторы, дей­ствительно определяющие работу менеджеров.

Но разве менеджеры воспринимают свою работу как перечень факторов? Представить работу^ .в целом как перечень факторов — весьма^ опасный шаг, способный оказать негативное влияние на поиски критериев рабо­ты, преподавание, стажировку, а в конечном итоге на карьеру и личный успех реальных людей. Я, например, никогда не воспринимал свою работу, будь то управле­ние, преподавание или консультирование, как перечень факторов. Думаю, что и другие менеджеры восприни­мают свою работу как угодно, но только не в виде такого перечня. К сожалению, я не могу этого доказать, и к тому же, принимая во внимание присущий мне метод познания через внешние ощущения, я могу быть пред­взятым.

Несколько лет назад я написал эссе (Vaill, 1974) о консультировании в области организационных вопро­сов, исходным пунктом которого было утверждение, что, прежде чем советовать биржевику что-либо предпри­нять, необходимо внимательно посмотреть, как данное мероприятие будет выглядеть с актерской точки зрения:: (Vaill, 1974 у. Я пытался" размышлять об актерской те­ории игры, которую я понимаю как нечто близкое к „теории действия" Аргириса. Я определил ее как „си-

45

туационные модели и личное отношение актера к ним. Его теория игры — это в прямом смысле слова личная теория, которой он руководствуется и которая имеет некоторое сходство с общественными, объективными те­ориями, но ни в коей мере не идентична им". Я не разделял тогда, не разделяю и теперь вывода Аргириса о том, что менеджерам необходимо показывать необос­нованность их ориентированных на личную практику теорий. Более того, я убежден, что в практических те­ориях заложено намного больше мудрости, чем в ака­демических постулатах. Что касается компетентности, то позволю себе предположить; что ее изучение с по­зиций самих менеджеров наверняка выявит многие ее тонкости и различные варианты. И это будет намного ближе к жизни, чем упомянутый выше перечень фак­торов.

Теория управления в контексте движения за компе­тентность — это нечто большее, чем перечень факторов компетентности.

Ниже я привожу некоторые положения, связанные с управлением и сферой его применения, которые могли бы способствовать эффективности этого движения. Пос­ле каждого положения я указываю причины, почему оно может оказаться неверным. Другими словами, я хочу показать, что это движение исходит из несуще­ствующих или крайне маловероятных представлений о мире.

I. Существуют различные, относительно независи­мые друг от друга, виды компетентности в управле­нии. Приобретение или непрнобретение компетентно­сти одного вида не мешает приобретению другнх ее видов. Это метафизический постулат, на котором бази­руется стратегия выделения ключевых факторов в ра­боте менеджера. (Определение метафизический исполь­зуется здесь только как описательное средство, ис­ключая какой бы то ни было подтекст. Все исследова­тельские стратегии основываются на метафизических положениях.) Я лично считаю (и это подтверждается рядом исследований), что равные виды компетентности существуют в комплексе. Например, понятие „межлич­ностная компетентность" включает сумму индивидуаль­ных видов компетентности. Чем больше их в работе менеджера, тем более спорным становится утверждение о том, что можно четко выделить отдельные виды ком­петентности и выработать стратегию обучения и тре­нировки для развития их в человеке.

46

I

2 . В работе менеджера определенные результаты достигаются благодаря определенным видам компе­ тентности. Это утверждение справедливо лишь в отно­ шении отдельного задания, целью которого является реальный продукт. Но управление — это не отдельное задание, и производство реального продукта не типично для этой деятельности. „Компетентность" — это способ­ ность получать запланированный конкретный резуль­ тат. Если рассматривать управление как текущий про­ цесс с высокой степенью взаимодействия, а не как чет­ кую причинно-следственную структуру, то имеет ли вообще смысл понятие „компетентность как способность получать результат"? Я полагаю, что в основе движения за компетентность лежит то самое прямолинейное при­ чинно-следственное мышление, за которое мы обычно критикуем менеджеров.

