Тема 2 формування колективу організації

1. Групи та їх класифікація. Причини ви­никнення груп.

2. Розвиток груп.

3. Характеристики груп та команд

4. Управління формальними групами.

5. Особливості управління неформальними групами.

Визначення

Проблеми управління робочими групами, в силу своєї складності і значимості, вже давно є предметом теоретичного дослідження і аналізу.

Початок досліджень групового процесу був покладений в 20-х роках вченим Гарвардського університету Елтоном Мейо, коли було виявлено важливість ролі, у грають групи для збільшення або зменшення продуктивності праці, прибутків або збитків фірми. Експерименти показали, що промислові робітники мають нахил до створення неформальних груп, які впливають як на моральний стан працівника, так і на продуктивність праці.

Дослідження групового процесу були продовжені в 30-х роках професором Університету Айови Куртом Левіном. Його експерименти в промисловості показа­ти, що відношення лідерства мають прямий зв'язок із станом духу робітників і продуктивністю праці.

В останні роки університетським центром Групової динаміки Мічіганського Університету, а також іншими дослідницькими групами був зроблений внесок в розуміння того, що відбувається, коли група сама береться за вирішення проблеми, і навпаки, коли проблема спускається групі.

Отже, основні принципи управління людьми по­винні дати основу для розуміння суті робочих груп,

Існує багато підходів до визначення груп, і майже всі автори підкреслюють, що учасники груп повинні, перш за все, психо­логічно усвідомлювати існування один одного і конкретну функцію.

Група визначається як двоє або більше людей, які:

1. взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв'язків;

1. поділяють одну мету або кілька спільних завдань;

2. керуються нормативною системою поведінки та взаємин;

3. підтримують стабільні рольові стосунки;

4. утворюють підгрупи на основі різних мереж притягування та відштовхування.

Інші визначення є більш обмеженими, вужчими і характери­зують лише окремі аспекти груп.

Необхідність вивчення робочих груп в менеджменті пов'язана з тим, що вони неминучі в організаціях, і в інтересах менеджера треба розуміти динаміку робочої групи. Це по-перше. По-друге, вони значно впливають на поведінку членів групи і виконання роботи. По-тре­тє — належність до групи може мати для організації, як позитивні, так і негативні наслідки. По-четверте, управління індивідами в групі являє собою великий інтерес з теоретичної і практичної точок зору.

Класифікація

Робочі групи в організаціях поділяються на два великі класи: формальні групи, які створені адміністрацією для ви­конання роботи в організації, і неформальні групи, які виникають спонтанно і вступають в регулярну взаємо­дію для досягнення певної мети.

Таблиця 1

Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака	Характеристики
	Формальні групи	Неформальні групи
1. Мета	Ефективність, прибуток	Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці
2. Створення	Планується організацією	Створюється спонтанно
3. Комунікації	Формальні канали	Формальні та неформальні канали
4. Лідер	Призначається організацією	Виходець з групи
5. Міжособові стосунки	Встановлюються на основі виробничих завдань	Розвиваються спонтанно
6. Вплив на членів групи	Грошові винагороди, вла­да	Персональний вплив
7. Контроль	Спирається на покарання, грошові винагороди	Діють громадські санкції

Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X. Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання кон­кретного завдання, виділяє чотири типи груп:

• групи вдосконалення діяльності підрозділів;

• гуртки якості;

• групи вдосконалення процесів;

• цільові групи.

Групи вдосконалення діяльності підрозділів, їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу. Керівник підрозділу є, як пра­вило, головою групи, але з часом ним може стати підготовлений працівник, який не належить до керівного персоналу. Група виявляє проблеми, а також чинники, що зменшують ефективність роботи підрозділу. Надалі вона розробляє і здійснює заходи для усунення пе­решкод, що заважають бездефектній роботі підрозділу. Група визначає проблеми і черговість їх вирішення. Вона несе відповідальність за ви­значення мети вдосконалення в межах підрозділу та визначення за­ходів, які дозволяють групі виконувати поставлені завдання. Керівник підрозділу відповідає за формування групи вдосконалення діяльності підрозділу. Від усіх працівників підрозділу вимагається активна участь у роботі групи.

Гуртки якості. Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення про­блем, пов'язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над про­блемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для "розшивки" конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.

Основні положення концепції гуртків якості сформулював у 1962 р. Каору Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості заснований на деяких основоположних поняттях. Одне з них - ефект соціальної фацилітації, що виявляється у полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей при об'єднанні їх в групу, між членами якої встановлюються певні стосунки при вико­нанні спільного завдання. При дослідженні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи в кінці 30-х років був відкритий "ефект Рінгельмана", суть якого полягає в тому, що в міру збільшення кількості членів групи відбувається описане за досить строгою мате­матичною залежністю скорочення середнього внеску кожного учасни­ка в результат групової діяльності. У США на межі 50-60-х років з'явилися "групи бездефектної праці, однак масового поширення цей рух не набув. К.Ісікава взяв за основу найважливіші елементи амери­канських груп бездефектної праці, однак запропоновані ним гуртки якості не стали аналогом американського варіанту, а розвивалися як оригінальна та безпрецедентна для інших країн форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу.

Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що ви­магає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передба­чено сферою їх компетенції.

Для гуртків якості характерні такі особливості:

1. Засідання гуртків проводяться регулярно.

2. Гуртки засновані за принципом добровільної участі.

3. Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов'язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.

4. Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.

5. Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми. В Японії рух з організації гуртків якості був рухом знизу вгору.

Він почався з майстрів і звичайних робітників, а не з керівництва ви­щої ланки. Це означало повільне зростання, але повну підтримку з бо­ку робочої сили, що є однією з причин, завдяки якій цей рух успішно витримав перевірку часом.

Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоп­лює діяльність кількох підрозділів. До групи вдосконалення процесу входять досвідчені, кваліфіковані фахівці з кожного підрозділу, що бере участь у даному процесі, та допоміжних служб. Членів групи та її голову призначає керівництво фірми. Діяльність групи обмежується виконанням конкретного завдання, завчасно визначеного керівницт­вом фірми. Як правило, таке завдання розраховане на тривалий час.

В .ідеальному випадку група створюється до розробки та ос­воєння процесу, щоб мати можливість спрямувати всі свої знання і досвід на попередження можливих проблем. В цілому група несе відповідальність за оптимізацію розміру очікуваного прибутку від процесу та підвищення його рентабельності, забезпечення виконання виробничих графіків та зведення до мінімуму дефектів продукції. До переваг груп вдосконалення процесів належать:

1. Забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу.

1. Члени групи не потребують додаткового навчання та підготовки.

2. Рішення, що приймаються групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності, оскільки група досконало володіє всіма характеристиками та взаємозв'язками процесу.

4. Створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними спільною метою.

5. Забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва та затрат.

5. Беручи участь у розробці процесу, група має можливість поперед­жувати виникнення проблем.

5. Члени групи знайомляться з загальними принципами економічної діяльності фірми.

До недоліків таких груп належать значні витрати часу досвідчених працівників, що негативно впливає на виконання ними інших функцій, а також неефективне використання часу працівників при розгляді проблеми, яка не потребує участі всіх членів групи.

Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або ок­ремої виробничої лінії. До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов'язків членів цільової групи.

Після вирішення однієї конкретної проблеми фахівці поверта­ються на своє штатне робоче місце. Цільова група відповідає за опера­тивну реалізацію рішення, а також за вироблення плану остаточного вирішення проблеми. Цільові групи не вважаються ефективним засо­бом поліпшення роботи через короткостроковість своєї діяльності. Цільові групи вирішують першочергові завдання, які вимагають постійної уваги керівництва вищої ланки і надійної взаємодії всіх підрозділів. Як правило, керівництву вищої ланки подаються щоденні звіти про хід робіт, і можливі рішення відкрито обговорюються з керівництвом до моменту їх остаточної оцінки.

Багато дослідників підкреслюють, що групи частково перекри­ваються одна одною. Леопард Р. Сейлс запропонував дещо відмінну класифікаційну систему для опису груп. Він виділив чотири типи груп:

1. Директивна група, як правило, описується формальною ор­ганізаційною схемою та ланцюгом команд. Найяскравішим прикладом такої групи є армія. Багато закладів також є директивними групами, робота в яких виконується за вказівками керівництва. Директивність існує внаслідок рангових стосунків між членами групи.

2. Цільова група, як правило, існує заради певного проекту або завдання. У багатьох організаціях вважають, що невеликі, менш фор­мальні цільові групи працюють продуктивніше і швидше, ніж тра­диційні директивні групи. Члени цільової групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати.

Переваги таких груп:

1. Вивчення конкретної проблеми висококваліфікованими фахівцями.

2. Звільнення членів цільової групи від інших обов'язків.

3. Оперативне вирішення проблем.

2. Тісна співпраця членів цільової групи з працівниками фірми. Недоліками згаданих груп вважаються досить напружений

графік роботи і реалізація остаточного рішення, як правило, не члена­ми цільової групи.

3. Група за інтересами, де акцент ставиться на саму групу. Група має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють всі члени групи. Прикладом груп за інтересами є групи старших за віком людей, групи меншин, ділові групи, які об'єднуються для захисту своїх прав, впливу на суспільну думку та законодавчі ор­гани. Групи такого типу можуть існувати недовго в результаті швидко­го досягнення мети або її спільного відторгнення.

4. Дружня група існує тому, що її члени хочуть бути разом. Во­ни можуть зустрічатися за роботою або в групах інших типів, але в їх діяльності відсутні всі мотивації, крім задоволення від спілкування. У дружніх групах може бути щось спільне, наприклад, інтереси, пов'язані з політикою, національністю, віком або хоббі. Крім того, дружні групи можуть утворюватися й на основі неподібності, як це відбувається з дискусійними групами.

На доповнення до поданих підходів, групи можна класифі­кувати за рівнем формалізованості, глибиною емоційного залучення, основною метою, величиною, складністю, рівнем добровільності.

Знання кожної з цих особливостей допомагає керівникові аналізувати ситуацію та керувати нею. Наведені підходи та характери­стики дають ключі для планування процесу управління групою. Однак ці групування не є незаперечними. Вони частково перекриваються та переплітаються, але, поряд з тим, допомагають розпізнати особливості функціонуючих груп. Кожний тип груп має свої переваги та недоліки. Однак незалежно від типу групи не варто сподіватися на ефективне управління нею без розуміння мети створення та акцентів діяльності.

Гріфін: В організаціях загалом бувають три типи груп: функціональні, цільові та неформальні, або групи за інтересами.

