1.2Зарубежный управленческий опыт. Национальные подходы к управлению

В описываемый период появились заметные различия и в национальных подходах. Наиболее ярко это видно при сравнении американской, японской и европейской традиций в управлении.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления, стремлением к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента характерен акцент на персональную ответственность работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть поставленных перед ним целей.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени как следствие того, что Европа и США – достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает практически беспрепятственно.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм важнейшей является потребность в выживании, поэтому необходима быстрая реакция на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из наиболее существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии, а также то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего, – ориентацию на новые технологии. В Японии выше ценится опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Японцы очень внимательно относятся к отношениям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

1.3Теория и практика управления в России на рубеже XIX-XX вв. Достижения русских предпринимателей

Традиционно считается, что впервые серьезное внимание вопросам управления в России стало уделяться в первые десятилетия XX в., отчасти, это утверждение справедливо, т.к. именно в это время в России активно формируется научное отношение к организации труда и управлению.

Однако, обратимся к отечественной истории управления вновь и сакцентируем наше внимание на ее дореволюционном периоде, а именно – на достижениях в области управления, принадлежавших русским предпринимателям того времени.

Александр Васильевич Чичкин родился в 1862 г., а умер в 1949 г. Свое дело он начал с небольшой молочной лавки своего отца, затем, получив льготный кредит, построил в Москве первую городскую молочную станцию. Это торговое заведение поразило не особо избалованных москвичей своей деловитостью, жестким контролем качества молока, продуманностью каждой мелочи в организации торговли таким нежным и деликатным товаром.

Добившись успеха на рынке, Чичкин, первым из молочных торговцев, занялся одновременно и выпуском продукта, то есть взял на себя весь цикл производства молока. И это простое, но грамотное решение сделало его молочным королем уже не только в Москве, но и во всей России.

Кроме того, Чичкин построил собственную «систему воспитания кадров для своего бизнеса», которая, безусловно, заслуживает отдельного внимания.

Система воспитания кадров состояла из пяти этапов. Все сотрудники его фирмы были прекрасно о них осведомлены.

Первый этап системы назывался: «Рождение мечты и любви к профессии». Его суть составляла профориентация на молочное дело. Причем с восьмилетнего возраста – именно так обстояло дело в Копринской школе, в которой когда-то учился сам Чичкин. Вот с какого возраста он начинал присматриваться к своим будущим сотрудникам. Для дальнейшей работы в Москве отбирались только самые лучшие ученики с математическими наклонностями. Особо ценились среди них те, что были детьми из «честных трудовых семейств». Чичкин верил в семейное воспитание и детей из «подозрительных семейств» - а таковыми ему казались все пьющие, бездельные и нечестные - близко не подпускал к своему бизнесу. Тринадцати-четырнадцатилетних подростков, которые были в свой положенный час удостоены чести вызова в Москву, поступали на обеспечение к Чичкину. Он, помня о том образовании, которое получил когда-то сам, не жалел для своих будущих сотрудников ничего. Разумеется, было прекрасное общежитие, полный пансион, помимо общего образования, положенного для всех жителей империи, - учеба у лучших мастеров молочного дела. А еще и непременные для этого возраста, как полагал Чичкин, посещения церквей, монастырей, походы в музей, театр, цирк и т.д. Все это воспитание, щедро вложенное им в юные души, оказалось со временем одной из эффективнейших инвестиций в развитие молочной империи Чичкина.

Второй этап был рассчитан на молодежь от 20 до 24 лет и назывался, по терминологии автора системы «Энтузиазм». На этом этапе сотрудники испытывались, прежде всего, на инициативность в работе, на умение трудиться спокойно, ритмично и деловито. Заодно им внушалась и следующая простая, но такая важная мысль: тебя заметят без тебя!