Другая разновидность причинно-следственного мыш­ления в движении за компетентность — это логическое заблуждение, суть которого в том, что, выявив и опре­делив компетентность эффективно работающих менед­жеров, мы стремимся передать их опыт студентам, на­деясь, что они тоже станут хорошими менеджерами.

Бейсианская статистическая школа опровергает это утверждение. Если я вижу, что идет дождь, то я могу предсказать, что увижу людей с зонтами. Но если я вижу людей с зонтами, могу ли я с равной степенью вероятности предсказать, что пойдет дождь? Безусловно, нет. Те, кто умирают от рака легких, чаще всего бывают курящими. Однако мало вероятности, что все курящие умрут от рака легких. Точно так же вероятность того, что мать слепого от рождения ребенка во время бере­менности перенесла корь, значительно выше, чем веро­ятность того, что женщина, перенесшая во время бере­менности корь, родит слепого ребенка.

В причинно-следственных ситуациях вероятности не симметричны, но, насколько я знаю, никто из занима­ющихся движением за компетентность серьезно не рас­сматривает это явление.

3. Компетентность менеджера в достижении эффек­ тивности управления представляет собой переменную величину высшего порядка. Каждый менеджер знает, как много факторов влияет на эффективность управле­ ния. Чем сложнее организация и неспокойнее обстанов­ ка, тем больше таких факторов и тем сложнее их вза­ имодействие и взаимозависимость. Следовательно, тем

47

более подвижным и комплексным становится управле­ние. Поэтому напрашивается вопрос, не представляется ли движению за компетентность мир управления более стабильным и предсказуемым, чем он есть на самом деле.

4. Это положение непосредственно вытекает из пре­ дыдущего. В условиях неопределенности н изменчи­ вости всех организационных ситуаций стабильность и контроль устанавливаются и поддерживаются са­ мим менеджером. Менеджер—творец и хранитель по­ рядка. Менеджеры ведь еще и новаторы, н лидеры, и в конечном счете творцы беспорядка. В 80-е годы все больше внимания стало уделяться именно этим сторо­ нам деятельности менеджеров.

Интересно, неужели те виды компетентности, которые нужны для осуществления перемен, еще менее измери­мы и понятны, чем те виды компетентности, которые требуются для поддержания равновесия. Конечно, ис­следования в области проведения запланированных перемен акцентируют внимание на том, какое огромное влияние оказывает личный стиль руководителя на ход перемен. Возможно, движение за компетентность неволь­но принижает роль тех видов компетентности, которые связаны с новаторством и ломкой принятого порядка, и в конечном счете вырабатывает не новаторский, а регулирующий подход к управлению.

Другими словами, любое определение необходимой менеджеру компетентности предполагает ясное пред­ставление о будущем, о том, какая нам будет нужна компетентность. Заигрывая с движением за компетент­ность, мы в то же время рассуждаем о мире „транс­формации", „постиндустриализма", „третьей волны", „ин­формационного века". Почему в условиях радикальной трансформации большая часть перечней компетентности не включает наиболее важного — стратегического — ее вида, а именно: „умение отбросить в сторону все при­вычное и воспринять новое"?

Почти двадцать лет назад калифорнийский консуль­тант Уилл Маквинни ввел термин „педаморфоз",.то есть способность возвращения в состояние детского мента­литета, с тем чтобы понять необходимость восприятия нового в сфере управления. А движение за компетент­ность, видимо, игнорирует этот момент.

5. На компетентность не влияет личное, ситуаци­ онно обусловленное восприятие менеджера. Быть

компетентным — значит знать, когда н как действо­вать. Большинство перечней видов компетентности, ко­торые я видел, содержат пункт, который можно сфор­мулировать как „ясность видения без сенсорных иска­жений". Возможно, это так, хотя я и не совсем уверен. Мой личный опыт и моя личная компетентность в тех ролях, где я считаю себя вполне компетентным, учит меня, что существует исключительное разнообразие и утонченность сенсорных искажений. Одной из главных причин искажений, по сути, является личная убежден­ность в своей компетентности в данной ситуации. Нужно проявлять максимальную осторожность именно в тот момент, когда появляется мысль: „Ну, эта работа для меня — раз плюнуть".