Функціональна група. Функціональна група - це постійна група, створена організацією для досягнення цілої низки організаційних цілей без обмеження часу. Департамент маркетингу Kmart, департамент менеджменту університету Північного Техасу та пер­сонал медсестер клініки є функціональними групами. Наприклад, департамент маркетингу покликаний планувати ефективні рекламні кампанії, збільшувати обсяги продажу, сприяти просуванню товарів та створювати специфічний імідж компанії. Функціональна група діє і після того, як досягає поточних цілей, оскільки замість них з'являться нові.

Неформальна група або група за інтересами. Неформальну групу, або групу за інтересами створюють члени фірми з метою, яка може і не відповідати цілям організації. Така група також не має обмеження в часі. Працівники, які щодня разом обі­дають, можуть обговорювати проблеми підвищення продуктивності праці, заощад­ження грошей або ж вести дискусію про місцеву політику та спорт.

Коли обіди перестануть бути приємними, учасники групи шукатимуть іншої ком­панії або іншого способу проведення часу. Неформальні групи можуть бути впливовою силою, на що повинні зважати менеджери. Оглядач описав, як група працівників на меблевій фабриці перешкодила намаганням керівника збільшити обсяг виробництва. Вони погоджувалися виконувати прийнятний обсяг роботи, однак не перепрацьовувати. Один чоловік приховував запаси зроблених ним заготовок на випадок, коли він буде відставати. В іншому прикладі робітники автомобільного заводу описували, як вони замість набивки та ізоляції клали всередину дверцят автомобіля пляшки з-під содо­вої. Звичайно, неформальні групи можуть бути і позитивною силою. Зокрема, нещо­давно робітники Continental Airline працювали разом, щоб купити новий мотоцикл Ґордону Бетюну, виконавчому директорові компанії для підтримки і на знак вдячності за його добре керівництво.

Цільова група. Цільова група - це група, створена організацією для досягнення порівняно вузького кола цілей у межах визначеного або потрібного часу. Цільовими групами є більшість комітетів. Організація визначає членів групи і їхню мету, на приклад, створення нового продукту або оцінка запропонованої процедури оскарження. Час на досягнення цих цілей або визначений (комітет просить дати рекомендації за шістдесят днів), або залежить від потреб (проектну команду буде розпущено, колі вона створить новий продукт).

Команда є окремою формою цільової групи, яка стає щораз популярнішою. У цьому сенсі команда — це група робітників, яка працює як цілісна одиниця, часто: обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання завдань, функцій та дій, пов 'язаних з роботою. У табл. 13.1 наведено та означено деякі види команд, які є сьогодні, Першими формами команд були автономні цільові групи та осередки якості. Тепер команди також часом називають самокерованими, між функціональними або виконав­чими командами високого рівня. У багатьох фірмах команди постійно виконують більшу частину щоденної операційної діяльності.

Організації створюють команди з багатьох причин. Передусім, команди є більш відповідальними за виконання завдань. Вони також надають робітникам більше повно­важень та більшу свободу ухвалення рішень. Крім того, команди дають змогу організа­ціям покладатися на знання та мотивацію своїх робітників; зрештою, допомагають організації обмежувати бюрократію та заохочувати гнучкість і відповідальність. Роги використав команду, щоб створити нову модель пікапа Р-150. General Motors так само застосував команду для створення найновішої моделі Chevrolet Malibu.

Коли організація вирішує створити команду, то вона впроваджує головну форму організаційних змін.Тому важливо логічно підходити до планування та впровадження команд у структуру організації. Треба також очікувати можливості протидії. Цей опір, як звичайно, може йти від менеджерів нижчого рівня, які віддають команді значну частину своїх повноважень. Багато організацій виявляють, що вони повинні змінювати філософію таки менеджерів: від наглядача до судді або каталізатора.

Після створення команд менеджери покликані продовжувати моніторинг їхнього внеску та ефективності. У ліпших умовах команди стають дуже дружніми групами з

Типи команд:

Команда для вирішення проблеми. Найпоширеніший тип команди: працівників розумової праці об'єднують для вирішення конкретної проблеми, а потім їх розпускають

Команда менеджерів. Складається переважно з різних функціональних менеджерів (з продажу, вироб­ництва тощо); координує роботу інших команд

Робоча команда. Набирає щораз більшої популярності; робочі групи відповідальні за поточну роботу організації; на вищому рівні самокерована команда

Віртуальна команда. Новий тип робочої команди, яка взаємодіє через комп'ютер; члени входять і виходять з мережі у разі потреби, відіграють роль лідера почергово

Осередок якості. Стає менш популярним, об'єднує працівників та керівників, які зустрічаються з високою продуктивністю. Для цього менеджер повинен використати будь-який метод з тих, що розглянуто нижче у цьому розділі, щоб заохотити співробітництво. Якщо їх правильно використовують і підтримують самі робітники, то рівень виконання буде достатньо високим. Це означає: якщо зміни правильно впроваджені, то члени команди усвідомлюють значення та потенціал команд і винагороду, на яку вони можуть споді­ватися за свою роботу. З іншого боку, погано організовані та впроваджені команди працюватимуть менш ефективно і знизять ефективність організації.

Організаційні

Причини виникнення груп

Економічні

Технологічні

Фізичні

Психологічні

Причини виникнення груп розподіляються так:

1. Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.

2. Фізичні (природні) причини. В організаціях, як правило, гру­пи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.

