3.5. Взаимосвязь типов и форм организации управления хозяйствованием

Изменения системы управления предприятиями, происходящие практически постоянно, определяются изменениями среды хозяйствования, с одной стороны, и естественным развитием и совершенствованием форм и методов производственно-хозяйственной деятельности, - с другой. Уже достаточно длительное время общемировой тенденцией является возрастание разнообразия и динамизма потребностей, вещные формы удовлетворения которых все в большей степени определяются производителем продукции и навязываются им потребителям через агрессивную рекламу. Наряду с этим увеличивается также динамизм всех факторов производства. Предприятия вынуждены реагировать на эту тенденцию усложнением выпускаемой продукции, сокращением сроков полезной жизни каждого следующего поколения изделий, внедрением в производство новых видов продукции, усложнением и интенсификацией технологических процессов. Результатом действия вышеназванных тенденций является прогрессивно возрастающее разделение труда в производстве, которое ставит перед управлением новые проблемы. И как следствие этого появляются новые организационные формы и методы управляющего воздействия.

Управление вместе со всей системой хозяйствования прошло долгий путь развития. Этот путь представляет для нас не только исторический интерес. И сейчас каждое создаваемое предприятие в процессе своего становления полностью или частично проходит его. Поэтому формы и методы решения проблем управления, возникавшие когда-то в прошлом, актуальны и теперь.

В зависимости от характера взаимодействия субъекта управления с его объектом и внешней средой выделяют три вида управления: реактивное, адаптивное и превентивное. Под реактивным понимается управление, в рамках которого решение об управляющем воздействии и само воздействие являются реакцией на изменение состояния системы.

Если под адаптивностью понимать способность системы приспосабливаться к изменениям среды, то адаптивным управлением следует называть управление, в процессе которого «желательное состояние системы определяется на основе предшествующего процесса управления» [1, с.19]. Разницу между реактивным и адаптивным управлением можно пояснить следующим примером. Пусть на предприятии возник дефицит какого-либо материала или полуфабриката. Работники снабжения при реактивном управлении начнут срочно искать на рынке недостающий материал и постараются максимально быстро обеспечить его поставку. При адаптивной системе управления на основании статистики поставок и производственного расходования материалов, заранее будут рассчитаны рациональные даты заказа материала, а также его оборотные и резервные запасы. В результате чего возможность возникновения дефицита будет практически исключена.

Адаптивные системы управления «подразделяются на самонастраивающиеся и самоорганизующиеся. В первом случае в соответствии с изменениями внешней среды меняется способ функционирования системы, … во втором – меняется структура, организация системы» [1, с. 19]. Превентивными называют такие системы управления, которые стремятся добиваться своих целей, прежде всего за счет управления всей внешней средой.

Понятно, что данные виды управления не являются альтернативными друг другу. Перейти к адаптивной системе управления не значит отказаться от реагирования на изменение системы или среды. Реактивное управление обязательно будет иметь место и в адаптивных системах. Однако в последних главным в управлении, с точки зрения обеспечения эффективности функционирования системы, будет прогнозирование ожидаемых изменений среды, чтобы посредством упреждающих эти изменения воздействий свести к минимуму отрицательные последствия от них. Иными словами, реактивная, адаптивная и превентивная системы управления являются, по сути своей, последовательными этапами развития системы управления хозяйствованием.

Адаптивное управление естественным образом превратилось в превентивное, как только существенная часть усилий системы управления оказалась перенесенной с собственного предприятия на внешнюю среду. Примеры такой частичной трансформации системы управления: управление спросом через рекламу, переориентация людей на вещные формы самовыражения и т.д. [2, 3].

Рассмотрим теперь, как развивалось управление с точки зрения форм его внутренней организации. Классификация типов и форм организации управления в их взаимосвязи представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Классификация типов и форм организации управления

Формы организа-ции управления Типы управления		Предпринимательское управление		Корпоративное управление		Сетевое (многоцеле-вое) управление (объектом его является не только предприя-тие, но и внешняя среда)
		Личное, нефор-мальное	Структурное, формализован-ное	Одноцелевое (при последовате-льном осуществле-нии стадий и работ цикла «И-П-С»)	Двуцелевое (при частично параллельном осуществлении стадий и работ цикла «И-П-С»)
Реактивное		+	+
Адап-тивное	Самонас-траива-ющееся		+	+
	Само-органи-зующееся			+	+
Превентивное					+	+

Знаком «+» в таблице отмечены реально встречающиеся сочетания типов и организационных форм управления.