Восприятие, для меня по крайней мере, не момен­тальная фотография данной ситуации, с тем чтобы опре­делить, какие виды компетентности здесь нужны. Вос­приятие — это непрерывный процесс, происходящий в сознании параллельно с действиями. Ситуации разви­ваются частично в результате моих действий, а частично под влиянием других факторов. Восприятие того, что я делаю, и восприятие того, что происходит, неразрывно связаны. Так что параллельность — это весьма при­ближенное определение, и способность к восприятию не может быть лишь одним из пунктов в перечне видов компетентности. Истинное восприятие — это использо­вание знаний и навыков и понимание их механизма.

Если применение компетентности взаимосвязано с восприятием, а восприятие, в свою очередь, величина совершенно другого порядка, идущая из глубины моего характера и личности, то на что же мы рассчитываем, когда обучаем студентов без учета этого важного яв­ления?

6. Компетентность приобретается и используется в процессе широкого спектра действий. Часто упомина­емое, но практически не принимаемое во внимание „ар­тистическое" измерение менеджмента может рассматри­ваться как защита против подобных мне людей, ут­верждающих, что менеджмент глубоко контекстуален, изменчив, взаимосвязан, и уж никак не является на­бором навыков. Что же вкладывается в понятие ар­тистического измерения? Если мы серьезнее отнесем- ,' ся к понятию управленческого артистизма, то станем '( ли мы составлять список того, что нужно уметь делать?-^ Будем ли мы отстаивать причинно-следственные отно-

49

шения, которые я подверг критике в пункте 2? Систем­ная теория, конечно, дала бы на эти вопросы только отрицательный ответ!

Менеджерский артистизм сочетает в себе такие си­туационные факторы, как степень географического раз­броса участников; напряженность ситуации; действи­тельное количество участников; время, остающееся для компетентных действий; эндемический уровень стресса среди участников и норма компетентности менеджера для данной ситуации. Безусловно, число факторов на этом не заканчивается, и, несомненно, они выступают для действующих лиц не в форме перечня. Но ни один из перечней видов компетентности, которые я когда-либо видел, не включал артистизм как отдельный пункт. Однако если это не отдельный пункт, то что же это? Как соотносятся между собой артистизм и исполнитель­ские навыки, которые мы стараемся внедрить? Мне кажется, что движение за компетентность, не отрицая значения артистизма, склонно считать его личным ка­чеством или фактором, который может несколько ожи­вить, обогатить и индивидуализировать компетентность в действии. Движение за компетентность полагает, что феномен артистизма сам по себе не отрицает поиска новых форм компетентности и развития методов для их внедрения.

Существует и другой подход к артистизму, что дает мне возможность сделать вывод о том, что движение за компетентность неправильно трактует это понятие. Давайте рассмотрим связь между феноменом „управле­ние" и феноменом „артистизм". Художник в любой сфере деятельности обычно обладает исключительной компе­тентностью в таких вопросах, как природа используе­мых материалов, история данного вида искусства, от­ношение к предмету искусства, созданному другими людьми, методы работы и тому подобное. Но над всеми утилитарными знаниями и навыками царит нечто иное, а именно самовыражение художника, независимо от того, называем ли мы это творчеством, внутренним ви­дением, вдохновением или еще как-то. Я определяю искусство как попытку найти смысловую связь между большим числом реальностей, чем то, с которым мы привШлу:Жметь"Дёл6. Художник всегда находится в поиске этого „большего*, стремясь выявить смысл и суть, скрытые глубже и тоньше, чем это доступно на­шему восприятию. Он ищет тему, измерение, область

SO

с уществования под совершенно новым, никому неведо­мым углом зрения.