2. Соціально-психологічні причини. До цієї категорії належать:

• потреба в безпеці (група може захистити своїх членів від тиску адміністрації, вимагати змін у плануванні робочих місць, поліпшенні умов праці тощо);

• потреба в належності до певної групи людей (блокування або нездійснення адміністрацією цих потреб призводить до захисної реакції: працівник звільняється, стає агресивним відносно адміністрації тощо);

• потреба в повазі та самовираженні (приналежність до елітної групи може підвищувати престиж працівника, створює можливість ре­алізувати свої здібності з максимальною віддачею).

Гріфін: Люди об'єднуються у групи та команди з багатьох причин. Вони створюють функціональні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. В організації їх призначають на посади і вони стають членами функціональних груп. Членам функціональних груп наказують, їх просять або вони добровільно працюють у комітетах, цільових групах та командах. До нефор­мальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних.

Особисті зацікавлення. Одна з причин, чому люди вирішують створити нефор­мальну групу або групу за інтересами, полягає в тому, що вони близькі один одному. На особисті симпатії впливає багато чинників. Коли люди мають спільні інтереси, тоді, ймовірно, вони зацікавляться один одним. Симпатія посилюється, якщо у них подібна позиція, переконання або економічне становище.

Діяльність груп. Окремі особи також прагнуть вступити у групу, оскільки їх при­ваблює діяльність групи. Наприклад, їм подобається займатися спортом, грати у бридж, кеглі, обговорювати поезію, майструвати моделі аеропланів тощо. Багато з цих видів діяльності потребують більшої кількості людей. Чимало великих фірм, таких як Еххоn та Аррlе, мають ліги з футболу або команди з кеглів. Особа може приєднатися до команди гри у кеглі не з якоїсь особливої прихильності до інших членів групи, а просто тому, що, будучи у цій групі, вона може займатися приємною їй справою. Звичайно, коли приязні між членами групи немає, то особа може відмовитися від цієї діяльності і не вступати в групу.

Мета групи. Мета групи також може слугувати причиною об'єднання людей. Sierra Club, який поставив собі за мету сприяти збереженню довкілля, є хорошим прикладом групи цього типу. Іншим прикладом є групи зі збирання коштів. Члени такої групи можуть і не подобатися один одному особисто, вони також, як звичайно, не в захопленні від того, що ходять від будинку до будинку і просять гроші, однак вони працюють у групі, оскільки віддані певній меті. Робітники вступають у проф­спілку, наприклад, працівників автомобільної промисловості, тому що вони підтри­мують її цілі.

Потреба належності. Ще однією причиною приєднання до групи є потреба; належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому, щоб познайомитися з новими людьми, а почасти тому, щоб бути серед людей. Подібно і до цього розлучені часто вступають у групи підтримки, щоб не бути самотніми.

Вигода. Зрештою, люди стають членами групи, бо часом вбачають у такому член­стві якісь вигоди для себе. Наприклад, викладачі коледжів часто вступають у кілька, професійних клубів або асоціацій, тому що запис про таке членство в особовій справі, як вони сподіваються, дасть їм змогу отримати хорошу посаду. Так само менеджер ; може вступити в якийсь спортивний клуб не тому, що і йому подобаються його члени (хоча можуть і подобатися), і не тому, щоб мати змогу грати в теніс (хоча це також може подобатися). Цілі клубу в цьому випадку не важливі, а потребу у визнанні можна задовольнити іншим чином. Однак менеджер відчуває, що перебування у цьому клубі дасть змогу підтримувати важливі та корисні контакти. Отже, цей спортивний клуб є своєрідним засобом налагодження зв 'язків. Членство у громадських групах, таких як Kiwanis та Rotary, також може слугувати подібним цілям.

2.

Уявіть собі різницю між колективом з п'яти осіб, які щойно зібралися щоб створити групу або команду, і групу або команду, яка працює роками як чіткий механізм. Члени нової групи ще не знають, як діятимуть разом і лише передбачають свої взаємозв'язки. У групі чи ко­манді зі значним досвідом її члени ознайомлені з недолі­ками та позитивними рисами один одного і більш упев­нені, виконуючи своє завдання у групі. Першу групу вва­жають у цілому незрілою, а другу - зрілою. Щоб розвину­тися з незрілої групи до зрілої, потрібно пройти певні стадії розвитку.

По ступеню просування до зрілості Бернард Басе визначив, що розвитку групи притаманні чотири стадії.

1. Взаємне визнання — це свого роду початковий крок до групового членства. Першочергове завдання кожного нового працівника — пройти початковий пе­ріод недовіри і незахищеності і завоювати довіру і ви­знання, засновані на особистих вчинках.

1. Прийняття рішень. На цій стадії стає прави­лом відкрите спілкування стосовно праці. Розпочина­ється вирішення проблем і вироблення рішень. Члени групи покладаються на думки і переконання один од­ного, розробляють стратегії, що полегшують виконан­ня роботи і допомагають один одному виконувати робо­ту більш ефективно.

3. Мотивація. Група досягає зрілості і проблеми її членів добре відомі. Члени групи розуміють, що краще взаємодіяти, ніж конкурувати. На цій стадії члени групи можуть щиро підганяти інших працівників, спонукаю­чи їх працювати на загальне благополуччя, для досяг­нення групової мети. В цьому випадку наголос робить­ся на солідарність групи.