Многие века до самого недавнего времени хозяйственная жизнь развивалась медленно, неторопливо. Некий предприниматель открывал ремесленную мастерскую. Сын увеличивал обороты и укреплял ее, внук превращал в небольшую фабрику. И лишь при правнуке основателя она превращалась в крупное промышленное предприятие. Ясно, что никому из этой предпринимательской династии не приходилось решать особо крупных и значимых задач. Никто из них не решал вопроса, создать или не создавать крупное промышленное предприятие. Оно сформировалось как бы само по себе, постепенно вырастая из маленькой мастерской под благоприятным влиянием среды и правильного принятия многих частных, локальных, текущих решений. Вопрос, а что же будет, если создать в данном месте крупное промышленное предприятие никогда не возникал. Появлявшиеся по мере роста предприятия проблемы решались в рамках оперативной управленческой деятельности. Таким образом, инерционность системы, рутинность и малое влияние на состояние системы в целом принимаемых отдельных решений делают вполне допустимым судить о будущем на основании экстраполяции прошлого.

Момент, с которого хозяин ремесленной мастерской перестал сам непосредственно заниматься производством продукции или услуг можно считать актом рождения управления как самостоятельного вида деятельности. Производство же, в котором произошло разделение производительного и управленческого труда, можно уже называть промышленным.

Тип управления, в котором главным субъектом его является собственник предприятия, называется предпринимательским. По мере роста масштабов производства растут объемы работ по обработке информации, потребной для эффективного управления им. Собственнику приходится привлекать других лиц для участия в управлении. Характерно, что на начальном этапе существования предпринимательского управления все лица участвующие в нем заняты практически одним и тем же делом. Разделение труда между ними осуществляется обычно по уровню квалификации, определяемому практическим опытом и природными способностями работника, а также степенью личного доверия хозяина, в основе которой лежит его субъективная оценка уровня солидарности работника с целями предприятия. Однако рост масштабов хозяйствования и усложнение внешних связей вызывают дальнейшее увеличение числа работников, занятых в управлении. Это, в свою очередь, делает необходимым формализацию отношений лиц в нем участвующих, посредством создания тех или иных документов, регламентирующих данные отношения. Управление становится структурно-формализованным.

Увеличение масштабов и усложнение производства существенно повышают капиталоемкость хозяйственных процессов и требуют ускорения движения авансированного капитала. В свою очередь, это вызвало появление различных коллективных форм собственности. Понятно, что каждый сособственник ограничивает собственника в его праве «владеть, пользоваться и распоряжаться» принадлежащим ему имуществом. В результате коллективным собственникам неизбежно приходится передоверять все большую часть своих прав специально нанятым ими для управления хозяйственной системой людям. Предпринимательское управление сменяется корпоративным. Развитие коллективных форм собственности, а также повышение требований к профессиональной подготовке руководителей и менеджмента вообще, привели к тому, что фактически право хозяйственного использования имущества с соответствующими им полномочиями перешло от собственника к профессиональным наемным управляющим (революция менеджеров). Это подтвердили исследования, проведенные в разное время, в различных странах, которые показали, что значительная часть руководителей высшего и среднего звена фирм не стремятся вкладывать личные средства в акции руководимого предприятия. Иными словами, для решения текущих проблем управления предприятием и своих собственных проблем, этим руководителям вполне хватает властных полномочий, связанных с их должностью в иерархии управления. Статус сособственника предприятия в этом смысле никаких дополнительных благ и преимуществ им не дает.

На начальном своем этапе, при традиционном, последовательном осуществлении стадий и этапов хозяйственного процесса корпоративное управление так же, как и предпринимательское, является одноцелевым. Основным его объектом управления являются ресурсы, а источником эффективности – их экономия. При переходе же к инновационному типу ведения хозяйства, как нами ранее было показано [3], корпоративное управление становится двуцелевым. Помимо экономии в расходовании ресурсов, важным источником эффективности предприятия становится производство новых форм удовлетворения рафинированных потребностей.

Несводимость этих целей к одной, интегрированной и их конфликтность – улучшение состояния системы относительно одной цели, как правило, приводит к ухудшению относительно другой, требуют формирования для управления длительностью цикла «Исследование – Производство – Сбыт» («И-П-С») автономной системы управления. Данная система управления с преобладающими горизонтальными связями и неизбежно не вполне формализованная накладывается на традиционную строго иерархичную систему управления ресурсами предприятия, что приводит к размыванию ответственности и внутренним конфликтам. Матричные структуры, появляющиеся в результате такого наложения, в наиболее развитом виде по своей форме становятся уже в большей или меньшей степени сетевыми [4].