В книге советов начинающим авторам Сидни Кокс однажды заметил: „То, что вы имеете в виду, никогда не будет точно совпадать с тем, что имеют в виду другие. Только сочетание вашей неординарности и вашей обыденности способно сделать вас более значи­тельным, чём капля в ведре или песчинка в песочных часах" (Сох, 1962, стр.19). Какую же степень неординар­ности и обыденности стремимся мы воспитать в сту­дентах, обучая их менеджменту? Этот вопрос мало кто задает. И движение за компетентность, похоже, не про­являет к нему интереса. Я же думаю, что руководство людьми и работа с ними в конкретных ситуациях как ни что другое требуют осознания этого момента и умения им пользоваться. С моей точки зрения, в этом и заклю­ Вся история организационно-

поведенческого движения в преподавании менеджмента может быть представлена как поиск этого сочетания, как выражение глубокого признания роли людей в ор­ганизационных ситуациях — и управляющих и управ­ляемых. Движение за компетентность, напротив, пере­оценивает роль фактора обыденности в управлении, умаляя неординарность, что, возможно, является невос­полнимой утратой.

7. Использование компетентности возможно вне за­висимости от морали, побуждений и компетентности тех, по отношению к кому она применяется. Напри­мер, компетентный бизнесмен может вести перегово­ры независимо от того, равной ли степенью искрен­ности ему отвечает другая сторона. Слово „взаимодей­ствие" настолько легко слетает с нашего языка, что нетрудно забыть его значение, а именно то, что соци­альное предполагает по крайней мере два целеустрем­ленных сознания. Каждое из них, выбирая способ дей­ствия, учитывает свое положение и положение про­тивоположной стороны в действительном измерении. Естественно, движение за компетентность вводит в перечень факторов понятие „межличностная компетент­ность" (по сути, сам термин — клише). Но мне хотелось бы знать, что под этим подразумевается? Будет ли этот термин определяться как „знания в области теории и исследований человеческого поведения и способность их в различных ситуациях"? Будет ли движение за ком­петентность стремиться приравнивать эту разновид-

51

ность компетентности к псевдонаучному выводу о том, что необходимо для данной конкретной ситуации?

Признав „ситуационный" характер менеджмента, мы часто забываем, что ни один закон не смог еще дать объяснение отдельно взятому случаю, не смог вырабо­тать конкретных и эффективных инструкций для кон­кретных ситуаций.

В каждом законе всегда содержится оговорка ceteris paribus (при прочих равных условиях), а этого никогда не бывает в конкретных случаях. В конкретном случае содержатся как явления, предусмотренные законом, так и явления, им не предусмотренные или рассматривае­мые законом „как прочие равные".

Что же собой представляет „межличностная компе­тентность"? С большой степенью вероятности можно сказать, что это не сведение конкретного случая к за­кону, поскольку, как уже указывалось, каждый случай как форма целеустремленного сознания имеет необык­новенную способность „предвидеть" отношение к себе и „реагировать" на него.

Поэтому нельзя утверждать, что кто-то обладает та­ким качеством, как „межличностная компетентность", понимаемая как способность эффективно работать с людьми в различных ситуациях. Само это понятие не­правильно и дисфункционально, и эти его свойства усу­губляются по мере усложнения ситуаций.

8. При применении менеджером своей компетент­ности не происходит никакого вредного воздействия на функционирование системы; но если оно все же возникает, то могут быть выработаны навыки по его преодолению, причем процесс их формирования тот же, что и у первоначальной компетентности. Само по себе это заявление движения за компетентность кон­структивно и должно способствовать повышению орга­низационной эффективности. В то же время эта пред­посылка ставит движение за компетентность в опасное положение. Ведь если допустить, что вредное воздей­ствие возникло вследствие использования правильной компетентности, то движение за компетентность сделает вывод, что им неправильно выбран вид компетентности, или были использованы неправильные методы обучения, или и то и другое. Это, в свою очередь, подтолкнет приверженцев движения за компетентность на новые исследования, новые методы обучения и практические занятия.

Тем не менее вредные явления будут время от вре-

52

м ени иметь место. А движению за компетентность ни­чего не останется другого, как развивать и поощрять специализацию менеджмента. По мере того как компе­тентность становится более специальной и оперативной, а учебное время практически не меняется, мы вынуж­дены будем углублять специализацию управления. Соб­ственно, уже в течение последних 20 лет существует тенденций' перехода от общего управления к более спе­циальным его областям. Движение за компетентность только ускорит этот процесс.

