Честность

Один первокурсник из бизнес-школы университета Фэр­филда недавно меня спросил:

• Как вы можете быть хорошим католиком и бизнесме­ном одновременно?

• Могу, — ответил я выразительно.

Разгадка вот в чем: надо оставаться честным. Я никогда не отрекался от этого принципа, и он поддерживал меня в хоро­шие и дурные годы. Со мной могли не соглашаться по некото­рым вопросам — да и я не всегда бывал прав, — но прямота и честность оставались всегда. Это помогло построить отличные отношения с клиентами, поставщиками, аналитиками, конку­рентами и членами правительств. Это задает тон всей органи­зации.

Я никогда не имел двойных намерений. Признавал всего один путь — самый прямой.

Корпорация и общество

У каждого свое мнение о роли корпорации в обществе. У меня оно тоже есть.

Я считаю, что социальная ответственность начинается с сильной, конкурентоспособной компании. Только здоровое предпринимательство может улучшить и обогатить жизнь лю­дей — по отдельности и всех вместе.

Сильная компания не только платит налоги и обеспечива­ет ценными услугами. Она также строит предприятия мирово­го класса, где полностью соблюдаются, а порой и превышают­ся требования по безопасности людей и окружающей среды. Сильные компании вкладываются в своих людей и предприя­тия. Здоровые компании предоставляют хорошие и стабильные рабочие места, чем позволяют работникам сохранить вре­мя и силы на свои семьи.

Напротив же, слабые компании, которые борются за вы­живание, только мешают обществу. Их доходы или слишком малы, или вообще отсутствуют, они платят мало налогов — или вообще не платят. Они урезают необходимое, чтобы сэко­номить доллар, — мало вкладывают в развитие своих сотруд­ников и рабочих мест. Постоянная угроза увольнения приво­дит к чувству неуверенности и страха у персонала; каждый слишком обеспокоен собственным будущим, чтобы уделять свое время и деньги другим.

Все это я видел в Питсфилде, штат Массачусетс, где провел почти все первые 17 лет в «Дженерал электрик». В Питсфилде я видел два типа бизнеса — здоровый и умирающий. Одна от­расль — производство пластика — у нас росла и развивалась. Мы нанимали отличных людей, строили новые лаборатории. Наши работники могли много дать обществу. Через улицу находился завод «Дженерал электрик» по производству редукторов — этот сектор бился в агонии, каждый год расходуя все больше и боль­ше денег. Постепенно отрасль стала невыгодной, и в 1980-м нам пришлось закрыть завод. Убыточное предприятие не может ока­зать обществу надежной помощи.

Весь Питсфилд страшно разгневался, когда мы закрыли завод. Но дело не в том, что я или «Дженерал электрик» пред­почитаем пластик или любим один город больше другого. Причина в здоровье отрасли и в том, как ее болезнь отражает­ся на обществе.

Поэтому в первую очередь руководитель должен убедить общество в финансовой стабильности компании. Только здо­ровая, побеждающая компания имеет возможность поступать правильно.

Задать тон

Вся организация берет пример с человека, который сидит наверху. Я всегда говорил руководителям отраслей, что от их личной активности зависит активность отрасли. Тысячи лю­дей будут ориентироваться на них по качеству и скорости работы. Руководитель задает тон. Ежедневно я пытался напоми­нать о себе каждому сотруднику. Я хотел, чтобы они чувство­вали мое присутствие.

Во время путешествий в дальние страны — в Европу, Азию или еще куда — за 16 часов дня мне удавалось завязать контакт с сотнями, если не тысячами людей. В «Кротонвилле» я работал на бирже более чем с 18 тысячами менеджеров. На каждом сове­щании по отчету отдела кадров встречался с лидерами профсою­зов, чтобы понять их проблемы и объяснить свои. Я не хотел быть фотографией в ежегодном отчете. Я хотел быть человеком, которого в «Дженерал электрик» знает каждый.