5.4. Объединение и соединение предприятий
В предыдущих разделах главы рассматривалась структура предприятий, т.е. юридических лиц занятых конкретной хозяйственной деятельностью, руководство которых обладает всей полнотой финансовой и административной власти для этого. В реальной экономике такое положение имеет место далеко не всегда. Многие предприятия входят в различные формы объединений, соединений, ассоциаций и т.п., что накладывает определенные ограничения на свободу их хозяйственного поведения.
Рассмотрение форм объединений и соединений предприятий интересно, прежде всего, с точки зрения выявления механизма согласования интересов различных уровней управления, механизма приведения в соответствие объективных условий производства и форм организации и управления им.
Можно принять 2 основных признака для классификации форм объединений:
а) способ установления конечного контроля над первичной производственной единицей (финансовый, определяемый владением активов или акций и персональный контроль);
б) распределение стратегических, тактических (административных) и оперативных функции управления на различных уровнях, т.е. соотношение централизации и децентрализации управления производством.
При этом под стратегическими функциями управления понимается общий финансовый контроль, определение основных направлений развития и политика капиталовложений в хозяйствование, персональное назначение топ-менеджеров дочерних компаний и предприятий, рынков сбыта, распределения суммарных ресурсов между производственными единицами или программами; под тактическими (административными) функциями — определение номенклатуры, приобретение, организация и развитие ресурсов, выпускаемой продукции, технологии; под оперативными — составление графика использования ресурсов, его контроль и проверка, максимизация эффективности производства, управление персоналом, организация продаж.
Исследуя объединения с помощью указанных характеристик, можно проследить изменения формы и степени контроля над производством в зависимости от сферы, размеров, специализации, концентрации, кооперации производства и других условий предпринимательства. В свою очередь различные формы управления принимают юридическую оболочку – форму владения, то полностью совпадая с последней, то отделяясь от нее.
Обычно выделяют 4 основных формы объединений предприятий:
1) холдинг-компании;
2) объединения с оперативными компаниями во главе;
3) оперативно-держательские концерны;
4) объединения нескольких холдинг-компаний.
Холдинг-компания (рис. 5.5) – это держательское акционерное общество с мощной и сложной организацией, с большим числом связанных акционерных обществ. Холдинг-компания имеет целью скупку контрольных пакетов акций других компаний для осуществления контроля над ними. Входящие в ее состав компании и предприятия, как правило, сохраняют юридическую и административно-производственную самостоятельность.
Холдинг-компания контролирует первичные производственные звенья через владение (держание) контрольными пакетами акций и осуществляет руководство посредством определенной политики капиталовложений, не обращая внимания на массу конкретных производственных показателей — в лучшем случае утверждает план по прибыли.
Благодаря специфическим методам акционерного контроля, холдинг-компания дает неограниченную возможность построения пирамиды держательных компаний и контроля максимальной суммы капитала при минимальной доле его владения. Компании, объединенные выпуском акций одной холдинг-компанией, относятся по отношению к последней по существу как холдинг-компании и, в свою очередь, могут быть и сами держательскими, т.е. иметь собственные дочерние компании, которые по отношению к холдинг-компаниям являются внучатыми. Но если по закону для контроля компании в качестве дочерней необходимо 50% акций и выше, то на деле для этого часто бывает достаточно и гораздо меньшей доли (до 5—10%). Поэтому возможность для концентрации контроля над капиталом еще больше увеличивается. В пример может быть приведено японское объединение Мицуи, состоящее из пирамиды держательских компаний. В качестве холдинг-компании МИЦУИ контролировала еще в конце прошлого века более 300-х компаний.
В холдинг-компании достигается большая децентрализация в управлении. Предприятия и объединяющие их корпорации почти полностью самостоятельны и без существенных изменений продолжают ту же производственную деятельность, что и до создания холдинг-компании.
Корпорации наряду с административными функциями принадлежит значительная часть стратегических функций управления по определению целей компаний на среднюю перспективу (год, например), политики в области диверсификации, планированию роста во времени, а также в определенной степени и по самостоятельному финансированию и распределению капиталовложений (например, до 2 000 000 долларов в «Ю.С. стил. компании»).