Безусловно, поставив так вопрос, мы приятно обра­дуем фанатиков по оценке эффективности, а также про­ектировщиков по служебной карьере. Но эта глава не об этих областях деятельности, хотя они и переплета­ются с движением за компетентность философски и практически. Пусть так и будет. Чем больше мы спе­циализируем, стандартизируем, профессионализируем учебные программы для молодых людей, стремящихся изучать менеджмент, тем более громоздкой и_н_егибкой_ мы делаем систему и отчуждаем людей, от которых зависит будущее организайдонного мира:

В этом разделе я позволил себе критику некоторых ключевых аспектов теории управления, на которых ба­зируется движение за компетентность. Я попытался по­казать, что степень ошибочности моих восьми положе­ний соответствует ошибочности самого движения за ком­петентность. Конечно, за вопросами, поднятыми мной, стоит альтернативная теория управления. Молодые люди, которых мы обучаем, вступают в новую фазу жизни, которую, я бы назвал „жизнью сЗолПарйДероУ ответственности". Я еще не могу представить закончен-ной теории, она пока существует лишь в моем вообра­жении в виде образов и суждений.Лем_яе__менее^ нам следует придерживаться понятия Сдельная личность? с ее задачами в конкретной ситуации, где другие лица также имеют свои цели. Но в рамках движения за компетентность вопрос цельности личности по отноше­нию к цельности других личностей не рассматривается.

Некоторые соображения

Дорогой Питер!

Как всегда, Вы написали весьма дискуссионную ра­боту, в которой затрагиваются ключевые вопросы, ка­сающиеся движения за компетентность. У меня, однако, возникли определенные сомнения относительно Вашей

53

п озиции. Она звучит как тотальное обвинение, не при­знающее никаких достоинств в данном подходе. Я опа­саюсь, что столь жесткая позиция может вызвать у читателя полное отрицание Ваших аргументов, в том числе и многих ценных замечаний.

В некотором смысле Вы делаете ту же ошибку, что и сторонники движения за компетентность. Обеим сто­ронам недостает последовательности в аргументах (хотя Ваши аргументы выстроены от противного).

Насколько я понимаю, Ваша критика логики привер­женцев преподавания менеджерских навыков заключа­ется в следующем:

35. Если мы найдем преуспевающих менеджеров, мы можем изучить применяемые ими знания и навыки, то есть виды их компетентности.

36. Если нам известны эти знания и навыки, то мы можем обучить им будущих менеджеров.

37. Если студенты овладеют этими знаниями и навы­ ками, то станут преуспевающими менеджерами.

Вы указываете, что в случае правильности первых двух условий совершенно необязательно, что из них должно вытекать третье. Но я полагаю, что и Вашим аргументам не хватает логики между двумя первыми положениями и заключением. Если я правильно понял, Вы утверждаете:

38. Работа менеджера — это не только совокупность знаний и навыков.

39. По-настоящему успешная работа менеджера осно­ вывается на знании специфики этой профессии, арти­ стизма и поведенческих взаимосвязей.

40. Поскольку второе положение никак не вытекает из первого, то первое положение не имеет никакого значения.

Позвольте мне провести некоторые аналогии между занятиями лыжным спортом (в чем я несколько преус­пел) и обучением игре на скрипке (чему я никогда не учился), чтобы показать, что, хотя два Ваших первых положения могут быть правильны, третье не вытекает из них.

В любом спорте или виде искусств масса усилий затрачивается на изучение основ мастерства. Я, напри­мер, чтобы научиться правильно распределять и пере­мещать вес на лыжах, много часов провел на трениро­вочных склонах. И точно так же сын моего соседа (я это постоянно слышу) тратит долгие часы на овладение

54

т ехникой игры на скрипке. Вы абсолютно правы: чтобы стать умелым лыжником или классным скрипачом, на какой-то стадии требуется забыть о деталях и воспри­нимать все как целое. Но это можно сделать, лишь прочно овладев первым.

