4.3. Принципы разделения труда и функции управления

Проектирование структуры управления обычно начинается с разработки организационной структуры, которая в значительной степени определяет потоки информации, циркулирующие на предприятии.

В практике организации управления различают вертикально и горизонтально направленные потоки информации. Вертикальные потоки - это потоки между подразделениями или отдельными работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. С верхних на нижние уровни поступает командная информация. В обратном направлении движутся потоки информации обратной связи. При посредстве горизонтальных потоков информации реализуются связи между подразделениями и работниками, находящимися на одном уровне иерархии. Это, как правило, связи координационные, обеспечивающие согласованность управляющих воздействий различных подразделений, или работы отдельных исполнителей в рамках выполнения одной какой-либо программы.

Информационные потоки являются производными от материальных, и в этом смысле само их существование, вызвано необходимостью согласованного протекания и пропорционального сочетания потоков материальных, составляющих в совокупности производственный процесс. Ни одно изменение в материальных потоках не может быть осуществлено без соответствующего информационного воздействия. В то же время любые изменения в производственном процессе получают информационное отражение.

Особенности и взаимосвязь материальных и информационных потоков в основном определяют характер взаимозависимости производственной и организационной структур. Являясь различными характеристиками одной и той же хозяйственной системы, эти структуры органически едины. Выделение их в самостоятельные характеристики вызывается необходимостью некоторого упрощения реальной действительности для выявления основных закономерностей внутренней организации системы и связано с традиционным ее членением на управляемую и управляющую подсистемы.

Анализ многолетней практики совершенствования организации производства и управления в промышленности показывает целесообразность следующего порядка осуществления этих работ. Сначала в общих чертах устанавливается производственная структура предприятия; определяется состав и специализация основных производственных подразделений, характер их кооперации. Это позволяет выявить основные информационные связи между производственными подразделениями, а также потребность в командной информации и информации обратной связи. Данные сведения являются исходными для проектирования организационной структуры. После того как организационная структура управления будет спроектирована, может оказаться, что для успешного ее функционирования необходимы некоторые изменения производственной структуры. Внесение этих изменений неизбежно изменяет информационные потоки. Приходится приводить первоначальный проект организационной структуры в соответствие с откорректированными потоками информации. Если изменения значительны, то цикл корректировки повторяется необходимое число раз, до полной гармонизации производственной и организационной структур.

Известно, что управление - это следствие разделения труда. Сама потребность в управлении производством возникает лишь в связи с тем, что все большее число работников и коллективов участвуют в каждом конкретном производственном процессе. С другой стороны, само управление является результатом выделения труда по управлению непосредственно из производительного труда.

Такое структурирование может осуществляться двумя путями:

во-первых, членением единого объекта управления на части, при условии сохранения единства самого управления каждой такой частью;

во-вторых, разделением единого процесса управления на отдельные виды работ (функции управления) при сохранении целостности самого объекта управления.

Первый путь приводит к линейной организационной структуре, а второй – к функциональной. В данном случае было бы более корректным говорить не о видах структур, а о двух подходах к формированию организационной структуры, потому что в чистом виде ни одна из них нигде на практике не встречается. Применение каждого из подходов к организации разделения труда в управлении требует соблюдения определенных принципов без чего невозможно получение работоспособной системы управления.

Линейному (иерархическому) подходу органически присущи следующие три принципа: принцип единства распорядительства, принцип цепи и принцип предельных границ контроля.

Принцип единства распорядительства – каждый работник имеет только одного начальника, от которого и получает соответствующие распоряжения.

Принцип цепи предполагает, что командная информация, поступающая сверху - вниз, и осведомительная информация, поступающая снизу – вверх по цепи управления не должны направляться в обход, какого бы то ни было звена. Иными словами, командную информацию можно получить только от своего непосредственного начальника и передавать ее только своему непосредственному подчиненному. И наоборот. Осведомительная (отчетная) информация принимается только от своего непосредственного подчиненного и передается только своему непосредственному начальнику.

Принцип предельных границ контроля утверждает, что у каждого руководителя существует определенный предел числа подчиненных, которыми он в состоянии управлять эффективно. Многовековая практика человечества в области различных видов управления выявила и приблизительные численные значения этих предельных границ. Считается, что «человеческий ум не может контролировать непосредственно больше пяти или шести других умов». При этом под «умами» понимается либо работники, занятые творческим трудом в тесной кооперации с другими, либо руководители более низкого ранга. Для лиц, занятых непосредственно производственным трудом либо выполнением рутинных операций в информационной сфере численность первичной группы составляет 25-30 человек. Поскольку в реальной действительности, соотношение творческого и рутинного в деятельности каждого работника, а также степень самостоятельности работника и, следовательно, интенсивность информационных связей с руководителем могут существенно изменяться, то и значение предельной границы контроля для каждого конкретного руководителя может колебаться в обозначенном выше диапазоне.

