- •Тема 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій
- •1. Персонал як суб'єкт і об'єкт управління Склад і структура персоналу
- •2. Управління персоналом: суть, завдання, основні принципи
- •3. Методи і стилі управління персоналом
- •4. Система управління персоналом
- •4. Зарубіжний досвід управління персоналом
- •6. Виникнення і розвиток управління людськими ресурсами
- •Різні підходи до управління персоналом
- •Тема 2 формування колективу організації
- •Визначення
- •Класифікація
- •Основні відмінності формальних і неформальних груп
- •Чинники, які впливають на згуртованість груп
- •Тема 3. Кадрова політика підприємств
- •1. Суть і завдання кадрової політики
- •2. Елементи кадрової політики та їх характеристика
- •3. Напрями кадрової політики
- •4. Оцінка вибору кадрової політики
- •Тема 4. Служби персоналу: організація та функції.
- •1. Історія розвитку кадрових служб
- •Нормативно-правове закріплення функцій кадрових служб
- •Структура кадрової служби
- •Кадрове забезпечення служби управління персоналом
- •Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб
- •Завдання і напрямки роботи кадрових служб на сучасному етапі
- •Розділ II. Формування й розвиток персоналу Тема 5. Кадрове планування в організації
- •1. Зміст, завдання та принципи кадрового планування
- •Кадрове планування включає два послідовних етапи: етап розробки кадрового плану та етап прийняття рішень.
- •2. Методи визначення потреб персоналу
- •3. Планування чисельності персоналу
- •3. Види планів з питань персоналу
- •4. Оперативний план роботи з персоналом
- •Тема 6. Форми та методи комплектування організації персоналом
- •1. Організація та джерела залучення персоналу
- •2. Методи підбору персоналу, їх характеристика
- •3. Суть контрактної форми найму
- •4. Оптимізація чисельності персоналу
- •5. Кадровий аудит
- •Основні кадрові процеси, напрями аудиту
- •Тема 7. Оцінка персоналу
- •1. Суть і завдання оцінки персоналу
- •2. Принципи та процедури проведення оцінки персоналу
- •Технологія оцінки професійних якостей
- •Технологія оцінки особистих якостей
- •3. Методи оцінки персоналу
- •4. Модель оцінки працівників та їх праці
- •Групи персоналу за освітою та їх бальні оцінки
- •5. Комплексна оцінка керівників і спеціалістів
- •6. Досвід зарубіжних підприємств з питань оцінки персоналу
- •Тема 8. Професійний розвиток і навчання персоналу
- •1. Суть професійного розвитку персоналу та завдання управління ним
- •Характеристика видів професійного навчання персоналу.
- •Характеристика видів навчання кадрів
- •3. Методи і форми професійного навчання
- •Методи навчання
- •4. Підвищення кваліфікації кадрів (персоналу)
- •5. Професійне навчання в зарубіжних фірмах
- •6. Управління кар’єрою
- •Тема 9. Управління використанням персоналу
- •1. Суть і функції соціального партнерства в організації
- •2. Зміст управління використанням персоналу
- •3. Управління плинністю кадрів в організації
- •4. Організація і способи звільнення персоналу
- •5. Раціональна організація робочих місць
- •6. Нормування праці
- •7. Шляхи скорочення втрат робочого часу
- •8. Гнучкі режими праці
- •Тема 10. Управління поведінкою та дисципліною персоналу
- •1. Природа конфлікту, його складові та види конфліктів
- •2. Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини.
- •3. Способи розв'язання конфліктних ситуацій.
- •Методика вирішення конфлікту шляхом розв'язання проблеми
- •Методи керування конфліктами
- •Контролювання конфліктів
- •Вирішення та обмеження конфліктів
- •4. Механізми та методи управління дисципліною
3. Планування чисельності персоналу
Планування чисельності працівників є однією з найбільш важливих складових частин планування всієї діяльності організації. Головне завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельності працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів.
