Система аналізу інформації

Статистичний банк даних (регресійний аналіз, кореляційний аналіз, факторний аналіз, дискримінант ний аналіз тощо)

Банк моделей (розрахунку цін, методики вибору місцезнаходження, засобів реклами і товароруху)

Оцінка інформації про конкурентів

Інформація про конкурентів

Рис. 2. Аналіз інформації про конкурентів

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) – це групування зон бізнесу, засноване на виділенні стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково співпадаючий ряд конкурентів, відносно близькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості.

Вперше розподіл на СЗГ у бізнесі застосувала фірма General Electric, яка згрупувала свої 190 напрямків у 43 СЗГ, а потім агрегувала їх у 6 секторів.

Управлінське значення концепції СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим підприємствам раціоналізувати організацію різних сфер бізнесу. Класифікація СЗГ також дає можливість спростити процедуру розробки стратегії підприємства і взаємодії сфер його діяльності в різних галузях.

СЗГ можуть розглядатися і як окремий сегмент ринкового середовища, на який підприємство має, чи планує мати вихід.

Ієрархія виділення СЗГ :

Потреба

Технологія

Тип клієнта

Географічний район

Рис. 3. Рекомендований порядок виділення СЗГ

Матриця Boston Consulting Group (BCG) (БКГ) див. рис., містить чотири квадранти і має вісі координат – «швидкість зростання галузі» та «відносна частка ринку, контрольована підприємством». Кожна СЗГ визначається кругами чи прямокутниками, у цих координатах, причому площа фігури відповідає обсягу продажів СЗГ, чи відносній частці СЗГ в обсязі продажів підприємства.

Відносна частка ринку визначається шляхом ділення обсягу продажів у СЗГ на обсяг продажів середньої СЗГ підприємств, що діють на цьому ринку.

«Медіа» (інтенсифікація «Техніко» (підтримка чи

маркетингових зусиль, чи розширення ринкової

залишення ринку) частки)

«Єлектро» (зменшення «Індастрі» (підтримка

зусиль чи продажів) діючого виробництва)

Висока, (вища ніж

в середньому в

е кономіці)

Ш видкість

зростання

Низька, (нижча ніж

в середньому в

економіці)

Відносна частка ринку, контрольована підприємством

Рис. 4. Матриця Boston Consulting Group (BCG) (БКГ) для гіпотетичного підприємства

За допомогою матриці БКГ стратегічні зони господарювання підприємства розділяються на чотири сегменти:

1. «Медіа». Швидке зростання ринку робить СЗГ, які знаходяться в цьому сегменті, привабливими. Але їх відносна частка на ринку низька, що спричиняє дилему: чи вдасться підприємству отримати якнайбільший прибуток? Тому підприємство повинно вирішити, чи варто йому інвестувати капітал у СГЗ, розташовані в цьому квадранті.

Матриця БКГ засвідчує, що існують дві альтернативи у цій ситуації:

- агресивна стратегія зростання для реалізації можливостей підприємства на ринку;

- розгалуження діяльності у випадку, якщо вартість посилення ринкової позиції при агресивній стратегії зростання переважить потенційні вигоди і фінансовий ризик, пов'язаний з отриманням цих вигод.

Впровадження стратегії швидкого зростання завжди переважніше, якщо СЗГ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва за рахунок його масштабності. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дає можливість зайняти конкурентну позицію за нижчою вартістю і поступово збільшувати контрольовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія для СЗГ, розміщених в цьому квадранті бізнесу, полягає в «обеззброєнні» найслабших підприємств і тих суб’єктів господарювання, які не мають шансів вибитися в лідери, за рахунок масштабів виробництва СЗГ та інвестування привабливих СЗГ з метою перетворення їх на складові сегменту «Техніко».

2. «Техніко» це, безперечно, найкраща позиція для бізнесу, але підприємства, які діють в цьому сегменті, вимагають значних інвестицій для підтримки експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Але вони можуть генерувати власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваги – за рахунок низьких витрат при значних масштабах виробництва. СЗГ, які довгий час існують і наближаються до періоду зрілості, можуть підтримувати діяльність за рахунок власних коштів, а щойно створені СЗГ потребують істотних інвестицій ззовні.

3. «Індастрі». Бізнес у цьому сегменті з відносно великою контрольованою часткою ринку і при лідируючих позиціях у галузі забезпечує отримання значного прибутку, але внаслідок слабкого розвитку галузі в цілому, немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СЗГ на ринку, і потоки інвестицій доцільно направляти в інші сектори. Більшість підприємств цього сегмента нещодавно могли належати до «Техніко». Вони повинні функціонувати для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових, щойно утворених підприємств, які належать до «Техніко» і «Медіа» з метою гарантованого їх перетворення на підприємства-«техніко». Слабкі «Індастрі» є першими кандидатами на розпад, якщо в галузі, яка досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.

4. «Електро» це найменш привабливий сегмент внаслідок непривабливих позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, що мають перевагу в масштабах виробництва. Отже ці СЗГ, як правило, є вірогіднішими кандидатами до ліквідації.

Характеристика стратегій підприємства (за матрицею БКГ)

Стратегія СГЗ		Зміцнення	Утримання	Результат	Скорочення
«Медіа»	Мета	Виведення в техніко	Утримати ринкову частку	Отриман-ня результату і вихід з ринку	Видалення з ринку
«Техні- ко»	Інвестиції	Розширен-ня	«Техніко» - інвестиції в розширення «Електро» - інвестиції в раціоналізацію	Відсут-ність інвестицій	Відсутність інвестицій
«Елект- ро"	Відношення до ризику	Ризик як елемент стратегії	«Техніко» - ризик «Електро» - обмеження ризику	Неприй-няття ризику	Неприйняття ризику
«Індаст-рі»	Тип стратегії	Наступаль-ний	«Техніко» - інвестиційна стратегія «Електро» - оборонна стратегія	Оборонна стратегія	Відступ

Матриця БКГ дає наочне уявлення про профіль СЗГ підприємства, дозволяє сформулювати основні напрямки стратегії його розвитку, зокрема напрямки розвитку кожної СЗГ, обґрунтувати потреби підприємства в інвестиціях, визначити їх пріоритети.

Проте застосування матриці БКГ має певні обмеження:

1. Низька розмірність матриці, яку бажано збільшити.

2. Представлені в матриці СЗГ згруповані в чотири типи і відтворюють поточний стан підприємства, а не потенційні можливості його розвитку.

3. Дана матриця достовірно відбиває поточну ситуацію на ринку, проте придатна для прийняття рішень у відносно стабільних галузях економіки.

З метою подолання матричних обмежень застосовують:

- замість швидкості зростання галузі використовується показник економічної привабливості СЗГ;

- замість контрольованої частки ринку використовується показник конкурентного статусу підприємства.