3. Контроль. Група, яка досягла цієї фази, чудово організувалась, і її члени вносять свій вклад в міру своїх здібностей і інтересів. Група практикує викорис­тання санкцій, коли це необхідно, для дотримання чле­нами прийнятих групою норм.

Адміністрація організації повинна визначити, на якій стадії розвитку в даний момент знаходиться та чи інша група. Це дасть відповідь на питання щодо мож­ливостей групи. Зрілість групи може бути позитивною силою при виконанні завдань, і така група може пода­вати добрий приклад іншим працівникам.

По мірі проходження групи через кожну фазу роз­витку виникають структури. Члени групи починають брати на себе ролі або встановлювати поведінку і вико­нувати дії у відповідності з тим, чого від них очікують. На основі здібності грати відведену роль, група вико­нує розміщення своїх членів.

Рикі В. Гріфін:

Першу стадію розвитку називаються формуванням. У цей період члени групи або команди знайомляться і по­чинають оцінювати, чия поведінка прийнятна для інших членів, а чия - ні. На цій стадії вони залежні від сприй­няття інших. Тоді ж визначають базові правила для групи чи команди, формують попередню структуру групи. На­приклад, у компанії Reebok було створено команду зі сприяння продажу спортивного одягу. Лідер і члени були майже не знайомі й витратили кілька тижнів для знайомства.

Друга стадія розвитку – збурення - розпочинається не так швидко. У цей час ще може не бути єдності, і з'являються неадекватні способи взаємодії. Водночас деякі члени групи або команди можуть спробувати самоутвердитися як лідери або, щонай­менше, відігравати головну роль у формуванні порядку денного групи. Наприклад, у групі Reebok деякі члени відстоювали швидку експансію на ринок; інші - наполягали на повільному входженні. Перший підхід переміг з руйнівними наслідками. Поспіш­ність спричинила зниження якості продукції, запізнення поставок. Зрештою, лідера групи усунули і його заступив інший менеджер. -

Третя стадія розвитку - це нормалізація. Як звичайно, вона починається з вибуху активності. У цей період кожна особа починає усвідомлювати і сприймати свої обо­в'язки, а також розуміти функції інших. Члени групи також починають сприймати один одного. Однак можуть траплятися випадки тимчасового повернення до поперед­ньої стадії. Наприклад, група чи команда сприйме когось як лідера. Якщо ж ця особа пізніше порушить важливі норми і не виправдає довір'я групи на лідерство, то може виникнути конфлікт, оскільки група відхилить цього лідера і шукатиме іншого. Новий лідер Reebok усунув кількох людей з команди і створив нову систему та структуру менеджменту. Члени групи, які залишилися, підтримали його новий підхід і взялися до роботи.

Виконання - остання стадія розвитку груп чи команд - також розвивається по­вільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Члени виконують ті функції, які прийняли: починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мети. Структуру групи вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм. Спор­тивний одяг Reebok тепер користується популярністю, і цей бізнес сьогодні розши­рюється, подолавши початкові труднощі.

(Управление по результатам /ред. Лейманна) Інші автори підходять до періодизації розвитку груп більш деталізовано і виділяють такі стадії їх розвитку :

1. Формування нової групи (індивіди шукають і визначають свої ролі). Першою стадією у формуванні групи є утворення єдиного цілого з практично чужих один одному людей - це, наприклад, нова група в трудовому колективі або академічна студентська група. Люди поводяться обережно, ніяково. Кожний прагне знайти собі роль, яка б забезпечила збереження його індивідуальності, і одночасно підходила б для єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, і такої ж поведінки чекають від інших членів групи. Якщо необхідно викона­ти певну роботу, то її роблять насамперед на основі індивідуального виконання (1+ 1 + 1 = 3). У цьому випадку звичайним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота, а виконання здійснюється "як у всіх".

2. Набуття навиків. Наступною стадією розвитку груп можна вважати вияснення форм та методів діяльності. До цієї стадії, як правило, переходять тоді, коли група працює над більш широкими зав­даннями, виконання яких передбачає внесок усіх членів групи. У цьому випадку залежно від завдання з'являються конкретні проблеми: пе­репонами можуть бути розподіл праці, зовнішні умови, техніка. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненою думкою.

3. Зміцнення. На третій стадії розвитку групи можна говорити про її зміцнення. Тут люди виступають як сформована група. Члени групи вже мають певні враження про інших працівників і про методи їх роботи. Ролі окремих осіб у цьому випадку часто пов'язані з кон­кретним завданням, кожний знає свою роль і прагне здійснити її. Активні і пасивні члени чітко розмежовуються. На цій стадії, як правило, відпрацьовані власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися. Атмосфера діяльності у більшості випадків досить розкута, оскільки всі знають один одного, однак існує жорстка система норм. У багать­ох випадках на стадії зміцнення групи її члени прагнуть захистити себе - виробляють захисні механізми. Ними можуть бути:

• відступ: мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захоп­леності, заглиблення в інші турботи;

• критичний настрій, посилання на власні переваги;

• жорсткий формалізм: формальна ввічливість, встановлення норм;

• перетворення справи на жарт;

• розмови, що відводять від теми: розповіді про власні переживання, бесіди тощо.