Принципиальным отличием корпоративного управления от предпринимательского является коллективность принятия решений. Высокая сложность самих систем, глубина и отдаленность по времени влияния хозяйственных решений на все стороны жизни общества, требует привлечения для принятия решений специалистов самого различного профиля. При этом глубина знаний специальных вопросов каждым из них сочетается с фрагментарностью представлений о всей ситуации в целом. Преодоление подобной фрагментарности и получение целостного представления может быть достигнуто лишь в процессе совместного обсуждения ситуации этими специалистами.

Другим важным фактором широкого распространения коллективного принятия решений в корпоративных структурах являются особенности мотивации руководителей, связанные с их положением наемных управляющих, основным источником доходов которых служит вознаграждение за труд. Труд руководителей отличается весьма большой специфичностью.

Во-первых, результат труда руководителя проявляется опосредованно, через труд работников возглавляемой им хозяйственной системы. Любой план и самое замечательное нововведение могут быть не реализованы по множеству системных и случайных факторов, объективных и субъективных причин, на большую часть которых руководитель не может влиять в силу высокого уровня неопределенности свойственной современной системе хозяйствования.

Во-вторых, функция, если так можно выразиться «потерь и приобретений» современного руководителя носит резко ассиметричный характер. С одной стороны, в условиях высокого уровня неопределенности всегда может случиться, что решение, казавшееся на момент его принятия рациональным, в связи с изменением внешних обстоятельств окажется для фирмы весьма убыточным. А при убытках всегда ищут виноватого и всегда его находят. Ссылки на то, что: «кто же мог знать?» - обычно не принимаются. Личные для данного руководителя потери при значительных убытках могут заключаться не только в потере бонуса, но и оклада. С другой стороны, если принятое инновационное рискованное решение принесет успех фирме, вряд ли руководитель может рассчитывать на сколько-нибудь значительное вознаграждение («Мы Вам зарплату платим за то, чтобы Вы принимали правильные, эффективные решения!»). То есть, в случае неблагоприятного изменения обстоятельств, при отсутствии вины, руководитель теряет и часто - много. В случае успеха – получает и в моральном и в материальном плане – мало! Следует еще учесть, что по многовековой традиции все успехи начальство склонно приписывать своему мудрому руководству, а потери – бездарности и нерадивости подчиненных. Понятно, что в таких условиях критерием, по которому принимает решение руководитель будет минимум риска. Вместе с тем известно, что самые эффективные, прорывные решения всегда связаны с большим риском, а малорискованные решения, как правило, и малоэффективны.

Выходом из создавшегося тупикового положения и явилось коллективное принятие решений. В его рамках при правильной организации и оформлении процедуры принятия и самого решения ответственность в той или иной степени распределяется на всех участников этого акта.

Известно также, что оценку правильности принятого в условиях риска и неопределенности решения нельзя осуществлять по достигнутому фактическому результату, потому что ситуация по независящим от принимающего решение лица могла резко измениться. Для этой цели необходимо воспроизвести процедуру принятия решения в рамках той информации, которая на тот момент имелась. И если решение окажется таким же, как принятое в реальной жизни, признать руководителя, его принявшего, в ущербе невиновным. Восстановить ситуацию на момент принятия решения может помочь только правильно и своевременно оформленный протокол соответствующего заседания, из которого, кроме всего прочего, будет ясно, кто выступал за принятие решения и какие аргументы в пользу его приводил («Маловероятно, чтобы столько руководителей одновременно ошибались! В конце концов, я же их всех выдвигал на занимаемые посты!»).

Будем называть неформальную группу специалистов, привлекаемых руководителем для принятия решений, - решающей группой. Ясно, что состав решающих групп, существующих при каждом руководителе, строго не определен. Он частично меняется в зависимости от содержания принимаемого решения. Эффективность решений, принимаемых этой группой, будет зависеть как минимум от двух факторов:

1. От соответствия опыта и знаний членов решающей группы масштабам и содержанию (эксплуатационно-техническим свойствам продукции, отраслевым особенностям технологических процессов, специфике рынка данных продуктов и т.д.) хозяйственной деятельности;

2. От уровня заинтересованности членов группы в эффективности соответствующих решений.

