1. Влияние организационной культуры на руководство и персонал организации.

Во многих современных организационных культурах определяется, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Руководители любых организаций выступают в качестве выразителей и носителей организационной культуры. На первый взгляд влияние организационной культуры на руководство и на персонал организации носят идентичный характер, однако здесь имеются некоторые отличительные особенности. Организационная культура корректирует поведение работников организации, направляет их действия в нужное руководству русло и является методом коллективной мотивации. В основном это влияние происходит лишь во время пребывания работников в организации, во время выполнения ими своих обязанностей. Хотя не исключено, что работник может перенести внутриорганизационные стандарты поведения на свою повседневную жизнь вне организации.

Влияние организационной культуры на поведение руководителей происходит не только во время их пребывания в организации, но и за ее пределами, формируя его имидж. Имидж формируется как в результате проявления естественных свойств личности, так и под влиянием различных качеств личности руководителя, специально наработанные им.

Слово «имидж» происходит от английского понятия «представление», «образ». Под имиджем в общепринятом смысле понимается впечатление, производимое конкретным человеком либо организацией на окружающих. Обычно слово «имидж» преимущественно применяют к людям.

Происхождение понятия «имидж» очень точно характеризует его значение: имидж – это не то, чем человек является на самом деле, не совокупность его личностных характеристик, а образ, который создается в отношении этого человека у окружающих его людей либо людей, создающих впечатление о нем с помощью средств массовой информации. Нередко имидж человека очень сильно отличается от самой личности.

В последние десятилетия вопрос формирования имиджа руководителя организации приобрел очень большое значение, так как влияние человека на большую часть окружения осуществляется, прежде всего, посредством имиджа. В связи с этим правильный выбор имиджа является залогом успеха многих руководителей. Имидж первого лица организации является значимой составляющей также для всех направлений имиджа предприятия.

Одна из важных функций руководителя-лидера  – формирование организационной культуры. Основные элементы имиджа руководителя определяются той ролью, которую он играет в организации. Поэтому имидж руководителя является важнейшим механизмом и ключевым элементом создания организационного имиджа в целом. Базовые ценности организационной культуры, влияющие на организационное поведение сотрудников, формируются в первую очередь руководителем. Система его требований к себе становится основой для формирования системы требований к остальным. Кроме того, существует разнонаправленное влияние руководителя: не только в организации – на персонал, но и вовне – на потребителей, инвесторов, государственные и общественные организации, СМИ.

Организационная культура определяет различные подходы к проблеме руководства в организации: подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают оп­ределенным набором личных качеств; поведенческий подход, который основной акцент де­лает на определение наиболее эффективного поведе­ния лидера, стиля руководства; ситуационный подход, в рамках которого выявляется, какое поведение и какие личные качества луч­ше всего соответствуют определенным ситуациям.

Основные положения теории личных качеств успешного руководителя разработал У. Беннисон:

1.  Управление вниманием – способность лидера предста­вить результат деятельности так, чтобы это было при­влекательным для других.

2.  Управление значением – способность так передать зна­чение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.

3.  Управление доверием – способность построить свою де­ятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников.

4.  Управление собой – способность знать и вовремя при­знавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ре­сурсы других людей.

При анализе связи организационной культуры и стиля руководства в организации важно выявить, что включает в себя данный процесс и какое действие это оказывает на персонал. Он включает в себя:

1)Разработку философии предприятия – определение ценностно-смысловых, нормативных и символических компонентов организационной культуры; разработка кодекса организации; оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании.

2)Построение организационных коммуникаций – оценка количества и качества информационных потоков в организации; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение организационного стиля делового общения.

3)Формирование высокоорганизованных коллективов, команд – разработка и реализация программ развития коллективов; моделирование командного взаимодействия для высшего управленческого состава; развитие лидерства.

4)Управление работоспособностью персонала – разработка и реализация оздоровительных программ; «антистрессовое» обучение сотрудников; обеспечение эргономических условий труда.

5)Развитие персонала - систематический процесс целенаправленного изменения навыков, знаний персонала и мотивации поведения сотрудников.

6)Управление карьерой  – подготовка сотрудника к занятию в организации должностей различного уровня.

7) Интериоризация – полное восприятие членом общества не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей.