Холдинг-компания как верховный орган управления принимает важнейшие стратегические решения, которые в корпорациях расшифровываются в конкретных условиях производства (отраслевых, технологических, региональных).
Объединения с головными оперативными компаниями (рис. 5.6). Оперативными называются компании, занимающиеся в основном непосредственной хозяйственной (торговой, промышленной и т.п.) деятельностью, т.е. непосредственно владеющие и руководящие предприятиями.
С – стратегический
А – тактический (административный)
О – оперативный уровень принятия решения
Рис. 5.5. Структура холдинг-компании
В состав объединения данного типа входят предприятия головной компании и фирмы, являющиеся филиалами головной компании. Образование такого объединения происходит либо путем отпочкования от головной компании новых самостоятельных юридических предприятий (или групп предприятий, объединенных в филиал), либо путем полной скупки (иногда слияния) других компаний. Между звеньями объединения устанавливаются тесные производственные взаимосвязи, необходимые и возможные при небольшом разнообразии программы. Это характерно для горизонтальной и вертикальной интеграции внутри одной отрасли промышленности.
Образование филиальной системы (см. выше дивизиональные структуры) в объединении данного типа связано с географической дифференциацией предприятии, вариацией видов продукции, технологии рынков сбыта, вообще, с ростом головной компании, которая имеет большой резерв финансовых ресурсов, но уже достигла максимально возможной концентрации производства, натолкнувшись на границу в технических условиях.
Основой установления контроля в данном объединении является владение головной компанией активами не только собственных предприятий, но и филиалов. Владение акциями, хотя и имеет второстепенное значение, достигает больших размеров (более 50%), играет роль привлечения капитала извне, но без потери жесткого контроля над предприятиями и филиалами головной компании. Последняя имеет своей главной целью при создании объединения не гигантскую централизацию капитала, как у холдинг-компании, а наиболее рациональное его использование.
А
– частичное выполнение тактических
(административных) функций
Рис. 5.6. Структура объединения с головной оперативной компанией
Если холдинг-компания достигает высокого эффекта путем привлечения корпораций различных отраслей, расширения номенклатуры, быстрого перелива капитала в рентабельные сферы, то головная оперативная компания добивается максимума выгоды с помощью концентрации всех своих ресурсов в одном направлении: выпуск одного вида продукции, разработка и развитие перспективной технологии изготовления своей профилирующей продукции, полный захват рынка сбыта (монополизация) н ликвидация таким путем неопределенности в сбыте.
Для рассматриваемого вида объединений характерна сильная централизация функции управления. Между филиалами и предприятиями головной оперативной компании существует сильная взаимозависимость, развитая производственная корпорация.
Первичные единицы очень специализированы и работают друг на друга, являются «рынком сбыта» друг для друга. Поэтому возрастает роль координации их производства головной компанией, которая выполняет все стратегические и значительную часть административных функций: приобретает и распределяет ресурсы, полностью осуществляет политику капиталовложений, координирует потоки информации.
Отделения компании в отличие от предприятий головной компании обладают большей самостоятельностью в области финансирования, кадровой и сырьевой политики, принятия административных и оперативных решений. Сбыт, снабжение и другие вспомогательные работы в данном объединении чаще всего централизованы (в филиалах, отделениях, предприятиях).
Объединения с оперативно-держательской компанией во главе (рис. 5.7) — это комплексы юридически самостоятельных предприятий, контролируемых из единого центра оперативно-держательскими компаниями, совмещающими функции холдингов, с эксплуатацией промышленных и других предприятий.
В данной форме объединения сочетаются оперативное владение активами компаний и акциями. При этом в различных случаях на первый план выступает то один, то другой вид контроля. Как правило, костяк такого объединения составляют предприятия, в которых главная компания занимается непосредственно предпринимательской деятельностью и полностью владеет их активами и большинством акций.