Именно необходимость соблюдать принцип предельных границ контроля порождает иерархию в системе управления. Пример линейной иерархической организационной структуры приведен на рис. 3.1. При этом следует иметь в виду, что сами эти границы носят достаточно условный, среднестатистический, рекомендательный характер. Строго говоря, дело не в количестве подчиненных, а в том объеме времени руководителя, который необходим для эффективного управления деятельностью каждого из них. Чем выше степень автономности работника, тем большее их количество может подчиняться одному руководителю без ущерба для качества функционирования системы.

Строгое соблюдение основных принципов построения линейной организационной структуры является необходимым условием ее работоспособности. Каждое сколько-нибудь серьезное нарушение их разрывает информационные связи в системе и, следовательно, исключает возможность адекватного реагирования на изменения среды хозяйствования. Вместе с тем линейной структуре присущи и существенные недостатки, являющиеся, как это обычно и бывает, естественным следствием ее достоинств.

Во-первых, принцип единства распорядительства предполагает владение руководителем всей необходимой специальной информацией для принятия решения по любому из вопросов, относящихся к любой сфере деятельности подчиненного подразделения. Однако в сложном и динамичном современном производстве достичь этого практически невозможно. Иначе говоря, отсутствие в системе специалистов приводит к дефициту соответствующей информации и, как следствие, принятию неэффективных решений.

Во-вторых, принцип цепи практически исключает горизонтальные информационные связи, т.е. непосредственное регулярное информационное общение руководителей одного иерархического уровня, но возглавляющих разные подразделения. При наличии кооперации между ними осуществление коммуникации посредством вертикальных связей по подчиненности неизбежно приводит к чрезмерному возрастанию величины временнóго лага, т.е. запаздыванию управляющего воздействия относительно момента возникновения ситуации, требующей принятия решения. На бытовом уровне это обычно называют «волокитой и бюрократизмом».

В-третьих, в линейной структуре отсутствуют источники независимой и объективной информации, что порождает ее дефицит. С одной стороны, получение информации только и исключительно от своих подчиненных приводит к тому, что у последних появляется соблазн, определенным образом дозируя и интерпретируя представляемые данные, способствовать принятию руководителем желательного информатору решения, т.е. управлять руководителем посредством представления или сокрытия информации. С другой стороны, руководитель прекрасно знает интерес и возможности подчиненного в этой области и не очень доверяет представляемой им информации. Говорят, что большая часть сражений всех времен и народов была проиграна полководцами из-за того, что они не приняли во внимание своевременно представленную им подчиненными достоверную информацию о сложившейся ситуации.

Перечисленные выше важнейшие недостатки линейной структуры делают ее в описанном чистом, классическом виде, мало пригодной для современного производства. Поэтому с конца XIX века велись усиленные поиски альтернативы ей. И в качестве такой альтернативы Федериком У. Тейлором была предложена функциональная организационная структура.

Основной идеей функциональной структуры является специализация отдельных работников и подразделений на выполнении определенных видов управленческих работ – функций управления. Классификация функций управления, предложенная известным французским теоретиком менеджмента Анри Файолем, представлена на рис. 4.2.

Именно Файолю мы обязаны выделением из прочих видов деятельности административной функции, включающей в себя прогнозирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. При этом А. Файоль подчеркивал, что административная функция реализуется вместе и через посредство остальных всех специальных функций.

Понимание системного единства процесса управления и принципиального различия между функциями и конкретными управленческими работами обеспечили научную значимость и практическую актуальность классификаций А. Файоля. Однако развитие и усложнение хозяйственных систем, сопровождаемое все большим разделением труда привело к дальнейшему дроблению функций. Так из производственной функции выделились в качестве самостоятельных:

во-первых, функция подготовки производства с подфункциями научно-исследовательской, конструкторской и технической подготовкой производства;

во-вторых, функция технического обслуживания производства.

В административной функции стали различать административную функцию руководства и административно-техническую (исполнительскую) функцию, относя к последней всю деятельность по информационному обслуживанию процесса управления.

