5.3. Программно-целевые и матричные структуры

Вопросы эффективного осуществления инновационных процессов наиболее успешно решаются в рамках программно-целевых оргструктур. Их особенностью является организационное единство программного и ресурсного управлений. Это достигается через совмещение должностей высшего руководителя предприятия и руководителя конкретной целевой программы. Таким образом, одно лицо одинаково заинтересовано как в минимизации цикла «И-П-С», так и в минимизации затрат на его реализацию. Сказанное открывает возможности для нахождения разумного компромисса между названными противоречивыми целями. Это, конечно, не означает, что найденный компромисс всегда будет оптимальным, из-за высокого уровня неопределенности условий, в которых принимаются решения. Но обеспечение искреннего стремления к этому высшего руководства, наверное, единственное, чего можно добиться в данном случае организационными методами. Очевидно, что любое отклонение от равнозаинтересованности в обеих целях делает эффективное управление таким двуцелевым предприятиям просто невозможным. Ясно, что программно-целевая оргструктура применима только тогда, когда предприятие реализует одну программу. Предприятие или целая корпоративная система могут создаваться для реализации одной какой-то очень большой и значимой разовой программы. Например, программа создания атомной (водородной) бомбы (СССР, США), программа создания противоракетной обороны (США) и т.п. Предприятие может создаваться или специализироваться и для менее грандиозной, но зато постоянно действующей программы. Например, обеспечение вооруженных сил страны истребителями-перехватчиками или катерами береговой охраны и т.п. В этом случае главный конструктор серии соответствующих изделий также обычно совмещает свою должность с руководством предприятием-изготовителем. Очевидно, что таких программ и, следовательно, программно-целевых оргструктур не может быть много. Огромное большинство программ окажутся как по объему работ, так и по срокам действия недостаточно велики для создания самостоятельного предприятия.

Сосредоточение нескольких программ в одном предприятии приводит к появлению т.н. матричной структуры. Матричная структура (рис. 5.4) отличается тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Особенностью матричной структуры является сочетание традиционной схемы управления ресурсами, составляющей основу линейно-штабной структуры, с управлением длительностью цикла «И-П-С», осуществляемым в рамках отдельных изделий или проектов. Как уже указывалось выше, главной проблемой такого управления является его потенциальная конфликтность, проистекающая из противоречивости двух разных целей современного предприятия – сокращение цикла «И-П-С» и сокращение затрат на производство. Ясно, что всякое сокращение цикла «И-П-С» достигается с помощью дополнительных затрат. И наоборот, стремление улучшить использование ресурсов, как правило, ведет к увеличению длительности цикла «И-П-С».

Понятно, что при наличии нескольких, часто многих программ, каждая из которых возглавляется своим руководителем, руководитель предприятия уже не в силах осуществлять единолично поиск необходимого компромисса между целями программного и ресурсного управлений. Тем более, что ситуация усугубляется появлением противоречий между различными программами, которые конкурируют между собой за имеющиеся ограниченные ресурсы. Поэтому в матричных структурах появляются специальные органы (группы, центры и т.п.) по координации и управлению программами. Они, с одной стороны, обеспечивают информационное и административное обслуживание руководителей конкретных программ. А с другой стороны, оказывают помощь руководителю предприятия в поиске оптимального для предприятия в целом согласования интересов отдельных программ. Поскольку конфликты в этих условиях неизбежны, то создаются специальные комиссии для их разрешения, а также разрабатываются соответствующие регламенты и процедуры. Организационно-технологические аспекты совершенствования структуры управления подробно рассмотрены в разд. 4.6 работы.