Дочерние компании, в которых головная компания имеет финансовое участие, владея пакетом акций, достаточным для контроля, выполняет по отношению к объединению вспомогательную роль по поддержанию выпуска основного продукта, производственному обслуживанию концерна. В связи со специфической ролью дочерних фирм, которые решают для объединения такие проблемы, как диверсификации производства, развитие новой технологии на новом сырье и топливе, развитие инфраструктуры и т. д. — им требуется большая гибкость и оперативность в управлении, независимость и быстрота принятия решения с учетом конкретных условий производства, способность для инициативы. Для обеспечения этого дочерним фирмам представляется большая самостоятельность. Головным компаниям при этом достаточно для нормального функционирования дочерних фирм не полностью владеть ими, а только контролировать на финансовом уровне, имея контрольный пакет акций. Не вкладывая весь капитал в дочернюю фирму, головная компания имеет возможность использовать его в более важных сферах и быстро перераспределять капиталовложения, привлекая финансовые ресурсы и дочерних компаний.
Объединения нескольких холдинг-компаний, могущих также быть и оперативными (рис. 5.8). По организационной форме — это наиболее крупное объединение, рассчитанное на самые разнообразные виды хозяйственной деятельности, на широкую диверсификацию производства, освоение новейших отраслей. Отличие от рассмотренных выше объединений наблюдается не только на высшем уровне управления, на котором стратегические функции разделяются между объединенными холдинг-компаниями (оперативно-держательскими) и Советом директоров (общим директоратом).
Совет директоров принимает самые общие решения, по существу конструирует самостоятельные оперативно-держательские компании. При этом на самом верхнем уровне важное значение приобретает персональный контроль. Одни и те же директора, держатели крупных пакетов входят в состав руководящих органов холдинг-компании, между которыми устанавливается тесная взаимная система участий, но без подчинения интересов одной компании другой. Объединения такого типа преследует цель максимальной стабилизации положения на рынке, уменьшения неопределенности в управлении, высокой централизации и гибкости перелива капитала, развития общей широкой разноотраслевой программы деятельности и усиления производственных связей без административного вмешательства (а значит, безболезненно).
Рис. 5.7. Структура объединения с головной оперативно-держательной компанией
Очевидно, что Совету директоров не нужно, да и невозможно заниматься оперативно-производственной деятельностью. В данном виде объединения контроль наиболее сильно отделен от владения, но все же осуществляется в своей специфической форме. Совет директоров играет роль связующего звена между управлением и акционерами, которые вверяют свои полномочия Совету директоров и осуществляя общее, хотя и непостоянное наблюдение.
Соединение и группирование. Кроме рассмотренных форм объединений в экономике имеется ряд соединений, которые основываются на сочетаниях различных форм управления объединений. Следует выделить совместные компании, представляющие собой разновидность системы участий, на которой основаны дочерние компании, но отличающиеся от последних. В совместной компании участвует ограниченное число компаний (две, три), ее организация часто связана с обширными научно-конструкторскими разработками и строительством (т.е. связана с долговременной программой развития); основу управления составляет владение активами, которое дает возможность доминировать ограниченному числу участников в руководстве совместной компанией без допуска посторонних лиц (т.е. форма управления близка к оперативной компании). Главным достоинством совместной компании является экономия капитала и гибкая форма использования опыта различных отраслей промышленности и сфер науки, что особенно важно при освоении нового продукта или технологии.
Организация совместных компаний вызвана не столько трудностями сбыта основной продукции, сколько стремлением соединений обеспечить необходимые источники новых видов сырья, проводить в широких масштабах НИР, объединять ресурсы, когда их не хватает для самостоятельного проведении соответствующих, работ, распределять риск, связанный с освоением новой продукции. По мнению представителя «Юнайтед Стейтс стил компании», лучше сообща построить два завода, чем каждой компании по отдельности строить собственный прокатный завод, поскольку ей будет трудно его загрузить полностью.
Отдельно от рассмотренных объединений следует выделить интеграцию крупных концернов и мелких фирм, которую можно представить как одну из форм соединений. В развитых странах всегда существует масса независимых мелких компаний, которые не поглощаются крупными концернами вследствие невыгодности этой операции (низкий уровень накопления капитала у средних и мелких предприятий, невысокой производительности труда и квалификации рабочих). Но это не главная причина: зачастую крупный концерн оказывается заинтересован в существовании сети формально самостоятельных мелких фирм и в привлечении их в такой форме в сферу своих интересов.