4. Розподіл на клани. На цій стадії, як правило, критикани зна­ходять один одного, інші члени групи теж знаходять підтримку одно­думців. Як правило, бажання членів групи співпрацювати різко падає. Між кланами виникає конкуренція та боротьба за владу. Розподілові на клани можна перешкодити, а вплив кланів можна послабити, обго­ворюючи проблеми та шукаючи причини їх виникнення.

5. Внутрішня гармонія. П'яту стадію розвитку групи можна назвати "щаслива сім "я". Дня цієї стадії характерний постійний пошук згоди будь-яким чином. Члени групи визнають значущість кожного члена групи з точки зору єдиного цілого. Атмосфера в групі досить тепла, дружна та безпечна, і члени групи пишаються приналежністю до неї. На цій стадії не потрібно багато говорити про ролі, оскільки робота задовольняє групу. З іншого боку, стабільність групи настільки зростає, що зовнішній світ (наприклад, інші групи) не беруться до ува­ги і "розмовляють іншими мовами". На цій стадії проблемою може стати самозадоволення, а стабільність ускладнює роботу нових членів. Група має свої звичаї, а її члени - робочі місця.

6. Подрібнення. Описана в попередньому пункті стадія може стати для багатьох груп кінцевою, або тривати досить довго. Тут є по­зитивні та негативні сторони, але група, що знаходиться на цій стадії, вже не може бути гнучкою та ефективною. У розвитку групи наступ­ною закономірною, нормальною стадією є криза, яка найчастіше вик­ликається певним зовнішнім чинником. У цьому випадку удавана рівновага починає порушуватися. Саме на цій стадії з'являються роз­судливі люди, які починають зауважувати, що одних дружних сто­сунків недостатньо. Тепер необхідно брати до складу групи сторонніх і підтримувати контакти ще й із зовнішнім оточенням. Відокремленість починає заважати, і група розпадається, хоча б і на короткий час.

Якщо розпад групи стає остаточним, все потрібно починати спочатку, хоча іноді на кризовій стадії розуміють (як правило, за до­помогою сторонніх) і відчувають вади відновлення тієї ж групи. Знову повертаються до індивідуальності та її значення для діяльності всієї групи. Визнається існування різних думок і їх розгляд. На цій стадії групі може допомогти сторонній консультант.

7. Ідеальна група. Така група відкрита і всередину, і назовні. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко та цілеспря­мовано. Ролі та норми не мають чітких контурів. До такої групи легко приєднатися, а члени цієї групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група спирається на власні та зовнішні відносно неї ресурси. До роботи, членів підгруп та сторонніх ставляться гнучко та реаліс­тично. Діяльність суттєво спирається на особистий внесок кожного, члени групи здатні виявляти ініціативу, спрямовані на нове, прагнуть постійно розвивати себе і погоджуються працювати на благо групи. Завдання виконуються при спільній відповідальності. Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, оскільки статичний стан вва­жається незадовільним. Визнається, що діяльність групи заснована не лише на справах, а й на почуттях.

3.

Протягом чотирьох головних стадій розвитку групи та команди набувають чоти­рьох найважливіших рис - структури обов'язків, норм поведінки, згуртованості та неформального лідерства.

Структура обов’язків Кожна особа в команді має свої обов'язки або ролі, які виконує для досягнення цілей групи. Деякі люди є лідерами, деякі провадять безпосередню роботу, деякі спів­працюють з іншими командами тощо. Справді, особа може взяти на себе конкретно-цільові (концентруючись на виконанні завдання групи) або соціоемоційні обов’язки(надаючи соціальну та емоційну підтримку решті групи). Кілька людей, зокрема, ліде­ри, відіграють обидві ролі; а інші можуть не відігравати жодної. Структура обов’язків групи - це набір визначених обов’язків та взаємозв’язки між цими обов’язками, що їх члени групи чи команди визнають та сприймають. Кожен з нас належить до багатьох груп, тому має багато обов'язків - у робочих групах, класах, сім'ях та громадських організаціях.

Структура обов'язків формується внаслідок рольових епізодів. Процес розпочинається з очікуваної ролі - чого інші члени команди сподіваються від особи. Очікувана роль переходить у спрямовуючу - повідомлення та підказки, що їх члени команди використовують для передавання особі очікуваної ролі. Усвідом­лена роль - це те, як особа розуміє роль спрямовуючу. Зрештою, чинна роль - це функції особи. Ця роль, відповідно, впливає на майбутні очікування команди. Звичайно, рольові епізоди зрідка такі прості. Коли трапляються значні зриви, то люди можуть переживати рольові невизначеності, конфлікти та непосильність виконання ролі.

Невизначеність обов'язків. Невизначеність обов'язків трапляється, коли незро­зуміла спрямовуюча роль. Наприклад, якщо викладач задає вам написати курсову роботу, однак відмовляється пояснити її, ви, напевно, відчуватимете невизначеність обов'язків, оскільки не знаєте, яка тема, яким повинен бути обсяг, формат або коли крайній термін виконання роботи. Невизначеність обов'язків в організації може виник­нути внаслідок погано розтлумаченого завдання, нечітких інструкцій керівника або незрозумілих натяків співпрацівників, унаслідок чого підлеглий не знає, що робити. Не­визначеність обов'язків може стати суттєвою проблемою для обох сторін - особи, яка повинна її подолати, та організації, яка сподівається на виконання цією особою завдань.