Вместе с тем, с течением времени стала проявляться и обратная тенденция. Так административную функцию руководства сейчас часто трактуют расширительно, как науку и искусство руководить людьми. («Дух высшей администрации – это дар руководить людьми»). В этом случае она отождествляется с понятием «управление персоналом».

Ф. У. Тейлор предложил не разбивать цех на несколько участков, возглавляемых каждый своим мастером-единоначальником, а поставить у руководства восемь мастеров, специализированных на выполнении определенного вида управленческих работ (функции управления). Аналогичным образом предлагалось организовывать управление и на более высоких уровнях. Примерная схема функциональной оргструктуры представлена на рис. 3.3. Естественно, что формирование функциональной структуры должно осуществляться с соблюдением определенных принципов, которые обеспечивают работоспособность системы.

Принцип полноты (целостности) требует, чтобы функции, на которые разбивается единый процесс управления, должны охватывать все работы, необходимые для его осуществления. При всей очевидности данного принципа, соблюдение его на практике встречает значительные затруднения. Еще А. Файоль подчеркивал, что функция управления не является совокупностью работ. Она лишь некоторое общее свойство этих работ. Поэтому ясно, что одна и та же функция может реализовываться различными наборами конкретных управленческих операций. Причем и сам такой набор изменчив. В результате часть из этих работ, особенно носящих пограничный между двумя или несколькими функциями характер, иногда оказываются неучтенными или неверно учтенными имеющимися на предприятии стандартными механизмами идентификации и своевременно не выполняются.

Принцип разграничения полномочий требует, чтобы разделение работ между подразделениями и работниками осуществлялось без параллелизма и дублирования. И дело даже не в излишних затратах труда на выполнение работ. Главным источником потерь от нарушения данного принципа является рассогласованность управляющих воздействий, возникающая при этом.

Принцип специализации требует, чтобы однородность работ, концентрируемых в подразделении или поручаемых исполнителю, была максимально возможной, а информационные связи внутри подразделения всегда были более интенсивными, чем между подразделениями.

Из сказанного видно, что функциональная организационная структура обладает значительными достоинствами по сравнению с линейной. Наличие функциональных руководителей снимает проблему нехватки специальной информации при принятии решений.

Производственная функция

Коммерческая функция

Финансовая функция

Функция охраны имуществ и лиц

Учетно-бухгалтерская функция

Административная функция

Прогнозировать

Организовать

Распоряжаться

Координировать

Контролировать

Рис. 4.2 Классификация функций по А. Файолю

Начальник цеха

Мастер

по ремонту

Мастер

по качеству

Мастер

по технологии

Мастер по персоналу

Мастер по нормированию

Мастер

по подготовке производства

Мастер

по производительности

Мастер по планированию

Рабочие цеха

Рис. 4.3. Функциональная оргструктура цеха (по Ф. У. Тейлору)

Поступление к руководителю осведомительной информации через различные функциональные каналы объективно повышает ее достоверность как за счет возможности выявления ошибок, так и благодаря минимизации возможностей сознательного искажения информации подчиненными.

Вместе с тем функциональной организационной структуре свойственны и серьезные недостатки. Появление функциональных руководителей и подразделений резко осложняет проблему согласования их целей с целями предприятия. Согласованность целей без каких-либо особых усилий обеспечивает согласованность решений, принимаемых на различных уровнях управления. Это достижимо лишь тогда, когда цели аддитивны, т.е. результат деятельности предприятия является суммой результатов деятельности его подразделений. В противном случае, резко возрастают противоречия внутри системы управления и, как следствие, объемы работы руководителя предприятия, по координации усилий его подчиненных. Ответственность последних за конечный результат при функциональной структуре падает.

Однако главным, существеннейшим недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единства распорядительства, результатом которого является плохая согласованность распоряжений функциональных руководителей между собой и утрата значительной степени контроля над деятельностью подчиненного. Ситуация «слуги двух господ» всегда была достаточно распространенной, так что все отрицательные последствия этого нарушения принципа очевидны и нет смысла дальше их раскрывать.

В управлении хозяйствованием А. Файоль показал несостоятельность данного предложения Ф.У.Тейлора. Таким образом, обе структуры – и линейная, и функциональная, в чистом виде не пригодны для современного производства. Поэтому на практике обычно предпринимались попытки построить реальную структуру с одновременным использованием обоих подходов. Это привело к появлению нового, более сложного типа организационной структуры - линейно-функциональной (линейно-штабной). В данной структуре удалось совместить достоинства линейной и функциональной организационных структур, сведя до незначительного уровня потери от присущих им недостатков.