Я считаю, что одним из главных препятствий при овладении предметом изучения студентами и менедже­рами стало отсутствие необходимых первичных навы­ков. Если бы они умели противостоять другим без разрушительных последствий, обеспечивать обратную связь, проводить собрания, создавать бригады, успешно вести переговоры и развивать взаимоотношения в духе сотрудничества, тогда мне было бы гораздо легче помочь им усвоить, когда как следует поступать и как собрать эти знания воедино. Они всегда будут нужны, они не могут устареть, я в этом уверен.

Но в чем Вы действительно правы, так это в том, что главная опасность подстерегает нас, преподавателей, в тот момент, когда* нам _кажется, что овладение опре­ деленными Ъ Н

ства. На определенной' стадии мы должны-говорить студентам: „Теперь, когда вы все выучили, забудьте об этом. Поставьте себя на место настоящего менеджера в реальной ситуации и действуйте!" Студенты склонны сопротивляться такой неопределенности и искать выход в обретении готового комплекса навыков. Но не в этом ли как раз и состоит главный стимул образования?-

С наилучшими пожеланиями Дэвид Л., Брэдфорд,

_v Высшая школа бизнеса

Стэнфордского университета

Дорогой Дэвид,

Спасибо за комментарий. Он вызывает размышления и помогает мне сосредоточиться. Свои соображения я постараюсь изложить ниже. Я хотел бы остановиться на двух положениях. Во-первых, теперь я вижу, что мне следовало глубже проанализировать логику движе­ния за компетентность. Во-вторых, Ваш комментарий относительно обучения лыжному спорту заставил меня задуматься о самом процессе приобретения навыков. Мне кажется, в отличие от Вашей позиции, мои логи­ческие построения можно либо поддержать, либо пол­ностью отвергнуть. Я считаю, что проблема_еулцествует

55

н а уровне философии научногозршсхя^М стараюсь глу­боко вгрызаться в движение за компетентность, а не „обкусывать его по краям".

Теперь относительно первого вопроса. Движение за компетентность основывается на главной предпосылке, которую оно никогда не подвергало сомнению, а"йменног компетентности существуют. Тогда возникает главный вопрос: на чем основано предположение о существовав нии компетентностей, или, как сказали бы философы] каков онтологический статус идеи компетентности? Ис ходя из этого, я считаю, что даже первоёГупомянутое! Вами предположение ("Если мы найдем преуспевающих! менеджеров, то сможем изучить используемые ими зна-1 ния и навыки") весьма спорно. Обсуждение должно ве-1 стись сначала на уровне этого предположения, а затем! уже можно приступать и к обсуждению исследований,! составлению учебно-стажерских программ и оценки до-| стижений студентов. Все Ваши доводы, по-крайней мере, | спорны, но я считаю, что они совершенно ошибочны.

Движение за компетентность несет на себе печать | того, что Альфред Уайтхед назвал „заблуждением вследствие неправильно определенной компетентности" (Whitehead, [1925], 1967). Сторонники движения за ком-| петентность забывают, что вышеупомянутые перечни факторов — абстракции. Причем это довольно хитрые абстракции, ибо здесь действие отделяется от сознания. Любое управление, не говоря~уже ff высокоэффективном, | представляет собой очень личностный сплав сознания и действия. Представление движения за компетентность о действительности — это абстрактная констатация лишь видимых действий; это, кроме того, двойная аб­стракция, так как при создании понятия „компетент­ность" были собраны в единое целое видимые проявле-ния действий многих действующих лиц без учета их эмоциональных, личностных и культурных уровней. Недостаток исключительного внимания к группам абстракций (по словам Уайтхеда), как бы хорошо оно ни было обосновано, заложен в самой природе этого явления, то есть в абстрагировании от всего остального. Вы не можете мыслить вне абстрак­ций, соответственно необходимо максимально кри­тически пересматривать способы абстрагирова ■ | ния. Именно в этом и заключается роль_^идо-—I??¹⁸. ^ее ниша существования ""вГздоровом раз-еетве. [Whifehead, [1925] 1967, стр. 59].

Г оворя об ошибочности философии Уайтхеда, Абра­хам Каплан заметил: „Было бы ошибкой считать, что единичное так же конкретно, как множественное, из которого оно выделено" (Kaplan, 1977, стр. 293).