В возрасте от 25 до 30 лет сотрудники вступали в третий этап, называвшийся «Честолюбие». Здесь шла тонкая игра на здоровом, естественном и необходимом в любом деле человеческом тщеславии. Именно в этот период сотрудники должны были завоевать на фирме тот авторитет, который в последующем должен был работать уже на них самих. Делалось это, например, так. Допустим, вы работали где-то на окраине города, а вас переводили в центральный магазин на Тверской улице. Об этом становилось известно всем сотрудникам необъятной империи Чичкина и означало это большой успех по службе. И все знали, что успеха добился действительно достойнейший, поскольку Чичкиным был создан отряд ревизоров, которые могли появиться в каждом из магазинов в любую минуту. Чтобы ни один шофер не мог заранее никого предупредить о будущем маршруте, автомобилями ревизоры управляли исключительно сами. То есть от инспекторов ничего утаить было невозможно. Чичкин считал, что на энтузиазм, конечно, надо рассчитывать, но и без летучего отряда ревизоров вовсе обходиться не следует.

На четвертом этапе – «Спокойное ожидание», обретя привычку к добросовестному труду, сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет работали уже в обстановке завоеванных льгот. На фирме Чичкина ничего сразу не давалось. Люди жили в постоянном ожидании чего-то для них приятного. Причем если сотрудники переставали жить надеждой, а, значит, и стараться заслужить это «приятное», их попросту увольняли. Считалось, что ожидание сильно приумножает силы сотрудников. Но и исполнение ожиданий тоже не должно было затягиваться на долгие годы: ожидание – вечно, но жизнь человека, особенно трудовая – конечна! Чичкин учитывал этот важный психологический момент. И потому уже после пяти лет работы каждый сотрудник получал 50 руб. наградных и начинал пользоваться ежегодно оплачиваемым отпуском. После десяти лет сумма наградных повышалась до ста рублей (эта сумма равнялась по своей покупательной способности тысяче долларов США по нынешнему курсу), плюс ежемесячные проценты за выслугу лет. Причем эти проценты зачислялись на личный счет с ежегодной выплатой в 6%. Т.е., чем больше лет вы работали на фирме, тем больше вы зарабатывали. Вот так в России процветала идея пожизненного найма и накопительной пенсии.

Пятый этап, который Чичкин называл «Исполнением мечты и желаний», охватывал сотрудников от 40 до 65 лет. На этом этапе люди стимулировались (помимо, разумеется, положенных материальных выгод), прежде всего, вниманием и уважением к ветеранам фирмы: как со стороны руководства, так и со стороны более молодых сотрудников. Чичкин был зрелым человеком, когда разрабатывал свою систему, и, следовательно, знал проблемы этого возраста не понаслышке.

Таким образом, А.В. Чичкин является автором уникальной системы управления персоналом с учетом возрастных психологических нюансов, которую в дальнейшем использовали и развили японские менеджеры. Система действует в Японии и на современном этапе.

Мануфактура, принадлежавшая династии ситцевых фабрикантов Прохоровых, основанная в начале XIX в., за столетие превратилась из небольшой ситценабивной мастерской в комбинат с бумаготкацкими и бумагопрядильными корпусами, ситценабивной с отбельной и красильной.

Прохоровы старались всегда своевременно внедрять в производство новейшие достижения научно-технического прогресса. Так, с 1840 г. на производстве стали использоваться паровые машины, в качестве топлива - уголь и торф, с 1880 г. на мануфактуре работала собственная электростанция, благодаря которой тепло было не только на производстве (что позволяло сушить ткани), но и в рабочих общежитиях и школах.

В качестве эксперимента (а также чтобы защитить продукцию от подделок) при фабрике создали химическую лабораторию. Прохоровы никогда не скупились на научные исследования, понимая, что уникальный рисунок, новая технология его нанесения, удешевление обработки тканей дают конкурентное преимущество на рынке.

Но, пожалуй, самым главным условием, на котором «Трехгорка» не только держалась, но и процветала в течение столетия, был человеческий капитал - подготовленный штат рабочих и мастеровых. Кадровая политика в течение 100 лет проводилась очень последовательно, и всегда вопросам управления персоналом Прохоровы уделяли особое внимание. Их отношение к персоналу эволюционировало, и с каждым поколением семьи фабрикантов становилось только лучше.

Благодаря грамотной кадровой политике Прохоровым удалось создать особую систему хозяйствования – «самовоспроизводящуюся». В основе такого подхода лежало правильное соотношение требований экономического развития (предприятие должно приносить прибыль) с заботой о народе (работать надо в хороших условиях, с удовольствием). Прохоровы в каждом поколении лишь укрепляли эту социальную гармонию, и у каждого из них было свое особое новшество, которое вливалось в копилку родового управленческого опыта.

