58.Управление обучением персонала организации. Виды, модели, типы, этапы деловой карьеры. Управление кадровым резервом.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

ВИДЫ обучения:

♦ Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельно­сти, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

♦ Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

♦ Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых зна­ний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. 1) Определение потребностей в обучении.Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обу­чения в соответствии с общими производственными целями и по­литикой организации в планировании рабочей силы. При этом опре­деляется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджера­ми. Следующий уровень анализа – потребности в обучении коллек­тива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть опреде­лены линейным менеджером этого подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, опре­деленных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуа­цию в отделе. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происхо­дит на уровне самой работы. Основное требование здесь – опреде­лить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. 2) Распределение ресурсовПолитика в обла­сти образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на по­крытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.Цель любого руково­дителя – работать с эффективным и подготовленным подразделе­нием. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не про­падет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании. 3) Составление учебных планов и программПрограммы обучения, учитывающие потребности отдельных ра­ботников или группы сотрудников, обычно составляются квалифи­цированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.При подготовке учебного плана необходимо знать о требовани­ях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу.4) Методы обучения и их выбора) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;б) методы обу­чения вне рабочего места (должностных обязанностей);в) мето­ды, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным вза­имодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Та­кое обучение может осуществляться в различных формах. Опреде­ляющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее со­трудников. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.5) Оценка результатов обученияТо, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может слу­читься, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузи­азма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения.

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыра­жения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квали­фикационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. карьера – это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протя­жении рабочей жизни человека.Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности про­ходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конк­ретный работник может пройти последовательно в разных органи­зациях.

внутри-организационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных на­правлениях:вертикальное - подъем на более высокую ступень структурной ие­рархии;горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формаль­ного закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени;центростремительное –движе­ние к ядру, руководству организации.Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ря­да задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдель­ного сотрудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкрет­ного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служеб­ного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работ­ников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых мог­ло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по си­стеме должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Японская система пожизненного найма – это одна из форм га­рантированной занятости.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей, профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть спе­циализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не на какой-либо отдельной функции.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Этапы карьеры предварительный(до25лет),становления(30),продвижения(до45),сохранения(до60),завершения(после60),пенсионный этап(после65).Планирование карьеры. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих по­требностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. При поступлении на работу человек ставит перед собой опреде­ленные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь ре­ально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предпо­лагает знание себя, своих сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определен­ную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет бо­лее глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать опре­деленную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управление кадровым резервом.

Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствую­щие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про­движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от осо­бенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития ор­ганизационной структуры, ориентированной на конкретные лично­сти с различными приоритетами. В основе индивидуально ориенти­рованных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организа­ционную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Выделяют следующие основные этапы процесса форми­рования резерва кадров:

• составление прогноза предполагаемых изменений в составе ру­ководящих кадров;

• предварительный набор кандидатов в резерв;

• получение информации о деловых, профессиональных и лично­стных качествах кандидатов;

• формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв явля­ются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной под­готовки;

• опыт практической работы с людьми;

• организаторские способности;

• личностные качества;

• состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров следующие: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделе­ний; руководители нижнего уровня; дипломированные специали­сты, занятые на производстве в качестве рабочих.В организациях сложился определенный порядок отбора и зачис­ления в группу резерва кадров:1) Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образо­вание.2) Решение о включении работников в группы резерва принима­ется на специальной комиссии и утверждается приказом по органи­зации.3) Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стаж ровки (основной) и руководители этапов стажировки, кото­рые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу. 4) Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвиже­ния.5) Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствую­щий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего окла­да, причем на него распространяются все виды материального по­ощрения, предусмотренные для данной должности.

59.Современная форма трудовых отношений. Концепция социального партнерства на микроуровне. Роль корпоративной культуры в менеджменте фирмы.

Модели трудовых отношений соответствуют моделям экономических систем, существующих в современном мире.

Модели трудовых отношений: западная, азиатская, модель четвертого мира, постсоветская. Возникают новы подходы к управлению, стремление к международной экономической модели, приводит и к современным трудовым отношениям (международным).

