Комбинации стратегий «товар—рынок»

рынок	Продукты
	Существующие	Новые
сущест	Проникновение на рынок или концентрация. Опора на единственный продукт на едином рынке. Ориентация на значительное увеличение доли рынка.	Модифицирование, разработка или обновление продукта. Предложение новых товаров на существующих рынках. Расширение или удлинение жизненного цикла продукта.
Новые	Развитие рынка. Поставка существующих товаров в новые районы. Использование существующих преимуществ, навыков и способностей. Изменения в распределении и рекламе	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках. Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими продуктами или рынками

Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторо­нах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

Наконец, не стоит игнориро­вать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром.

Мтрица МакКинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оце­нивается по двум направлениям: привлекательность отрасли про­изводства и конкурентное положение предприятия.

Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 12.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает из­бранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

51.Управление процессом реализации стратегии. Стратегические изменения. Международные аспекты стратегии: стратегические альянсы.

Эффективное использование стратегии обладает способностью компенсации негативных послед­ст­вий, которые могли возникнуть при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостат­ков, либо в силу появления в среде непредвиденных изменений.Выполнение стратегии связано с решением следующих задач:Установление приоритетности среди задач,Установление соответствия между выбираемой стратегией и внутренними процессами,Выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля руководства и подхода к управлению.Типы стратегических изменений касаются 2-х элементов:организационная культура и организационная структура: Типы перестройки орг структуры1.перестройка орг-ии(новый бизнес)2.радикальные преобразования(не менеят сферу бизнеса,но радикальные изменения,например,соияние)3.умеренное преобразование(новый продукт на рынке)4.обычные изменения(преобразования в маркетинговой сфере)5.неизменное функционирование(таже стратегия)Начинать изменеия надо стех,кто будет в выйгрыше. Особыми трудностями явл то сопротивление какое может встретить планируемая стратегия.Многонациональная стратегия-возникает из-за сущ различий в культурных,экономич,политич и конкурент условиях,т.е при более разнообразных условиях рынка. Глобольная стратегия одинакова для всех стран.

При реализ-ции стр-гии предусматр-ся ряд методов согласов-я и контроля выполн-я стр-гии:

- бюджет - метод распр-я рес-сов, выраж-х в коллич-й форме для достиж. цели. разработка бюджета обеспеч. согласованность распр-я рес-сов п\п м\у СБЕ, реализующ. конкр. стр-гии.

- пр-сс упр-я по целям: постановка целей; разработка планов достиж-я целей; контроль, измерение и оц. рез-тов работы; корректирующ. меры по достиж-ю запланир. рез-тов

Этапы вып-я стр-гии:

- углубл-е изуч-е сост-я ср., целей и разраб-х стр-й

- разраб-ка комплекса реш-й по эффект-му исп-ю имеющ. рес-сов

- проведение тех изм-й на п\п, без кот. невозможно приступить к реализ. стр-гии

- корректировка стр-го плана

Сложность мех-ма реализ. стр-гии зависит от масштаба и глубины тех изм-й, кот. необх. осущ. на п\п.

Подходы к изи-ям:

- изм-я как пр-сс совершенств-я пр-ссов упр-я (принят. реш-й, пр-ссов нововвед-й, пр-ссов коммуникаций

- изм-я в рамках концепции «орг-х изм-й»(гл. ф-р - человеческий)

- изм=е в рамках концепции «ситуационного выбора» (обстоят-ва, влияющ. на п\п)

Типы стратегических изменений касаются 2-х элементов:орг. культура и орг. стр-ра: Типы перестройки орг стр-ры1.перестройка орг-ии(новый бизнес)2.радикальные преобразования(не менеят сферу бизнеса,но радикальные изменения,например,слияние)3.умеренное преобразование(новый продукт на рынке)4.обычные изменения(преобразования в МГ сф.)5.неизменное функционирование(таже стратегия)Начинать изменеия надо стех,кто будет в выйгрыше.

Различ. 2 формы междунар. конкур-ции:

1. Глобальная - возникает, когда конкур-е усл-я на разных нац-х рынках тесно связ., что позволяет создать мировой рынок

2. многонац-я - когда конкур-я на нац. рынке не завис. от конкур. на др. нац. Рынке

Стратегические альянсы (бъединения) тратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает прове­дение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производствен­ных мощ­ностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегиче­ские альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке.Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически важным соображениям. Тремя наибо­лее важными из них являются: достижение экономии на масштабах производства и/или маркетинга, за­полнение пробелов в знаниях по технике и производству, а также получение доступа на рынок.Альянсы часто используются аутсайдерами.Недостатки альянсов:разный менталитет,различные цели.

Стр-я созд-я альянсов состоит в координации и разделении усилий неск. фирм в том или ином напр-нии деят-ти или для достиж-я к-л поставл. целей.

причины созд-я ал.:

- выход на глобал. рынок

- преодол-е рын. барьеров и регион-х огранич-й

- обеспеч-е интеграций технологий и рынков

- предупреждение конкретных угроз

- сниж-е проектных и технолог. изд-к

- ускор-е разработки и введ-я иннов-ций

- поиск нов. возм-тей для созд-я глоб-го бизнеса

Формы ал.:

1. взаимная покупка акций

2. совместн. п\п

3. функцион-е соглаш-я ( создание совместного пр-ва, технич. содействие, совместн. МГ исслед., совм. продвиж-е т-ра на рынок, взаимное лицензир-е, провед-е совм-х исслед-й)

Проблемы:

- оц. УК и уст-е соотнош-й долей

- распред-е власти и полномочий

- созд-е орг. стр-ры

Критерии к выбору партнёра: совместимость, способности, обязательства