Глава 1.3. Сущность управленческих отношений в организации
1.3.1. Модели управленческих ориентаций
Поскольку руководители компании являются организаторами отношений в компании,
важно выяснить какую роль они играют в организационном поведении.
Управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). Помимо этого, руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные). /17, 90/ Поскольку любая организация представляет собой сеть управленческих отношений на данных уровнях, управленческие отношения составляют основу организационного управления.
Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга.
Суть организационного управления заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы.
Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе измерения шести типов управленческих ориентаций
руководителя (Рис. 4).
Персонализованная зона
Демократизаторская ориентация
Гуманизаторская ориентация
Бюрократическая ориентация
Инноваторская ориентация
Технократическая ориентация
Автократическая ориентация
Формализованная зона
Рис. 4. Схема управленческих ориентаций
быть:
Формализованные управленческие отношения (односторонние способы воздействия) могут
• Автократическими
–
когда
работники
подчиняются
воле
руководителя;
• Технократическими – когда работники подчиняются производственному процессу;
• Бюрократическими – когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб деятельности компании.
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
• Демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
• Гуманизаторскими – руководитель уважает человеческое достоинство работников;
• Инноваторскими – руководитель предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрения инициативных предложений. /17, 92/
Проанализировав «замеры» двух конфигураций на шести шкалах, можно сказать, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на мягкие требования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем.
Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, поскольку включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их
подчиняться. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, поскольку вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле.
Точки на шкалах могут отражать в конкретной управленческой политике различные конфигурации, фиксируя те или иные конфигурации. Важно понимать каковы предпочтения
руководителей на различных стадиях развития фирмы, когда следует точно решить: при каких
условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать в ее деятельность, когда заставлять, когда заинтересовывать, когда использовать понуждающую стратегию, когда – стимулирующую.
Бюрократическая ориентация обнаруживается в сильной заорганизованности работников,
которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и
псевдоработы. Все понимают, что так работать нельзя, но работают. Бюрократизм – подчинение в ущерб делу. Он проявляется в разрастании управленческого аппарата, усложнений принятия управленческих решений, увеличение количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений и т.д.
Бюрократическое проявление может разрушить фирму, если руководитель опоздает с принятием кардинальных инновационных решений.
Технократическая ориентация выражается как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций. Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подчиняются под жесткие дисциплинарные схемы. /17, 94/ Носителями технократических проявлений становятся руководители с ярко выраженным инженерным мышлением, которое переносят свое видение технико–технологических процессов на работников, упрощая понимание различных проблем. У руководителя обнаруживается в детализации управленческого труда.
Руководитель технократического труда постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текущих вопросах. У такого руководителя может быть упрощенное представление о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Разрешением проблемы для технократического руководителя может быть перемещением по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях.
Автократическая ориентация проявляется тогда, когда в поведении руководителя усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Возникает синдром власти. Авторитарных стиль руководства становится привычным в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Возникает конфликт между этими тремя базовыми ролями и преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Авторитаризм проявляется в амбициозном
доминировании единоначалия, в единоличном принятии решений, в навязывании своего мнения, в
категоричности, грубости, жестокости критики и т.д. Не терпит критики по отношению к себе. «Я
– образ» руководителя одиночки встречается довольно часто. Руководитель может оказываться в атмосфере недоброжелательности и не сможет эффективно руководить фирмой.
Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит, прежде всего, творческие способности служащих. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, ценит межличностные отношения больше, чем деловые. Зачастую такой руководитель относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.
Демократизаторская ориентация проявляется тогда, когда руководитель отслеживает и
«обратные связи» работников, чтобы лучше скорректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и так называемых низовых работников. Руководитель поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов, но увлекаясь групповым обсуждением
проблем, наращивает либерализм в управленческих решениях.
Инноваторская ориентация проявляется в тех случаях, когда руководитель поддерживает нововведения работников, накапливает инициативные предложения, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления./17, 96/ Иногда руководитель, навязывая нововведения работникам, внедряет их без учета преодоления психологических барьеров.
Однако возможны и крайние варианты демократизаторских, технократических и инноваторских ориентаций. Сверхперсонализированность управленческих ориентаций оборачивается, в конечном счете, потерей управляемости и растворением ответственности. Крайне формализованные отношения могут привести к конфликтам и уходу служащих.
Управленческие ориентации формируются в зависимости от определенных факторов.
Бюрократическая концепция руководителя формируется в зависимости от обстоятельств деятельности организации, технократическая – от профессиональной сферы деятельности, автократическая – от типа личности и приобретенного жизненного опыта.
Делая акцент на персонализированных отношениях управления, важно не разрушать служебную дистанцию руководителя со своими подчиненными. Руководителю нужно
поддерживать оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений. С другой стороны, управленцу нельзя попадать под влияние суперформализированного управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют источники роста организации, способствуют возникновению «кризисных точек» в организации и затрудняют разработку вариантов их преодоления.
В организации возникают разные микромодели управленческих отношений, важно правильно их определить, а также задать нужное направление для достижения эффективной работы предприятия. Так, несомненно, необходим бюрократический подход к взаимоотношениям c сотрудниками при приеме на работу, как и автократический - в кризисной ситуации.
Руководитель должен быть способен раскрыть свой организационный потенциал так, чтобы подчиненные могли, с одной стороны, исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поыедение), а с другой – творчески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение). Оптимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в поиске и реализации поведенческих ресурсов руководителя.