Максимум интеллекта

Еще исполнительный директор обязательно должен вклю­чать в игру ум каждого сотрудника. Как передать лучшие мысли одного другим — загадка. Но это и есть самое важное. Я пытался быть губкой, которая впитывает все хорошие идеи. Первым де­лом нужно стать открытым для всего лучшего, что кто угодно и где угодно готов тебе предложить. Второй шаг заключается в пе­редаче полученных знаний по всей организации. Обучение унич­тожило предрассудки и развило мышление. Мы строго оценива­ем каждого по его возможностям. «Кротонвилл» помог выучить­ся всем вместе и выявил лучшее в каждом.

Поиски лучшего пути и быстрая передача, новых знаний стали второй натурой «Дженерал электрик».

Сначала люди, потом стратегия

Куда важнее поставить нужных людей на нужные места, чем разработать стратегию; это относится ко всем отраслям бизнеса. Долгие годы я сидел в кабинете, придумывая планы, которые никогда не приносили никаких результатов. Мы стро­или великие проекты по ультразвуку, но не могли претворить их в жизнь, покуда не нашли человека, помешанного на ульт­развуке. Стратегия развития обслуживания в секторе самолет­ных двигателей, энергетики и перевозок пылилась годами. Обслуживание всегда стояло на втором месте, пока мы не подключили к нему лидеров, которые не побоялись kick ass and break glass*.

С большим трудом мы поняли, что самые величайшие про­екты нас не спасут. Без правильных людей, которые начнут их осуществлять, у нас всегда будет идеальное планирование и так себе результаты.

Неформальность

Бюрократия сдерживает, неформальность освобождает. Создав неформальную атмосферу, вы много выиграете. Офи­циальность разделяет людей. Неформальность заключается не в именах или в непрописанных местах для парковки и не в обычной одежде. Она лежит глубже. Смысл в том, что каждый имеет значение — и знает об этом. Должности не важны. Ник­то не носит на плечах эполеты, не существует сухарей, кото­рые сидят за угловыми столами и делают все звонки, — по­всюду царит дух открытости, и каждый его ощущает на себе. Никто не прикрывает свою задницу. Страсть, энергетика, мысль, которая витает с одного уровня на другой, — вот в чем дело. Любого готовы принять и направить по этому пути.

Уверенность в себе

Самонадеянность — это настоящий убийца, к гибели мо­жет привести и размахивание флагом со своими амбициями. Между самоуверенностью и уверенностью в себе лежит четкая граница. Уверенность в себе обеспечивает победу. Настоящая уверенность проверяется просто: если человек достаточно смел, чтобы быть открытым, способен приветствовать перемены и новые идеи, невзирая на их источник.

Уверенные в себе люди не боятся, когда их взгляды меня­ются. Они наслаждаются битвой умов, которая дарит им но­вые мысли. От них зависит предельная открытость организа­ции и ее способность к обучению. Как их найти? Нужно искать людей, которым хорошо такими, какие они есть, и кото­рые не боятся это показывать.

Никогда не переставайте быть собой ради какой-то работы.

Страсть

Всякий раз, когда в «Кротонвилле» я спрашивал, какие каче­ства отличают «игрока», неизъяснимую радость всегда доставлял первый ответ: «Страсть». Лично я готов за энергию простить многое. Если и есть нечто объединяющее всех победителей, так это то, что им больше всех нужно. Нет такой маленькой вещи, ради которой не стоило бы напрячься, но и нет столь большой, о которой не стоило бы мечтать. В течение долгих лет я искал эти черты в наших лидерах. Я имею в виду не громкость и не яр­кость. Страсть исходит откуда-то из глубины.

Великие организаторы горят страстью.

Растяжка

Это значит дотягиваться дальше, чем ты думал. В качестве лучшего примера растяжки я всегда привожу годовой бюджет.

Суть вы знаете. Некая команда работает «в поле» около месяца, готовясь представить в штаб-квартире отчет, в кото­ром они стараются выставить на продажу как можно меньше. Группа из штаб-квартиры приходит на это же совещание с противоположной целью — вытащить как можно больше. Пер­вая команда приносит разнообразные графики, иллюстриру­ющие слабость экономики и острую конкуренцию, и говорит: «Мы можем дать десять». А высшее руководство в тот же миг требует 20.

Это совещание обычно проходит в комнате без окон. Клиен­ты на нем не присутствуют. Потом все решается обычным путем. После многочасовых дебатов бюджет утверждается на 15.

Вот это небольшое упражнение в недооценке.

Полевая команда радостно возвращается к себе. Они не отдадут штаб-квартире все, что имеют. Высшее руководство считает, что сегодня великий день, и рассчитывает подняться на новые высоты.

Почему эта игра еще живет? За долгие годы люди выучи­лись: если добился означенной цифры, тебя погладят по го­ловке, а если не уложился в бюджет, то получишь палкой в глаз или еще похуже.

И все играют по этим правилам.

При всеобщей растяжке полевую команду просят прихо­дить на совещание с «текущими планами», в которых отража­ются их заветные мечты — самые высокие цифры, которых они могут добиться, то есть их растяжка. Дискуссия строится вокруг новых направлений роста, повышения эффективности работы.

И все участники отлично понимают, что будет делать от­расль, и они постараются сделать. Текущие планы сводят ре­альность и отражение. Команда знает, что оценивать их будут по сравнению с прошлым годом и прогрессом конкурентов, а не в сравнении с туманными цифрами. Благодаря растяжке они стараются добиться максимума.

Впрочем, мы еще ни разу не испытывали «растянутый те­кущий план». Тем не менее у нас всегда получалось гораздо лучше, чем мы думали — и чем предсказывали на Уолл-стрит.

Понятие о растяжке усвоить очень трудно, и я ни в коем случае не хочу сказать, что в «Дженерал электрик» все мыслят такой категорией. Иногда выясняется, что менеджеры низших уровней ориентируются на растянутые цифры и называют это бюджетом, а потом наказывают тех, кто не вписался в рамки. Вряд ли такая практика существует до сих пор, но поручиться не могу.

Тем не менее я ни за что не стану останавливать растяги­вание.