Многие российские компании перечисляют заработную плату сотрудникам на расчетные счета в банках. Разрабатываются положения об оплате труда, положения о премировании сотрудников. Много вопросов вызывает порядок приема на работу сотрудников с испытательным сроком и порядок увольнения по инициативе работодателя. Привлечение иностранных работников российскими компаниями устойчиво вошло в практику трудовых отношений. Особой популярностью в последнее время пользуется договор предоставления персонала в аренду (аутсорсинг).

Концепция социального партнерства на микроуровне

Социальное партнерство можно определить как систему институтов, механизмов и процедур, призванных поддерживать баланс интересов сторон, участвующих в переговорах об оплате и условиях труда (работодателей и наемных работников), способствовать достижению взаимоприемлемого для них компромисса ради реализации как корпо­ративных, так и общесоциальных целей. Социальное партнерство выступает как специфический тип общественных отношений, присущих цивилизованному обществу с рыночной экономикой и характеризующийся следующими чертами:Это отношения между субъектами, сторонами, имеющими наряду с тождественными интересами и принципиально различные, противоположные социальные, экономические, политические интересы.Отношения ориентируются не на конфронтацию сторон, а на поиск, достижение социального консенсуса, при котором собственник может обеспечить себе стабильное получение соответствующей прибыли, а наемный работник – достойное образование.Это такой тип отношений, в котором объективно заинтересованы все важнейшие социальные группы, государство в целом, так как при нем достигается социальная стабильность общества, его прогресс, социально-экономическое развитие.Предприятие, будучи основным субъектом экономики, является одновременно и первичным уровнем, на котором должны реализовываться отношения социального партнерства между работодателем и работниками в лице представляющего их интересы профсоюза. Традиционно эти отношения закрепляются коллективными договорами.

Таким образом, в целом можно выделить следующие основные особенности системы социального партнерства в России: «размытость» субъектов социального партнерства. отсутствие должной правовой базы. узкая сфера договорно-правового регулирования коллективных трудовых отношений. заключение коллективных договоров и соглашений не гарантирует их добросовестное выполнение, что связано с недостаточной разработанностью правовых механизмов регулирования социально-трудовых отношений, неумения и нежелания социальных партнеров добиваться компромисса.декларативный характер отраслевых тарифных соглашений: недостаточная материальная база социального партнерства. отсутствие теоретической и социально-психологической подготовки к восприятию социального партнерства

Корпоративная культу имеет определенную организационную и морально-этическую силу, которая выражается в существовании корпоративного этического кодекса. Инициаторами и авторами кодексов в основном были представители высшего управленческого персонала. Текст утверждался Советом директоров или исполнительным ди­ректором. Только четверть кодексов была адресована всем служащим, в основном же они распространялись прежде всего на менеджеров.Большинство компаний наказывали своих сотрудников за следующие нарушения: предложение взятки и согласие ее принять, совет дать или принять взятку, принятие доро­гих подарков, принятие решений или участие в принятии решений, отвечающих личным интересам, неуступчивость в конфликте интересов, личное поведение, нанесшее вред репутации компании, ведение противозаконной политиче­ской деятельности, неоправданное завышение или заниже­ние цены, прямое или косвенное использование внутренней информации в личных целях, фальсификация данных о по­ложении дел в компании, неэтичное поведение. В индустри­альной и финансовой сферах наиболее острой проблемой было взяточничество, в страховых компаниях - конфликт интересов, а в сфере услуг чаще всего сталкивались с про­блемой подарков и различного рода «уступок».Сегодня почти все крупные корпорации (97%) и полови­на мелких фирм США имеют подробные своды правил, ре­гулирующих отношения с клиентами, партнерами, государ­ством и обществом.

Кодексы существенно различаются как по содержанию, так и по объему. Хотя корпоративные кодексы получили широкое распро­странение, их эффективность в борьбе с нарушениями дело­вой этики до сих пор ставится под вопрос. С одной сторо­ны, им придается огромное значение. Это видно не только по преамбулам и предостережениям самих кодексов, но и по результатам социологических

Корпоративная культура представляет собой некий системообразующий механизм, основанный на взаимоотношениях людей внутри организации, и, в идеале, помогающий предприятию быть единым организмом, стремящимся к реализации поставленных перед ним целей. Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В декабре 2005 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2005 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.