5. Организационные структуры современных хозяйственных систем

5.1 Линейно-штабная структура

Как правило, основу ее составляет линейная оргструктура, в соответствии с принципами построения которой, рабочие места объединяются в участки, участки – в цехи, цехи – в производства и т.д., возглавляемые руководителем – единоначальником. Ему же одновременно подчиняются функционально специализированные подразделения или отдельные исполнители. Последние не являются, как это имеет место в функциональной оргструктуре, начальниками для работников соответствующих производственных звеньев. Их задача обеспечивать руководителя необходимой специальной информацией для принятия решений. Сами они если и отдают какие-то распоряжения производственным подразделениям, то только в рамках т.н. «делегирования полномочий», т.е. от имени и под ответственность соответствующего руководителя. Подобные функциональные подразделения часто называют штабными, чтобы подчеркнуть их отличие от аналогичных подразделений в чисто функциональной структуре. Использование военной терминологии в данном случае оправдано, так как именно в вооруженных силах впервые появились в достаточно развитой форме линейно-функциональные структуры. Таким образом, в линейно-штабной структуре при сохранении принципа единства распорядительства и других достоинств линейной структуры, практически сняты проблемы последней, связанные с нехваткой достоверной, своевременной и специальной информации. Именно поэтому линейно-штабная структура получила повсеместное распространение в хозяйственных организациях (рис. 5.1) и их подразделениях (рис. 5.2).

Однако на крупных предприятиях со сложным производственно-хозяйственным процессом и, следовательно, сложной оргструктурой, руководитель может оказаться перегружен работой по координации усилий своих функционально-штабных подразделений. В этих условиях часто создают специальные органы, которые берут на себя ту или иную часть работ по координации и интеграции деятельности функциональных подразделений, освобождая тем самым от нее руководителей. Очевидно, что такие подразделения в чем-то аналогичны генеральным штабам в вооруженных силах, т.е. тоже являются штабными. Хозяйственная практика создания координационно-интегративных штабных подразделений чрезвычайно разнообразна. Так координация в области оперативного управления производственно-хозяйственными процессами на предприятии, как правило, сосредотачивается в единой диспетчерской службе, подчиненной директору по производству. Для координации выполнения различных инновационных проектов часто создают центр управления проектами при техническом директоре предприятия и т.п. Велика координационно-интеграционная роль всякого рода временных комитетов, рабочих групп, постоянно действующих совещаний, особенно на крупных предприятиях в производстве и строительстве.

Характерной особенностью линейно-функциональной структуры является ее ярко выраженная иерархичность. Определение числа необходимых уровней иерархии в системе, а также распределение прав и ответственности в принятии решений между ними являются одной из важных задач организации управления. В специальной литературе эта проблема обсуждается как проблема определения степени децентрализации управления. Обычно под децентрализацией понимается передача права самостоятельного решения руководителям нижних уровней иерархии. В пользу децентрализации приводят следующие доводы. Чем ниже иерархический уровень принятия решения, тем более точно информация, используемая при этом, отражает своеобразие сложившейся ситуации.

Рис. 5.1. Линейно-штабная оргструктура машиностроительного предприятия среднего размера (1,5-2 тыс. работающих) Структура цеха приведена на рис. 3.5

Рис. 5.2. Примерная линейно-штабная структура цеха

Это происходит в результате лучшего учета всякого рода неформальной (не поддающейся количественной оценке и не отражаемой в документации) информации; меньших искажений информации из-за «шума» в каналах передачи; меньшей инерционности системы, т. е. меньшего отставания управляющего воздействия от момента возникновения данной ситуации. Чем выше уровень принятия решения, тем, как правило, больше затраты в системе управления вследствие: возрастания расходов на передачу информации с уровня на уровень; увеличения стоимости единицы рабочего времени принимающего решение; увеличения потерь из-за неэффективности решений, принимаемых в спешке или с опозданием при перегрузке высших руководящих инстанций.