При этом мелкие фирмы специализируются на таких видах деятельности, которой крупному концерну заниматься невыгодно (нерентабельно), сложно из-за появляющихся трудностей в управлении, а мелкие фирмы с этим справляются эффективно. В помощь крупным концернам они:
1) выпускают некоторые виды единичной мелкосерийной продукции;
2) выполняют функции на промежуточной стадии производства, т.е. по изготовлению деталей, запчастей, инструмента, по ремонту, а также другие вспомогательные и обслуживающие работы по обеспечению бесперебойности технологического цикла;
3) быстро осваивают новую отрасль.
Рис. 5.8. Структура объединения холдинг-компаний
С данными функциями мелкие фирмы справляются лучше крупных концернов вследствие своих специфических особенностей: гибкость в деле быстрого переоборудования производства, налаживание новых поточных линий, умение изготовлять качественные и уникальные изделия, изобретательность и инициатива руководства, его способность идти на риск. В этом заключается отличие самостоятельности мелких фирм от многочисленных филиалов, рассредоточенных цехов, отделов крупной монополистической корпорации.
Система использования мелких и средних предприятий обеспечивает крупным корпорациям экономию на основном капитале, сокращая их издержки производства. Часть капитальных затрат перекладывается на мелких предпринимателей. Узкая специализация последних позволяет им добиваться высокой производительности труда при низкой заработной плате. Во взаимоотношениях крупных и связанных с ними малых фирм широко используется франчайзинг. Для координации своей деятельности в той или иной сфере юридические лица могут образовывать добровольные соединения называемые ассоциациями (союзами), являющимися некоммерческими организациями. Организации – члены ассоциации несут обычно субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации.
В заключение следует отметить, что рассмотренная классификация видов объединений и соединений достаточно условна. Возможно сочетание самых различных форм управления, существование одного вида объединения или соединения внутри другого или наоборот. Но любые сочетания форм управления в объединении или соединении должны быть отражением экономических процессов, происходящих в самом производстве, конкретных производственных условий и интересов участков хозяйственной деятельности.
Литература
Азимина Е.В., Андреев В.Н., Горбенко Ю.В. О структуре персонала предприятия // Проблемы управления хозяйственными системами: Сб. науч. тр. - Вып. 11 – СПб: ПИМаш, 2004.
Азимина Е.В., Андреев В.Н., Горбенко Ю.В. Механизмы адаптации и система управления персоналом предприятия // Проблемы управления хозяйственными системами: Сб. науч. тр. - Вып. 10 – СПБ: ПИМаш, 2002.
Азимина Е.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием / Под общ. ред. Андреева В.Н. – СПб: «Бизнес-пресса», 2007.
Андреев В.Н., Горбенко Ю.В. О согласовании производственной структуры и структуры персонала предприятия // Структуризация хозяйственных систем: Сб. науч. тр. - Вып. 9 – СПб: ПИМаш, 2001.
Андреев В.Н. Менталитет народа и формирование национальной модели хозяйствоания (НМХ) // Проблемы управления хозяйственными системами: Сб. науч. тр. - Вып. 10 – СПб: ПИМаш, 2002.
Андреев В.Н., Мироносецкий Н.В. Оптимизация управления предприятием (объединением) - Новосибирск: Наука, 1984.
Андреев В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникации: Учебное пособие. – СПб: ПИМаш, 2006.
Булгаков С.Н. Философия хозяйства. – М.: Эксмо, 2008.
Гэлбрейт Д.К. Новое индустриальное общество. Избранное. – М.: Эксмо, 2008.
Завьялов О. В. Формирование структур производственных систем. – Л.: ВТИ, 1990.
Классики менеджмента/Под ред. М. Уорнера: пер. с англ. – СПб: Питер, 2001.
Менеджмент/Под общ. ред. О.А. Страховой: Учебное пособие – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.
Обер-Крие Дж. Управление предприятием: пер. с фр. - М.: Сирин, 1997.
О’Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Изд-во МТ Пресс, 1999.
Производственные объединения: организация, эффективность, перспективы развития/Ю.А. Лавриков, М.П. Панфилов, Н.Х. Сидоров, В.Н. Андреев. – М.: Экономика, 1982.
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1989.
Флоренс Р.С. Структура промышленности и управление предприятиями Британии и США. М.: Изд-во Иност. лит-ра, 1958.
1 «Экономика и жизнь», 1990, №39
2 «Москва», 2001, №5 с.151