Из сказанного видно, что эффективная решающая группа не может быть создана сразу и достаточно быстро, как результат какого-либо административно-распорядительного акта. Она может сформироваться лишь постепенно, в процессе постоянного общения, в результате которого со временем только и может сложиться атмосфера взаимопонимания и доверия, необходимая для ее эффективной работы. Ясно также, что решающая группа не может быть резко и существенно изменена без утраты ею значительной части своей эффективности. Это в равной степени относится и к составу, и к масштабам, и к области деятельности решающей группы.

Поскольку сам факт управляющего воздействия уже есть некоторое, хотя бы небольшое нарушение обязательных условий эффективности решающей группы, всегда есть некоторая вероятность принятия неэффективного решения. И чем резче меняются названные условия, тем эта вероятность больше. Таким образом, обеспечение эффективности системы управления есть прежде всего проблема расширения ее адаптационных возможностей. Это, в свою очередь, требует постоянного, опережающего изменения хозяйственной ситуации развития творческих способностей решающих групп (элементов неформальной структуры) предприятия. Именно в таком контексте и следует рассматривать положительный опыт хозяйственников Японии по работе с руководящими кадрами корпораций.

Вместе с этим весь XX век продолжалась интенсивная концентрация материально-финансовых ресурсов, приведшая к концу века к созданию гигантских транснациональных корпораций (ТНК), сосредоточивших под своим контролем значительную часть мирового богатства. Еще большие масштабы процессы концентрации финансов и производства приобрели в социалистических странах и, прежде всего, Советском Союзе. Их впечатляющие успехи в деле развития промышленности и восстановления хозяйства после Второй мировой войны заставили политических руководителей капиталистических стран и крупнейших ТНК внимательно изучить опыт стран социализма и использовать его. Несомненно, что такие значительные достижения в области экономики, как восстановление хозяйства США после Великой депрессии (Новый курс Рузвельта), послевоенные экономические реформы в Западной Германии и Японии и др., в значительной мере основывались на советском опыте. Главной особенностью этого опыта являлось комплексное планирование всех сторон хозяйственной жизни. Рузвельт в ответ на обвинения в социализме откровенно говорил, что он использует социалистические методы для восстановления капиталистической экономики. ТНК, стремясь обеспечить себе надежное снабжение энергоресурсами, сырьем, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, особенно в межгосударственных поставках, стали активно участвовать в акционерном капитале своих поставщиков, что позволило им влиять на ценовую и сбытовую политику соответствующих компаний. Во второй половине XX века ясно обозначилась тенденция подкреплять традиционные рыночные отношения «Поставщик-Потребитель» («П-П») определенными властными полномочиями, обеспечиваемыми статусом сособственника соответствующего предприятия. Иными словами, акции предприятий приобретаются крупными промышленными фирмами не только, да и не столько для получения причитающихся на них дивидендов, сколько для влияния на их политику с целью увеличения надежности функционирования и прибыльности своего предприятия.

Одновременно с этим, другие предприятия, оставаясь формально независимыми, вовлекаются через механизмы совместной деятельности (франчайзинг, лизинг и т.п.) в участие в едином хозяйственном процессе.

С другой стороны, общество и государство стремятся поставить, хотя бы частично, под контроль деятельность крупнейших компаний, оказывающих значительное, часто отрицательное, влияние (экология, миграционные процессы и т.д.) на все сферы жизни регионов и целых стран.

Наиболее дальновидные руководители фирм, понимая важность гармонизации отношений с внешней средой предприятия, идут этим стремлениям навстречу, привлекая представителей так называемых стэйкхолдеров – групп и организаций, зависящих, так или иначе, от решений принимаемых руководством фирмы, к участию в принятии этих решений. В некоторых странах такое участие закреплено законодательно. В Германии для ОАО предусмотрено создание двухуровневой системы управления, состоящей из наблюдательного и исполнительного Советов. При этом в Германии члены наблюдательного совета представляют не только акционеров, но и работников предприятия, главных потребителей продукции, иногда поставщиков и представителей местных органов власти.