Конфлікт обов'язків. Конфлікт обов'язків розвивається, коли повідомлення та натяки, що формують спрямовуючу роль, зрозумілі, проте суперечливі. Одним із найпоширеніших є конфлікт обов'язків. Наприклад, шеф твердить: для того, щоб досягти успіху, потрібно працювати після роботи й у вихідні, а водночас дружина вимагає більше часу проводити вдома з сім'єю; у цій ситуації може визріти конфлікт. У матричній організації між рольовий конфлікт часто виникає між обов'язками, що їх особа виконує у різних командах, так само як і між обов'язками в командах та роллю у функціональній групі.

Внутрішньорольовий конфлікт може виникнути, коли особа отримує протилежні команди з різних джерел за умов виконання однієї ролі. Шеф менеджера може дати завдання збільшити вимоги до підлеглих, щоб дотримуватися нового робочого розпо­рядку. Водночас його підлеглі можуть вимагати інших змін у розпорядку. Отже, команди протилежні, і менеджер може розгубитися. Внутрішньопосильний конфлікт трапляється, коли одне джерело дає чіткі, однак протилежні повідомлення. Наприклад, шеф одного ранку повідомляє, що наступного місяця не буде жодної понаднормової праці, проте після обіду дає завдання комусь попрацювати допізна цього ж вечора. Конфлікт між особою та роллю назріває внаслідок суперечностей між вимогами ролі та цінностями особи, ставленнями та потребами, зокрема, якщо вимагають робити щось неетичне або незаконне, якщо робота не до душі (наприклад, звільнення з роботи близького друга), то конфлікт між особою та роллю неминучий. Дослідження засвід­чують, що конфлікт може виникнути у багатьох ситуаціях та призвести до небажаних наслідків, передусім стресу, поганого виконання та плинності кадрів.

Непосильність виконання обов'язків. Непосильність виконання обов'язків є останнім наслідком недосконалої структури обов'язків. У цьому випадку очікування від ролі перевершують можливості особи. Коли менеджер дає працівникові кілька розпоряджень одночасно, чим збільшує звичайне навантаження, то, напевно, працівник не зможе виконати це. Непосильність виконання обов'язку виникає і тоді, коли особа бере на себе забагато обов'язків одночасно, наприклад: намагається важко працювати на роботі, її обирають до шкільної ради, вона служить у церковному комітеті, судить малу лігу бейсболу, активно займається спортом та утримує сім'ю.

У функціональній групі чи команді менеджер може вжити заходів для уникнення невизначеності обов'язків, конфліктів та перевантаження. Маючи чіткі та обґрунтовані очікування і даючи чіткі та однозначні розпорядження, невизначеність обов'язків мож­на обмежити на тривалий період. Реальні сподівання, що враховують інші обов'язки працівника та систему цінностей особи, можуть мінімізувати конфлікт обов'язків. Перевантаження обов'язками можна просто уникнути, зваживши на можливості й обмеження особи. У дружніх групах і групах за інтересами структура обов’язків менш формальна; ймовірність невизначеності обов'язків, конфліктів та перевантаження може бути не такою значною. Однак якщо одна або кілька таких проблем усе ж виникають, то ними важко керувати. Оскільки у таких групах обов'язки не визначені формальною владною структурою або посадовими характеристиками, то людина не може зверну­тися до цих джерел, щоб визначити роль.

Норми поведінки Норми - це стандарти поведінки, що їх групи або команди приймають для своїх членів. Наприклад, більшість комітетів запроваджують норми, що регламентують їхні дискусії. Вважають, що людина, яка говорить дуже багато, хоче зробити гарне враження або діяти самостійно. Інші члени комітету не розмовляють з нею багато, не сідають поруч, можуть неприязно дивитися на цю особу, або ще якось інакше "карають" за порушення норм. Норми визначають межі між прийнятною та неприйнятною пове­дінкою. Деякі групи запроваджують норми, які обмежують верхні межі поведінки, "щоб зробити життя кращим" для групи. Загалом же ці норми призводять до зворотних результатів - не робити більше двох коментарів у дискусії в комітеті або не виробляти більше, ніж потрібно. Інші групи можуть визначити правила, які обмежують нижні межі поведінки. Ці норми відображають мотивацію, зобов'язання та високий рівень виконання - не приходити на збори, доки не прочитаєш звіти, які обговорюватимуть, або виробляти стільки, скільки можеш. Менеджери інколи використовують норми для удосконалення діяльності організації. Наприклад, Kodak ефективно використо­вував норми в групі для зменшення нещасних випадків на деяких своїх заводах.

Застосування норм. Норми однієї групи не завжди можна використати для іншої. Деякі факультети в університетах, наприклад, мають норми, які передбачають, що члени факультету на день вчителя вишукано одягаються. Тих же, хто цього не робить, "карають" саркастичними зауваженнями або навіть офіційними доганами. На інших факультетах нормою може бути буденний одяг, а працівника, який одягнув офіційний костюм, можуть не сприйняти. Навіть в одному робочому приміщенні подібні групи або команди можуть запровадити різні норми. Наприклад, одна команда намагається завжди виробляти понад визначену кількість; інша - утримувати продуктивність нижчою від цього рівня. Нормою однієї команди може бути дружнє ставлення до свого керівника; а інша команда може триматися від нього на відстані. Деякі відмінності залежать, переважно, від складу груп.