Разом з тим ефективне планування чисельності працівників позитивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок:
оптимального використання персоналу організації;
удосконалення процесу найму на роботу;
створення системи інтеграції працівників в організацію;
організації їхнього фахового навчання;
планування подальшої кар'єри працівників;
створення системи підготовки кадрового резерву;
створення ефективної системи мотивації праці;
скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваженої, послідовної й активної політики на ринку праці.
На визначення потреб організації в робочій силі впливають зовнішні й внутрішні чинники. До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегічних завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси.
В організаціях зі стабільною довгостроковою стратегією реалізація потреб у робочій силі здійснюється планомірно і не викликає великих труднощів у плануванні цього процесу. Та якщо організація прискореними темпами змінює стратегію або проводить кардинальні структурні зміни, то планування чисельності працівників дуже утруднюється.
Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, перебування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін. Відділ управління персоналом зобов'язаний відслідковувати цю динаміку й завчасно прогнозувати її розвиток.
До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організації в робочій силі також належать:
макроекономічні параметри середовища;
політична ситуація;
рівень технологічного розвитку;
стан конкурентного середовища та ринків збуту.
До макроекономічних параметрів належать темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, стан інвестиційного клімату тощо.
Політична ситуація справляє вплив залежно від змін у законодавстві, стратегічному курсі та ін.
Рівень технологічного розвитку може докорінним чином змінити потреби організації в робочій силі. Про це свідчить поява персональних комп'ютерів і спричинене цим вивільнення мільйонів розраховувачів, друкарок та працівників інших професій.
Стан конкурентного середовища та ринків збуту також справляє великий вплив на потребу організації в людських ресурсах. Посилення конкуренції на стабільному ринку або на ринку, що звужується, як правило, означає, що організації необхідно планувати скорочення чисельності своїх працівників. І навпаки, коли немає конкуренції, стабільний прогноз підвищення попиту на продукцію (послуги) свідчить про необхідність нарощування обсягів виробництва, а в більшості випадків — про збільшення чисельності персоналу.
Для планування потреб у людських ресурсах використовуються різноманітні методи.
Екстраполяція — найпростіший метод, суть якого полягає в перенесенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє. Наприклад, якщо минулого року обсяг реалізації продукції на одного працівника становив 10 тисяч гривень, то для приросту реалізації на 100 тисяч гривень необхідно найняти ще 10 працівників.
Більш точним є метод скоригованої екстраполяції. Поряд із перенесенням пропорцій поточної ситуації він враховує і зміну інших факторів впливу (продуктивність праці, зміна цін, динаміка попиту, стан розвитку робочої сили тощо).
Метод експертних оцінок базується на використанні висновків спеціалістів щодо прогнозу потреб організації в людських ресурсах. Цими спеціалістами можуть бути як керівні працівники структурних підрозділів організації, так і незалежні експерти. На практиці, як правило, роботу перших організовує відділ управління персоналом. При цьому можуть використовуватися різноманітні методи: групове обговорення, письмовий звіт, опитування, анкетування тощо. Опитування проводить відділ управління персоналом, керуючись попередньо розробленими питаннями й наданою для цього інформацією. Оцінювання результатів опитування виконується безпосередньо працівниками відділу або групою експертів.
Метод комп'ютерного моделювання базується на розробці математичної моделі за основними параметрами ситуації, яка прогнозується на майбутнє. Для цього методу характерні як найбільш висока точність, так і найбільш висока вартість.
Ще один метод — нормативний — базується на принципі, при якому раціональний склад організації визначається розрахунком, відповідно до характеру й складу робіт, за формулою
де Ч — чисельність персоналу виробничої одиниці;
Тд — нормативна трудомісткість, людино-дні;
С — визначений строк виконання робіт, робочі дні;
В — середнє плановане виконання норм, проценти.
Професійно-кваліфікаційний склад працівників можна розраховувати відповідно до карт трудових процесів.