«В обычных случаях около тридцати процентов мест в наблюдательном совете остается за акционерами, двадцать процентов – за прочими «участниками» корпорации за исключением служащих, которым достаются оставшиеся пятьдесят процентов «кресел»». Таким образом, мы видим, что в Германии менеджмент отделен от собственника не только фактически, но и юридически. Немецкое законодательство «предоставляет группам, зависящим от тех или иных решений корпорации, возможность принимать участие в их принятии. В самом общем смысле этот принцип налагает общественные обязанности на частную собственность. Пределы этих обязанностей зависят от того, насколько та или иная корпорация важна для экономики страны: небольшие фирмы практически не имеют никаких обязательств ни перед кем, кроме своих владельцев, в то время как крупные компании несут ответственность перед своими служащими, поставщиками, потребителями, местным населением и обществом в целом» [5, c.83, 85].

Таким образом, основные тенденции развития современного хозяйствования направлены на возрастание связности экономики регионов, стран и мира. Становятся менее четкими, более неопределенными, частично стираются границы хозяйственных систем и среды, происходит их взаимопроникновение. В этих условиях управление хозяйственными системами все в большей мере основывается не на отношениях иерархической подчиненности, а на отношениях взаимной экономической зависимости («ты – мне, я – тебе»), которые постепенно становятся важным источником власти.

И если хозяйственные связи, в том числе и по кооперации, реализующиеся в виде потоков материальных ресурсов и услуг, направлены по ходу производственно-хозяйственного процесса от поставщика к потребителю, то командная информация, стимулируемая вышеупомянутой разновидностью властных полномочий, движется им навстречу от потребителя – к поставщику. Традиционные иерархические структуры управления при этом сохраняются. Однако в деле текущего управления реальным хозяйственным процессом полномочия перераспределяются в пользу горизонтальных связей, каждая из которых тесно увязана с конкретными материальными потоками.

Сетевые структуры, в рамках которых реализуются подобные информационно-властные воздействия, получают все большее развитие, как в рамках отдельных хозяйствующих субъектов, так и в координации межхозяйственных связей. Только сетевые структуры могут обеспечить эффективное функционирование современной многоцелевой хозяйственной системы, ориентированной прежде всего на среду хозяйствования как свой объект управления. В последнее время эта тенденция получила достаточно мощное ускорение в связи с кризисом международной валютно-денежной системы. Безудержная эмиссия ничем не обеспеченных долларов, сопровождаемая созданием виртуального рынка мнимо «ценных» бумаг и спекуляция ими, привели к тому, что денежная система оказалась неспособной выполнять свою основную роль – измерительного механизма разнородных хозяйственных ресурсов и тем самым обеспечивать гармоничное осуществление процессов производства и потребления. Разбалансированность денежного механизма разрушающе действует на основу хозяйственной системы – отношения «П-П». Производитель продукции за поставленные вполне реальные материальные ценности получает от потребителя некоторое количество денег, реальная покупательная способность которых за время осуществления производственного цикла продукта и время прохождения платежа уже упала. В этих условиях поставщик старается максимально возможно увеличить цену своей продукции. Потребитель, в свою очередь, пытается максимально оттянуть срок фактической оплаты, чтобы сэкономить, расплатившись частично уже потерявшими свою покупательную способность деньгами, с одной стороны, и за счет использования в обороте неоплаченных ресурсов – с другой. Поставщик, испытывая в связи с этим финансовые трудности, начинает требовать предварительной оплаты, что вызывает увеличение объемов денежных средств, необходимых для обслуживания оборота и т.д. Коммерческий расчет и рыночные механизмы оказываются не в состоянии обеспечивать принятие субъектами хозяйствования решений, что исключает возможность нормального функционирования экономики на принципах саморегулирования. Возникает кризис, причиной которого являются пороки самой денежной системы, проявившиеся в результате корыстных злоупотреблений лиц и стран, имеющих доступ к механизмам формирования её (системы) параметров.

В сложившейся ситуации преодоление кризиса возможно лишь посредством внешнего дополнения:

• во-первых, самоорганизацией хозяйствующих субъектов в локальные сетевые структуры, обеспечивающие плановое регулирование всего производственно-хозяйственного цикла;

• во-вторых, помощи государства конечным потребителям и увеличение государственных заказов хозяйствующим субъектам.

Из изложенного ясно, что сетевые многоцелевые системы относятся к превентивному типу управления. В ближайшие годы можно ожидать интенсивного роста таких систем, как в смысле увеличения их количества, так и расширения охвата каждой сетью хозяйствующих субъектов. В ближайшее время начнется процесс постепенного взаимопроникновения посредством долевого участия сетевых систем друг в друга. В этой связи чрезвычайно актуальным представляется разработка научно-методических проблем формирования структур и механизмов взаимодействия, обеспечивающих согласованное управление всеми элементами многоцелевых сетевых систем.