8)Стимулирование содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

9)Управление карьерой – разработка матричного сценария карьеры сотрудников; формирование кадрового резерва; разработка и реализация программ работы с кадровым резервом; оценка результатов работы с кадровым резервом; перемещение по должностям; разработка программ организационного самоопределения, адаптации новых и перемещенных сотрудников.

10)Обучение – определение образовательных потребностей компании; разработка и реализация программ корпоративного обучения; оценка эффективности обучения.

11)Планирование кадров – разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы.

12)Поиск – определение источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска.

13) Отбор – выбор сценария отбора; выбор методов и процедуры оценки кандидатов; проведение оценки и фильтрация кандидатов; принятие решения о соответствии вакантной должности

14) Найм – определение формы трудового договора или контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника.

15) Расстановка – определение формата включения сотрудников в организацию; нормативное закрепление сотрудников в должности; оценка эффективности подбора

16)Увольнение – обоснование критериев, причин, целей увольнения; просчет материальных, организационных и моральных последствий увольнения; юридическое оформление увольнения сотрудника; социально-психологическая поддержка увольняемых, материальная компенсация и помощь в трудоустройстве; информирование коллектива о причинах увольнения, критериях, компенсации, перспективах развития компании.

17) Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций – разработка модели рабочего места; выбор критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов.

18) Аттестация – выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии и аттестующих лиц

Организационная культура влияет на формирование социальной ответственности руководителя. В литературе выделяются следующие виды социальной ответственно­сти руководителей:

- экономическая, заключающаяся в максими­зации доходов а, следовательно, и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

- правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам.

- этическая ответственность, проявляюща­яся в достойном поведении компании, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имею­щимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

Руководители могут действовать: полностью в соответ­ствии с организационной культурой; вопреки организационной культуры; частично в рамках культуры; частично наперекор организационной культуре; преобразовывать культуру. На современном этапе преобразование культуры во многих организациях направлено на формирование социальной ответственности руководителей сначала перед своими работниками, а затем перед обществом.

 Организационная культура определяет стиль осуществления деятельности руководителя. Стиль управления персоналом – это манера поведения руководителя по отно­шению к персоналу, формы и методы управления коллективом и отдельной личностью. Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководи­телей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руко­водителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому. Наблюдать в «чистом» виде проявление какого-либо стиля невозможно. Правильнее говорить  о тяготении кон­кретного руководителя. в зависимости от его личных качеств, либо  к демократическому, либо к автократическому стилю руководства.

Современный работник в организации выступает в качестве важнейшего фактора ее деятельности. В любой организации присутствует организационная культура, но если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, то вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на деятельность персонала организации оказывает только та культура, которую приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации. В отношении работников организации культура выполняет такие функции, как адаптивная, регулирующая, ориентирующая, интегрирующая, мотивирующая. Для выделения особенностей взаимодействия сотрудника и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации: с индивидуалистской культурой; с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию с культурой только того или иного вида, так как руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы  индивидуализма и коллективизма. Это осуществляется с целью повышения мотивации работников организации.

С одной  стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей, а с другой  стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре  обеспечивают  удовлетворение работником потребностей более высокого уровня – потребностей в уважении и самовыражении, то есть помогает человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации личностных качеств сотрудников, а, следовательно, повышать его чувство приверженности организации. Именно организация дает сотруднику возможность удовлетворения большей части потребностей: заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа, ее содержание, условия, в которых она осуществляется – удовлетворение вторичных потребностей. 

Влияние организационной культуры на руководство и персонал организации неразрывно связано с понятием организационного климата. Организационный климат – это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение.  Организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями руководитель - подчиненный. 

В заключение анализа влияния организационной культуры на руководство и поведение персонала в организации необходимо подчеркнуть, что руководителю любого уровня приходится сталкиваться с двумя аспектами власти, которые неразрывно связанны между собой: власть как специфическое благо и власть как особого рода отношение. Как и всякое благо, власть способна удовлетворить потребности индивидов, т.е. власть позволяет своему обладателю получить доступ к важным для него ресурсам. Власть как особого рода отношение зависит как от личности самого руководителя, так и от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных  нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, их образование и опыт  в отношении решения конкретной задачи, которую необходимо выполнить.   В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различ­ный уровень «зрелости». Руководитель должен уметь оценить степень зрелости подчиненных и выстраивать соответствующий стиль своего поведения, при этом должен учитывать организационную культуру   в повседневной работе.