Постоянное оценивание

Оценивать для меня — это как дышать. Если положение человека определяется его способностями, нет ничего важнее. Я даю оценки постоянно: когда передаю новые полномочия или повышаю в должности, даже когда сталкиваюсь с кем-нибудь в коридоре.

Я всегда хотел, чтобы люди знали, где они находятся. Каж­дый год я рассылал написанные от руки послания моим бли­жайшим сотрудникам. На двух-трех страницах я обозначаю, что хочу получить в следующем году. Красным цветом я вно­шу цитаты из прошлогоднего письма, чтобы возникло ощуще­ние непрерывности.

С помощью таких посланий добиваешься нескольких ве­щей. Я могу проанализировать состояние важных для меня .секторов. Мои отчеты дают понять, что будет продолжение и что мне не все равно. Конечно, на это уходит куча времени, и порой в воскресенье вечером я уже жалею, что вообще взялся за это дело, зато оно развивает дисциплину. (В приложении я привожу послания к моему преемнику Джефу Иммельту за последние четыре года. Эти мне удались, особенно если срав­нивать с другими.)

Учитывать культуру

Меня этому отлично научили — на примере слияния «Ханиуэлл» и «Эллайд сигнал». Через год после того, как эти ком­пании объединились, разные группы продолжали спорить, чья культура станет доминировать. В «слиянии равных» — «Дайм­лера» и «Крайслера» — именно эта проблема должна была выйти на первый план.

Чтобы избежать неприятностей, нужно условиться с пер­вого же дня. А недовольным придется уйти.

В компании, где во главу угла ставится максимум умствен­ных усилий, не может существовать несколько культур. Во время Интернет-лихорадки конца 90-х в «Дженерал электрик кэпитал» обнаружились некие люди, возомнившие себя гени­ями. Они решили принять участие в деятельности компаний, куда вкладывали деньги.

Мы отправили их отдохнуть. В нашем магазине есть толь­ко одна валюта: акции «Дженерал электрик» и ценности «Дже­нерал электрик».

Именно из-за культурных различий мы в конце 90-х от­казались от пары многообещающих слияний в Калифорнии. Мне не хотелось мешать людей «Дженерал электрик» с ка­ким-то чокнутым народом, выплывшим из водоворота «.com».

Это не значит, что в «Дженерал электрик» люди не имеют индивидуальности или не могут получить больше денег за от­личную работу. Когда дело доходит до личного стиля и опла­ты, наша культура может изогнуться, но не сломаться.

Стратегия

Успех в бизнесе не приходит после тончайших расчетов и предсказаний. Куда важнее следить за реальными измене­ниями и уметь правильно и быстро на них реагировать. По­этому стратегия должна быть подвижной и предупреждать события.

Бывший -долгое время моим личным финансистом Боб Нельсон, большой любитель истории, научил меня этому прин­ципу, когда прочитал статью про прусского генерала Гельмута фон Мольтке. Убеждения фон Мольтке заставили меня приза­думаться, и новые мысли принесли за много лет куда больше пользы, чем все рассуждения о стратегии.

Вот пять простых вопросов, в которых заключается мое стратегическое мышление:

• Какое положение в мире занимает сегодня ваша отрасль и отрасль ваших конкурентов, учитывая долю на рынке, преимущества ассортимента и распространения?

• Какие действия ваших конкурентов за последние два года сильно изменили расстановку сил?

• Что вы сделали за последние два года, чтобы изменить расстановку сил?

• Каких действий со стороны конкурентов в ближайшие два года вы больше всего опасаетесь?

• Что вы собираетесь делать в ближайшие два года, чтобы опередить любые шаги конкурентов?