4.5. Имплементация и мониторинг стратегий

Реализация разработанных стратегий предполагает осуществление функций стратегического контроля, которое предполагает выполнение следующих действий

• форматирование контролируемых величин для измерения и оценки со­стояния дел

• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения,

• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин,

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта,

• фиксация отношении и анализ причин возникновения отношений

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин,

• проведение контрольной оценки,

• принятие решения по результатам стратегического контроля

Имплементацию стратегий можно рассматривать как реализацию проек­та Для этого процесса характерны следующие признаки:

• реализация стратегии связана с неопределенностью,

• проекту присущи риски,

• бюджет проекта ограничен.

Для управления имплементацией проекта может быть использована методология «управление проектами» (Project management) Руководитель проекта определяет срок и содержание работ по проекту, координирует техни­ческую и финансовую стороны проекта Функциональный руководитель от­вечает за методы достижения поставленных целей.

План реализации проекта предусматривает формулирование и распределение по времени заданий, мощностей, затрат

Входными параметрами для контроля являются описания задач проекта, факты по планам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты В процессе контроля производится учет выполнения задач, фиксация плано­вых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей По дан­ным учета и проводимых на его основе расчетов руководителю проекта представляют систематический отчет В этом отчете выражаются выявлен­ные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению Обычно для инновационных проектов, длящихся 1-2 года, принимается следующая периодичность

• текущий контроль — 1 раз в месяц,

• промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал

Возможны три основные организационные формы, используемые при управлении проектами функциональная, матричная, проектная При функциональной организации проектная команда вообще не имеет своих собственных штатных работников Линией раздела между функциональной и матричной схемами является то, что хотя бы один человек назначается на роль частично занятого координатора работ, выполняемых функциональны­ми подразделениями по конкретному вопросу

Проекты сложны по своей структуре и, в процессе их реализации прини­мает участие большое количество организаций, выполняющих различные функции Распределение функций между участниками проекта заказчика, инвестора проектировщика, поставщика, подрядчика, руководителя проек­та, лицензиара, банка решается конкретно для каждого проекта, хотя ряд функций выполняется определенными участниками проекта постоянно. На рис 4. 12 представлен один из возможных вариантов структуры команды

Главная фигура в этом процессе — руководитель проекта Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конеч­ные результаты

Основными функциями руководителя проекта являются

• оказание консультационной помощи заказчику,

• выбор проектировщиков и подрядчиков,

• организация предпроектных работ и разработка задания на проектирова­ние,

• подготовка документов для заключения контрактов,

• оформление договоров на поставку материалов,

• планирование, составление сетевых графиков и календарных планов,

• контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства,

• ввод объекта в эксплуатацию

Таким образом, руководитель проекта координирует практически все стороны деятельности по реализации проекта — от его замысла до воплощения

Рис 4.12. Структура команды проекта

Контроль — это процесс, в котором руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, выявляет причины, дестабилизирующие ход работы, и обосновывает принятие управленческих решений, корректи­рующих выполнение заданий, прежде чем будет нанесен ущерб выполнению проекта (срыв сроков, превышение лимитов ресурсов, стоимости, низкое качество и т.д.). Контроль дает возможность руководителю проекта опреде­лить, следует ли пересматривать планы, сметы, если некоторые параметры превысили допустимые значения

На ход реализации проекта воздействуют множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов.

Так же, как и контроль, оценка служит важной функцией обратной свя­зи. Между контролем и оценкой есть, однако, целый ряд существенных различий: 1) контроль предполагает постоянное слежение за продвижени­ем проекта, в то время как оценка основана на периодическом подведении промежуточных итогов; 2) контроль сфокусирован на деталях того, что происходит в проекте, в то время как оценка сфокусирована на общей кар­тине; 3) за контрольные действия несет ответственность руководитель про­екта, в то время как оценка обычно проводится лицом или группой лиц, не работающих непосредственно на проекте (для обеспечения объективно­сти).

Эти практические различия между оценкой и контролем подсказывают следующее (не идеально точное) определение оценки: оценка — объектив­ное периодическое подведение итогов для определения статуса проекта относительно его сформулированных целей.

Оценки проводят в ходе проекта, а также по завершении проекта. Вполне очевидно, что в этих двух случаях роль оценки различна. Проводя оценку в ходе проекта, мы можем использовать ее результаты для воздействия на дальнейший ход проекта. Различают три основных вида контроля:

• предварительный;

• текущий;

• заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала ра­бот по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур.

Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспе­чение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы). Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления

Для определения степени выполнения заданных объемов работ или те­кущего состояния процесса временные затраты сравнивают с расчетной про­должительностью и соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные расходы сравнивают с показателями бюджета или сметой стоимости. Дан­ные о фактическом потреблении материально-технических ресурсов сопос­тавляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании, выполняют аналогичные операции. В информа­ционной системе источники информации включают карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки, счета-фактуры, сообщения с места производства работ о фактически выполненных объемах, отчеты по контролю качества и т.д. Что касается выходной инфор­мации, для каждой иерархической ступени (уровня) руководства требуется своя, специфическая, плановая и отчетная информация о ходе выполнения работ комплекса.

Руководители каждого уровня (в том числе и ответственные исполните­ли) должны получать только ту информацию и в той степени детализации, которая необходима и достаточна для выработки регулирующих воздейст­вий и принятия решений по закрепленным за ними частям проекта. Вместе с тем эта информация должна обеспечивать концентрацию их внимания на более напряженных и ответственных участках работы.

Могут быть предложены три степени детализации плановой информации, соответствующие трем уровням руководства:

а) руководители подразделений и ответственные исполнители получают наиболее детализованную информацию, позволяющую оценить состояние каждой из закрепленных за ним работ;

б) руководители организаций-исполнителей (или подкомплексов) полу­ чают информацию, позволяющую дать общую оценку состояния закреплен­ ной за данной организацией (подкомплексом) части комплекса и содержащую наиболее подробные сведения по граничным событиям, которыми определяются связи данной организации (подкомплекса) с другими и связи отдельных подразделений между собой, а также сведения о работах данной организации (подкомплекса), попавших в критическую зону;

в) руководитель проекта получает детализированную информацию толь­ко по работам критической зоны. Кроме того, он получает необходимую ин­формацию, которая позволяет ему укрупненно оценить общее состояние комплекса, отдельных его наиболее важных элементов и этапов, а также проконтролировать плановые сроки наступления граничных событий, опре­деляющих связи между отдельными организациями-исполнителями (подкомплексами) и структурными подразделениями внутри головной организа­ции.

Отчеты можно составлять по различным формам: табличным представлением данных о стоимостных показателях, графическими изображениями в виде гистограмм, зависимостями нарастающего выполнения заданных объе­мов работ, диаграммами метода критического пути для графиков движения затрат и сальдо реальных денег, системами контроля выполнения контрактов на поставки. Желательно, чтобы отчет включал:

1. сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период): это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;

2. фактические результаты: они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

3. прогнозируемые результаты: они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние _v проекта и его основных элементов на последующий период;

4. отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;

5. причины: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства. Определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций; причины объясняют существенные отклонения от плановых показателей.