Часто стремление к максимальной централизации объясняется желанием обеспечить единство, интегрированность производственной системы. Однако оказывается, что чрезмерный централизм приводит к противоположному результату. Активность и эффективность функционирования подсистем понижаются, возрастают внутрисистемные противоречия, интеграция ослабляется.

Таким образом, децентрализация управления – явление, необходимое в производственных системах. Однако передача права принятия решения низшей инстанции всегда связана с увеличением потребности в координации управленческой деятельности низовых уровней иерархии. Координация необходима для обеспечения соответствия принимаемых на низовых уровнях решений целям всей системы. Координация может осуществляться двумя путями. Общесистемный управляющий орган может контролировать принимаемые на низших уровнях решения и прямым вмешательством изменять их так, чтобы они были согласованы между собой и соответствовали общим целям системы. Этот путь самый простой, но он связан со значительным возрастанием объема работ по управлению на высшем иерархическом уровне, чему неизбежно сопутствуют увеличение затрат на управление и снижение его качества ввиду перегрузки высшего руководящего персонала. Кроме того, «управление с вмешательством» будет весьма неоперативным и при высокой динамичности системы приведет к значительным потерям. Координация может быть обеспечена и в случае, когда управляющий орган оказывает влияние на цели подразделений, с тем чтобы они, стремясь к достижению своих собственных целей, обеспечивали достижение общих целей системы. Иными словами, усилия, необходимые для достижения глобальной цели, распределяются между элементами различных уровней, так что ни один из этих элементов не «уполномочен» добиваться конечной цели; тем не менее, цель каждого индивидуального элемента такова, что глобальная цель будет достигнута, если каждый элемент функционирует надлежащим образом. Тем самым обеспечивается согласованность отдельных элементов, единство системы без какого-либо дополнительного регулирования. Подобная координация осуществляется в рамках и при посредстве коммерческого расчета и соответствующей системы стимулирования.

Децентрализация управления необязательно должна носить формально зафиксированный, структурный характер. В рамках одной организации высокая степень децентрализации может достигаться за счет делегирования полномочий, т. е. предоставления руководителем своих установленных структурой прав в принятии решений какому-либо подчиненному. В этом случае ответственность за качество решений, принятых подчиненным, ложится на руководителя, который в любой момент может своей властью лишить подчиненного предоставленных ему прав. При неформальной децентрализации координация лишь отчасти обеспечивается за счет контроля.

Степень децентрализации управления формы ее осуществления, как уже отмечалось, зависят во многом от форм и методов координации управленческой деятельности руководителей. На выбор же методов координации оказывают влияние такие факторы, как состав управленческих кадров, уровень их подготовленности, традиции личностных взаимоотношений на предприятии, личность его руководителя и т.д. Ясно, что значимость каждого из названных факторов на различных предприятиях будет различной. Поэтому вряд ли могут оказаться плодотворными попытки предложить и тем более централизованно регламентировать организационную структуру без учета индивидуальных особенностей предприятий и их руководящего персонала.

Отдельные сферы деятельности руководителя имеют различную значимость для эффективности управления хозяйствованием. Поэтому перераспределение работ, осуществляемое в рамках прогрессирующего разделения труда в управлении, касается их в разной степени. В первую очередь передаются низшим руководящим инстанциям и функциональным подразделениям работы, связанные с контролем исполнения, координацией управленческой деятельности, затем планированием, распорядительством. Наиболее важной сферой является организационная деятельность руководителя, поэтому в своей основной части она должна остаться в ведении высшего руководящего персонала в многоуровневых иерархических организациях. Главным инструментом управления высших руководителей является назначение на должность (или освобождение), а также увольнение работника. Естественно, что организационная деятельность осуществляется на различных иерархических уровнях. Координация этой деятельности обеспечивается своеобразным порядком разделения полномочий, сложившимся в практике управления. В то время как руководство повседневной оперативной работой подчиненного осуществляет его непосредственный начальник, назначение подчиненного находится в компетенции вышестоящего начальника, а учреждение должностей и создание подразделений — в ведении высшего руководства. Этим обеспечивается сохранение за высшим руководящим персоналом конечного контроля при достаточной автономии руководителей низшего и среднего звеньев. Описанный выше принцип разделения труда в организационной деятельности между руководителями разных уровней так и называется – принцип конечного контроля. Прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа, а не сложностью организационной структуры объясняется множественность документов, которыми она официально устанавливается. Таких документов обычно четыре: устав предприятия, структурная схема, положения о директорах (заместителях генерального директора) и подразделениях, должностные инструкции.