Когда Василий Прохоров и его компаньон только начинали свою предпринимательскую деятельность в конце XIX в., тон на рынке ситца задавали ивановские ткачи. Набойщики зарабатывали много - 100 руб. в год, не слишком заботясь о качестве, точности раппорта (повторяющегося рисунка) на ткани, соблюдении сроков и изысканности рисунков. У Василия Прохорова зарплаты набойщиков выросли до 200 руб. в год, а вместе с ними – и качество тканей.

Тимофей Прохоров, сын Василия, стал руководить делами с 16 лет, но, несмотря на молодость, он был расторопным и знающим хозяином, сделав значительный шаг в практике управления. При нем фабрика стала производить своеобразные товары, по которым «Трехгорку» легко было узнать. Прежде всего, он попытался решить вопрос комплектования фабричного штата. Для развития производства нужны были опытные мастера и рабочие. Стандартный путь - выписывать обученных иностранцев - Тимофея не устраивал. Во-первых, это было дорого; во-вторых, это был бы разовый выход, а проблему требовалось решать глобально. Мастеровой люд был в массе своей малограмотен, но Тимофей верил, что русский мужик сметлив, ему недостает лишь общих научно-технических знаний. И тогда он начинает лично обучать взрослых рабочих чтению и письму. Его постигает неудача, и Прохоров решает: начинать надо с обучения молодых. В 1816 г. на фабрике открывается первая в России ремесленная школа для мальчиков. Сам Тимофей активно следил за процессом обучения, он успевал всюду, и это было залогом успеха его начинания. Ему удалось подготовить сплоченную команду образованных мастеров, которые чаще всего оставались на фабрике на всю жизнь. Затем, окрыленный успехом ремесленной школы, Тимофей покупает большой дом на Швивой Горке и открывает здесь фабрику-школу. Если ученик был усерден и талантлив, ему назначалось жалованье в 200 руб. (огромные деньги по тем временам). Вообще, содержание каждого ученика обходилось хозяевам в 260 руб. с налогами. Зарабатывали они примерно 180 руб. Годовой расход на школу в 1842 г. составил 25 845 руб. Однако совершенно очевидно, что деньги эти никогда не пропадали впустую, потому что из питомцев вырастали действительно грамотные и опытные, а главное, верные мастера.

Следующий шаг в развитии управления персоналом сделал брат Тимофея, Иван Васильевич. Он обратил внимание на пьянство и прогулы некоторых ткачей. И, обнаружив причины, вовремя их устранил. Иван Прохоров избрал вместо назначаемых постоянного старосту, благоразумного и трезвого. В результате попойки прекратились.

Удивление вызывает и тот факт, что на фабрике Прохоровых каждый смышленый рабочий мог добиться карьерного роста. Так, В. И. Хвостов, прослуживший на фабрике 70 лет, начал с должности шлифовальщика - помощника набойщика, а закончил карьеру должностью управляющего. Никита Васильев из простого набойщика вырос до заведующего товарной частью, а в 1874 г. стал одним из учредителей товарищества и до самой смерти бессменно состоял в его правлении. Очевидно, что подобная мотивация, активно используемая сегодня в крупных акционерных компаниях, для того времени была прорывом.

Еще с подачи Тимофея Васильевича Прохоровы делали ставку на «русские руки», стараясь не привлекать иностранцев. Однако, когда в 1860 г. русская фабрика значительно отстала от английских, Прохоровы тут же выписали иностранных мастеров. Что интересно, Прохоровы старались не заключать с иностранцами долгосрочных контрактов и, как только необходимость в их услугах пропадала, переключались на русских мастеров.

Прохоровы заботились о своих рабочих настолько серьезно и внимательно, что все тогдашние привилегии можно смело называть современным термином «соцпакет». При фабрике всегда была бесплатная лечебница, и работал фельдшер, престарелые работники получали пенсионные пособия, инвалиды помещались в богадельни. В случае болезни выдавались единовременные пособия. Питание было организованным: рабочие артелями забирали продукты на хозяйском складе. Особенно славились по всей Москве прохоровские общежития для рабочих, где всегда было светло и тепло благодаря собственной электростанции. На фабрике работали классы оркестровой музыки, родильный приют, публичная библиотека, театр и санаторий. Для детского сада был специально приобретен участок земли и построено новое здание. Для малышей были открыты ясли. Все это были невиданные по тем временам преобразования.