Пожалуй, ближе всего к традиции организационного поведения идея общей семантики, смешивающая такие понятия, как слово и дело, дающая ошибочные ориен­тиры. Опасность конкретизации недостаточно обсужда­ется в литературе по общественным наукам. Конкрети­зация — это одна из проблем, не решенных движением за компетентность, котбрскГйсходит из того, что .студент или стажер способен сочетать усвоенные поведенческие навыки со своим сознанием, не! нарушая ^целостности .последнет,|У меня на этот счет большие сомнения. Они подтверждаются эмпирически: за длительную препода­вательскую практику я видел, скольких усилий стоило студентам уяснить и применить по отношению к другим , такие понятия, как как „открытость", „обратная связь", „участие" и т. д. Но мои сомнения имеют и логическое основание. Вы не можете отделить сознание от дей­ствий. Вдумчивые студенты сразу понимают это, когда видят, что практическое применение эмпирических зна­ний влечет за собой изменение привычных ценностей, смещение центра внимания, пересмотр всего предше­ствовавшего опыта работы с людьми. Они видят, что мы вносим полный хаос не только в их головы, но и в их действия. Наиболее честные и квалифицированные преподаватели понимают, что сознание-Т-й^ действиене отделимы друг от друга, и^ стараются бережно обращать­ся с ними. Движение за компетентность собирается изгнать таких людей из аудиторий.

Тем самым я подхожу к своей второй теме. Это от­носится не только к межличностной и организационной восприимчивости, которую мы связываем с преподава­нием организационного поведения. Это касается всех процессов освоения знаний: изучения отчетности, конъ­юнктуры, планирования, программирования; всех видов обучения, и лыж в том числе.

Вы говорите, что, для того чтобы научиться кататься на лыжах, необходимо внимательно следить за всеми действиями, из которых состоит процесс катания на лыжах. Но, размышляя о том, как вы научились ка­таться на лыжах, вы обращаете внимание и на нечто другое, а именно на то, как вы следили аа своими действиями в процессе обучения. С тех пор как мне

/

57

исполнилось четырнадцать лет, я не стоял на лыжах, но все мое детство прошло в Миннесоте, тде я практи­чески никогда с ними не расставался. Поэтому позвольте мне представить, что обычно говорят инструкторы или что пишется в руководствах. Держу пари, это что-нибудь вроде следующих советов:

Не смущайтесь, что вы съезжаете с легкого учеб­ного склона. Не бойтесь выглядеть смешным. Не срезайте углы, если у вас дешевые или плохо подогнанные крепления.

Стремитесь, чтобы это стало семейным занятием. Вам потребуется около Х-часов, чтобы приобрести уверенность и навыки. При падении постарайтесь принять следующее положение (призыв к вашему телу), и тогда падение не будет болезненным (при­зыв к вашей душе), и так далее и тому подобное. А может быть, они так и не говорят, но тогда многое становится бессмысленным. У вас исчезает ощущение прогресса (обратите внимание, продолжает ли ваше со­знание все фиксировать, если инструктор не обращает на это внимания). Вот почему так сложно иногда бывает обучить программированию: инструкторы зачастую не понимают, что они имеют дело не только с кончиками пальцев, но^и, с сознанием. По этой же причине многие детй~ТГросают игру на фортепьяно. И именно поэтому для многих студентов обучение в школах бизнеса ста­новится мукой. Они не видят романтики выбранной профессии.

Мы не отключаем свое сознание при изучении дей­ствий. Мы просто не можем этого сделать. Некоторые идеологи прошлого, да и настоящего, прекрасно это по­нимают и контролируют внимание и сознание парал­лельно с преподаваемыми действиями. Но я не встречал таких идеологов в движении за компетентность, а вижу лишь избитые идеи о природе человеческого духа. Ма-стерсу и Джонсону не удалось убить любовь детальным изучением полового акта, хотя, как и авторы порно­графических опусов, они многих шокировали. Надеюсь, что движение за компетентность тоже не очень навредит студентам. А нам предстоит много работы, чтобы ис­править эти недостатки.

С наилучшими пожеланиями,

Питер