Метод доходності базується на тому, що, ухвалюючи рішення про зростання виробництва, організація має встановити, чи не перевищують витрати, зумовлені використанням додаткової робочої сили, дохід від її використання. Витратами використання додаткової робочої сили є заробітна плата, а доходом — приріст сукупного доходу підприємства внаслідок збільшення обсягу продукції та її реалізації.
Приймаючи рішення про найм ще одного працівника, необхідно порівняти вартість продукту, який буде вироблено цим працівником, з витратами, пов'язаними з його наймом.
Гранична дохідність праці дорівнює граничному доходу організації, помноженому на величину граничного продукту праці, тобто
Пд = Дп * Пп
Дп — граничний дохід підприємства;
Пп — граничний продукт праці — величина, на яку збільшився обсяг випуску внаслідок залучення одного працівника.
Величина граничної дохідності праці показує, що приносить залучення одного додаткового працівника. Однак найм працівника водночас збільшує і витрати на величину заробітної плати цього Працівника. Таким чином, чистий ефект залучення додаткового працівника, що відбивається на обсязі прибутку підприємства, дорівнює граничній дохідності за винятком приросту фонду заробітної плати. Тобто можна сформулювати правила оптимального найму працівників для організації
— розширювати масштаби зайнятості доти, доки гранична дохідність праці вища від рівня заробітної плати;
— скорочувати чисельність зайнятих, як тільки гранична дохідність упаде нижче рівня заробітної плати.
Отже, чисельність зайнятих оптимальна, якщо виконується умова Заробітна плата = Гранична дохідність праці.
Цю умову можна проілюструвати графічно (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Умова оптимальної чисельності зайнятих
Гранична дохідність праці зменшується в міру зростання чисельності зайнятих. У даній ситуації вибір чисельності працівників підприємства зупиниться на Зо, при якому гранична дохідність праці дорівнює заробітній платі.
За теорією людського капіталу диференціація заробітної плати підтримується великою мірою у зв'язку з інвестиціями в людський капітал.
Інвестиції в людський капітал — це будь-які дії, що підвищують кваліфікацію і здібності, тобто продуктивність праці працівників.
Найважливішими формами інвестиції в людський капітал є
інвестиції в:
— освіту;
- охорону здоров'я;
— мобільність.
Інвестиції в освіту (включно із загальною і спеціальною, формальною і неформальною підготовкою за місцем роботи та ін.) формують робочу силу, яка стає більш кваліфікованою і більш продуктивною.
Залежність між рівнем освіти та індивідуальним доходом працівника показано на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Рівень освіти та індивідуальний дохід
Інвестиції в охорону здоров'я - профілактика захворювань, медичне обслуговування, поліпшення умов праці — продовжують тривалість життя, підвищують працездатність і продуктивність праці працівників.
Інвестиції в міграцію дають можливість працівникам мігрувати з місць із порівняно низькою продуктивністю в місця з порівняно високою продуктивністю.
Згідно з теорією людського капіталу, продуктивність праці й, відповідно, ринкова вартість трудових послуг (заробітна плата) визначаються здебільшого тим, якою мірою роботодавець вважає необхідним інвестувати освіту й навчання, охорону здоров'я і розміщення робочих місць.
Загалом ухвалення рішення про збільшення чисельності персоналу має творчий характер. Спеціалістові, який займається цією проблемою, необхідно відповісти на такі запитання:
- чи необхідна робота, для виконання якої планується найняти
працівника?
- на яких умовах має бути організовано роботу -- повного чи
неповного робочого часу?
чи можуть працівники виконувати роботу вдома?
чи сезонна ця робота?
чи може бути організовано роботу як тимчасову?
чи можна розподілити роботу між іншими працівниками?
чи можливо укомплектувати необхідне робоче місце за рахунок наявного персоналу?
чи потрібен найм нових працівників?
Щоб відповісти на ці запитання, необхідно докладно розглянути заплановану роботу, визначити тип людини, здатної її виконати, основні обов'язки працівника. Цей процес складається:
з аналізу роботи;
із складання посадової інструкції працівника;
- із складання орієнтовного професійного портрета працівника.