Таким образом, династия ситцевых фабрикантов Прохоровых – еще один пример успешного российского опыта в области управления.

Свою карьеру промышленника Матвей Сидорович Кузнецов начинал в весьма неплохих условиях, поскольку еще в 1806 г. был введен запретительный тариф на ввоз заграничных изделий, а, значит, конъюнктура для развития фарфоровой отрасли была определенно благоприятной. В то же время личность самого владельца, рачительного хозяина и грамотного управленца, не учитывать нельзя: именно его энергия и ряд других важных управленческих качеств позволили превратить небольшую компанию, одну из многих на рынке, в фарфорового монополиста.

Стратегия молодого промышленника мало отличалась от современных: он использовал вполне традиционные способы развития, популярные и сегодня, - строительство завода «с нуля», скупка, медленное поглощение конкурентов. Его завод рос год от года, вместе с тем расширялся и ассортимент выпускаемой продукции: выпускались фарфор, полуфаянс, майолика — все, что требовал рынок; писсуары, умывальные доски, ванны, печи и камины, на любой кошелек — от 30 до 3000 руб. за штуку. Когда Россия начала электрифицироваться, фабрики Кузнецова стали выпускать изоляторы.

Кузнецов, в отличие от конкурентов, быстро оценил все преимущества использования торфа: дешевизна, возможность добиться постоянного качества, ведь предсказуемость обжига приводила к снижению процента брака. Дулевский завод, окруженный торфяниками, одним из первых в России перешел на новое топливо.

Одной из сильных сторон Кузнецова-коммерсанта была всегдашняя осведомленность о вкусах и потребностях покупателей. К 1890-м гг. постоянные торговые представители Кузнецова находились в Петербурге, Москве, Харькове, Ростове, Одессе, Киеве, Варшаве и Тюмени. По два розничных магазина работали в Петербурге и в Москве. Не прекращал Кузнецов и поиск лучших в стране специалистов, переманивая их к себе. Интересовали его не только художники и формовщики, но и управленцы. В 1874 г. двоюродный брат Матвея Кузнецова Иван Емельянович, управлявший делами, нашел Петра Ивановича Ануфриева, павловопосадского купца, служившего у Викулы Морозова на одной из его фабрик главным бухгалтером. В декабре 1874 г. Ануфриев переехал в Москву и занялся устройством и упорядочением счетоводства главной конторы, фабрик и торговли. Последующие десятилетия работы Ануфриева у Кузнецовых показали, что они заполучили отличного специалиста.

Ануфриев взялся и за решение социальных проблем, запущенных на тот момент у Кузнецовых. Он настоял на том, чтобы плата служащим и рабочим была увеличена, уничтожены или удалены от заводов питейные заведения, устроено новое жилье для рабочих, открыты школы, больницы, библиотеки, читальни и храмы. Храмы при фабриках были полезны еще по одной причине - религиозность рабочих укрепляла производственную дисциплину.

Для управления персоналом использовались и экономические рычаги. На рижской фабрике лучшим сотрудникам от имени хозяина дарили посуду. Однако, чтобы не возникало желания ее немедленно продать, на подарочных чашках и тарелках не ставили заводского клейма. А для нерадивых существовали штрафы: за испорченный инструмент, за опоздания, за пререкания со смотрителем или управляющим. Впрочем, таких работников на кузнецовских предприятиях не держали: существовавшая система найма позволяла легко избавляться от «неудобных». Каждый год перед Пасхой всех рабочих поголовно рассчитывали, а после праздников начинался новый прием на работу. Так что неугодные без обременительных объяснений и возможности жаловаться оставались за воротами завода.

Обобщая сказанное выше о производстве М. С. Кузнецова, можно сделать вывод о том, что перед нами вновь пример, подтверждающий наличие уже в дореволюционной России значительных достижений в управленческой деятельности.