Устав разрабатывается и утверждается собственником предприятия. Он регулирует отношения между собственником и высшим уровнем управления на предприятии – генеральным директором и функциональными директорами. В нем отражаются права, полномочия и ответственность генерального директора и директоров в области распоряжения имуществом предприятия, а также основные принципы взаимоотношений руководства с персоналом.

Самой обобщающей характеристикой, фиксирующей состав основных подразделений и их главные информационные связи, является структурная схема предприятия. Обычно в структурной схеме состав предприятия раскрывается лишь до уровня самостоятельного подразделения (цеха, отдела). Внутренняя организация подразделений, их структура в схеме не отражаются. Столь же укрупненно фиксируются и информационные взаимосвязи. Это, как правило, лишь связи по подчиненности, в самых общих чертах определяющие иерархию управления на предприятии.

Дальнейшая детализация структуры управления осуществляется в положениях об отделах. Обычно положение о структурном подразделении состоит из пяти разделов:

- задачи подразделения;

- структура (указывается, кому подчиняется отдел, кем назначаются и освобождаются от должности его руководители, перечень внутренних подразделений отдела);

- функции (устанавливается перечень основных работ, выполняемых в данном структурном подразделении);

• взаимоотношения с другими подразделениями (определяется круг работ, по выполнению которых подразделение связано с другими отделами, а также порядок получения и передачи соответствующей информации). Последний раздел чрезвычайно важен, т.к. он определяет основы горизонтальной координации, т.е. согласованного протекания процессов управления в подразделениях одного уровня управления. Он же обеспечивает и организацию вертикальной кооперации в рамках одной функции управления (функциональной подотчетности);

• ответственность руководителя подразделения.

Часто оказывается рациональным в качестве приложения приводить в положении об отделе перечень документации, используемых в отделе, либо табель периодической отчетности. Обычно проект положения разрабатывается в отделе по единой для всех схеме, согласовывается с руководителем, которому подчиняется данный отдел, с руководителями основных взаимодействующих подразделений и утверждается генеральным директором.

Место каждого отдельного работника в общей структуре аппарата управления определяется его должностной инструкцией. Для линейных руководителей, начальников цехов, старших мастеров, начальников отделов и бюро разрабатываются для всего предприятия типовые должностные инструкции. Должностные инструкции состоят обычно из разделов: подчиненность, обязанности, права, ответственность. Если работник полностью или частично занят обработкой регулярно повторяющейся информации, то должностную инструкцию для него следует дополнить табелем периодической отчетности. Должностные инструкции составляются непосредственными начальниками и утверждаются руководителями подразделений.

Очевидно, что правильно и подробно разработанный раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями» является полноценным фрагментом операционной структуры системы, а соответствующие разделы всех положений о руководителях и подразделениях в совокупности составят операционную структуру. Аналогично, табели периодической отчетности всех подразделений, с набором форм документов к ним относящихся, отобразят документационную структуру. Таким образом, до конца доведенная, последовательная работа над организационной структурой обязательно проявляет и фиксирует также операционную и документационную структуры предприятия.

Для обеспечения единства требований, предъявляемых к работникам одних и тех же специальностей, в рамках предприятия желательно иметь типовые инструкции для работников массовых специальностей: диспетчеров, планировщиков участков, кладовщиков и т.д. В этом случае руководитель отдела лишь уточняет, конкретизирует типовую инструкцию применительно к специфическим условиям своего подразделения.