Відхилення від норм. У деяких випадках трапляються відмінності в нормах всередині групи або команди. Звичайною нормою є те, що наймолодший член групи виконує найменш приємну для решти групи роботу, наприклад, чекає на прискіпливих клієнтів у ресторані), вислуховує скарги клієнтів (у крамниці), розкладає важкі паки з товарами на складі). Інший приклад: деякі особи, особливо неформальні лідери, можуть порушити якісь норми. Якщо команда призначила зустріч на восьму годину, то будь-кого, то приїде пізніше, буде покарано, однак неформальному лідеру це дозволено. Доки це не трапляється занадто часто, група не буде вживати жодних заходів.

Дотримання норм. Дотримання норм залежить від чотирьох груп чинників. По-перше, чинники, пов'язані з групою, - важливі. Наприклад, деякі групи або команди можуть більше від інших вимагати дотримання норм. По-друге, початкові стимули, і підказують поведінку, можуть відобразитися на дотриманні норм. Що більше амбіційний стимул (наприклад, новина, що команду переведуть до нового підрозділу),більше вимог до дотримання норм. По-третє, здатність особи дотримуватися норм визначають індивідуальні риси (наприклад, інтелігентніші люди часто менше дотримуються норм). Нарешті, по-четверте, на дотримання норм впливають ситуаційні чинники, такі як розміри команди та одностайність. Тоді, коли особа вивчить групові норми, вона може їх прийняти, наприклад, новий професор-чоловік, який помітив, що усі інші чоловіки факультету вишукано одягаються на лекції, також може насліду­вати їх. Інший варіант - відмова від норми і збереження індивідуальності. Професор визнає, що нормою є носити краватку; тому він може вийти зі становища, одягнувши краватку до спортивної сорочки, джинсів та кросівок.

Особа також може проігнорувати норми. У цій ситуації можливі кілька варіантів. Спочатку група намагатиметься вплинути на цю особу, більше спілкуючись з нею. Якщо це не спрацює, то стосунки можуть погіршитися. З часом група може усунути цю особу від своєї діяльності і, зрештою, вилучить її.

Нарешті, потрібно коротко згадати про інший аспект дотримання норм. Соціалі­зація - це узагальнене дотримання норм, яке трапляється, коли особа переходить зі стану аутсайдера до інсайдера. Наприклад, новий член організації починає вивчати норми про такі речі, як одяг, робочий розпорядок та між особові стосунки. Як тільки цей член групи прийме ці норми, він соціалізується в організаційну культуру. Деякі організації, такі як Texas Instruments, працюють над менеджментом процесу соціалі­зації.

Згуртованість Третьою важливою характеристикою команди є згуртованість. Згуртованість - це ступінь, деякого члени лояльні та віддані групі. У згуртованій групі члени працюють разом, підтримують і довіряють один одному і, загалом, успішно досягають визначеної мети. Натомість, команда, яка не є згуртованою, нескоординована, а її члени не обов'язково підтримують один одного, тому їм важко працювати. Особливий інтерес становлять чинники, які збільшують та зменшують згуртованість.

Чинники, які збільшують згуртованість. П'ять чинників можуть збільшити рі­вень згуртованості у групі або команді. Одним із найсильніших є між групова конку­ренція. Коли дві або більше групи прямо змагаються (наприклад, три групи збуту, які змагаються за найвищі показники з продажу, або дві футбольні команди, які змагаються на чемпіонаті), то кожна група, як звичайно, згуртовується. По-друге, так само, як особисті симпатії відіграють роль у формуванні групи, так і принадність групи поси­лює згуртованість. По-третє, згуртованість може збільшити сприятлива оцінка цілої групи аутсайдерів. Тому здобуття групою найвищої відзнаки зі збуту, або титулу на чемпіонаті, або отримання визнання і похвали від керівництва сприятимуть згурто­ваності.

Подібно до цього, якщо усі члени групи або команди згідні з метою, то згуртова­ність також посилюється. Крім того, що частіше члени групи взаємодіють один з одним, то більше ймовірності, що група стане згуртованою. Менеджер, який хоче підвищити рівень згуртованості у групі, може використати якусь форму міжгрупової конкуренції: призначити у групу людей, які симпатизують один одному; забезпечити умови для досягнення успіху; поставити цілі, які сприймуть усі члени; створити усі можливості для взаємодії.

Чинники, які зменшують згуртованість. Чинників, які зменшують групову згур­тованість, також є п'ять. По-перше, згуртованість, як звичайно, зменшується, коли розміри групи зростають. По-друге, коли члени групи не погоджуються з метою, то згуртованість теж може послабитися. Наприклад, коли деякі члени групи вірять, що можна максимізувати випуск, а інші вважають, що випуск потрібно обмежити, то згуртованість зменшується. По-третє, зменшує згуртованість конкуренція всередині групи. Коли члени групи змагаються між собою, вони більше зосереджуються на своїх власних діях і поведінці, а не на інтересах групи в цілому.

По-четверте, до зменшення згуртованості може призвести домінування однієї або кількох осіб у групі або команді. Інші члени відчувають, що їм не дали змоги взаємо­діяти і виявити себе, тому вони можуть стати менш принадними для групи. По-п'яте, негативний досвід, який випливає з членства у групі, теж може знизити згуртованість. Група зі збуту, яка посіла останнє місце, спортивна команда, яка потрапила у смугу невдач, бригада, яку покарали за погану роботу, усі можуть стати менш згуртованими внаслідок негативного досвіду.

Таблиця 2