Конкуренты

В делах с конкурентами практически всегда появляются две «истинные правды».

Вам вешают вот такую лапшу: «Мы теряем доли на рынке, потому что наши конкуренты просто с цепи сорвались, они не дают продукции ходу». Я слышал это, наверное, раз сто. Ис­тина же в том, что конкурент удачнее ведет ценовую политику и лучше продумал стратегический план.

Мне понадобилось некоторое время, чтобы переформули­ровать вопрос: «Что мы, а не он сделали не так?»

Вот другой пример: приходит команда с предложением опередить главного конкурента по текущей позиции. Подра­зумевается, что соперник будет сладко спать, пока мы разра­батываем новый продукт. Но на деле так не бывает.

Вспомните, сколько сил мы потратили на производство двигателей типа «Дженерал электрик»-90. Инженеры меня убе­дили, что этот новый двигатель с давлением в 90 тысяч фунтов для «боингов» малых и средних «моделей 777» идеально по­дойдет их требованиям. Они сказали, что «Пратт и Уитни» и «Роллс-Ройс» с их технологиями не смогут обеспечивать 90-тысячные. Ничего подобного. «Пратту» и «Ройсу» удалось со­здать двигатели, которые выносили 94 тысячи фунтов.

Но к счастью, проект завершился удачно. Новый двига­тель подошел для 115 тысяч, которые понадобились «Боингу» позже, при усовершенствовании «модели 777». Двигатель обес­печил нас крупнейшими заказами.

Это нелегко, но мы старались следить за каждым новым продуктом на рынке и не позволить умному конкуренту нас обставить.

Никогда не следует недооценивать другого.

На местности

Никогда не считал, что мое место в штаб-квартире, а когда я стал исполнительным директором, мнение это только уси­лилось. С самого первого дня работы, с февраля 1972 года, мне хотелось быть с людьми, из-за которых все в самом деле происходит. По меньшей мере треть своего времени я прово­жу на отраслях «Дженерал электрик». Не знаю, как часто ру­ководитель должен бывать на производстве. Я знаю, что сам старался каждый день вытаскивать свою задницу из офиса.

Я всегда повторял себе; штаб-квартира ничего не произво­дит и не продает. Понять, как действительно обстоят дела, можно только на местности.

Рынки против умов

Рынки не костенеют. А вот умы иногда — да. Лучше всего это видно на примере нашего почти религиозного чувства к следующему плану развития отрасли: номер один на рынке, номер два, назначить торги, продать или закрыть. Но посмот­реть на этот сектор с другой позиции — с другими перспекти­вами долей, — и привычная схема нарушится.

Мы попросили каждую отрасль расчленить свои гигантские рынки на более мелкие так, чтобы на каждом иметь не более 10 процентов. И в этих новых областях открылись новые возмож­ности роста. Несколько диких лошадей стали похожи на чисто­кровок. И без изменений в составе отраслей наши доходы во второй половине 90-х выросли больше чем в два раза.

Линии против тактики

За двадцать лет мы разработали только четыре ключевые линии — глобализация, сервис, «Шесть «сигма» и электрон­ный бизнес.

Линии живут вечно и приводят к коренным изменениям в компании. Одна линия вырастает из другой. А вся существую­щая система «Дженерал электрик» усиливает их.

С другой стороны, для того чтобы обновить и придать ком­пании сил, необходимы небольшие тактические шаги. Вот три примера. Мы повысили уровень сырья, расширили круг постав­щиков по всему миру и таким образом сэкономили миллионы. Уменьшили количество работников зарубежного отдела, призвав американских сотрудников домой. И сэкономили миллионы — таким образом привлекли местных жителей и придали компании истинную глобальность. Мы уменьшили число внутренних пере­мещений благодаря Интернету. Сэкономили миллионы — и пе­решли на новую систему соотношения работы и жизни. Наши люди летают меньше, и жизнь их становится лучше.

Понимать разницу между коренными и быстрыми измене­ниями необходимо, чтобы сохранять целенаправленность ком­пании.