54. Цели и задачи инновационного менеджмента. Концепция жизненного цикла товара. Управление жизненным циклом.

Инновационный менеджмент — совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью орг. структурами и их персоналом. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие традиционных видов продукции, снятие с производства устаревшей продукции. Главное внимание в инновационном менеджменте выделяется выработке стратегии новации и мер, направленных на ее реализацию. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает: разработку планов и программ инновационной деятельности; наблюдение за ходом новой продукции и ее внедрение; рассмотрение проектов создания новых продуктов; проведение единой инновационной политики; обеспечение ресурсами программ инновационной деятельности и т.д.

Инновации подразделяются на инновации продукта и инновации процесса. Цели процесса инновации: нахождение нового технического решения задачи (создание изобретения) проведение НИОКР налаживание серийного производства продукции; параллельная подготовка и организация сбыта; внедрение нового товара на рынок; закрепление на новых рынках.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы, особенно для наукоемких производств.

Жизненный цикл товара. Разработан Левиттом. Это время с момента первоначального появления товара на рынке до прекращения его реализации. Выделяют четыре основные стадии:

Внедрение: стратегия инновации, объемы продаж, прибыли низкие; затраты на маркетинг высокие.

Рост: резкое увеличение объема продаж и прибыли, конкуренты появляются в конце стадии, затраты на маркетинг высоки.

Зрелость: максимальный объем продаж и прибыли, максимальное кол-во конкурентов, затраты на маркетинг низкие.

Упадок: падение объема спроса на товар за счет сильной конкуренции или снижение потребления.

Управление концепцией жизненного цикла (стратегия Хоффера и Генделя) На каждой стадии жизненного цикла определяются темпы прироста рынка, изменение в темпах прироста, технологические, конструкторские изменения продукта, основные функциональные проблемы. Стратегия жизненного цикла позволяет строить стратегию фирмы с учетом нескольких продуктов, что дополняет возможности по их разработке, замене и т.п. за счет совокупного использования прибыли. Суть стратегии: когда предыдущий товар находится на стадии зрелости, фирма начинает внедрять новый товар, используя для этого прибыль от предыдущего товара; таким образом, фирма всегда получает стабильную прибыль.

55. Теория принятия решений. Классиф-ция управленч-х решений.

Реш-е–центр-ный момент всего процесса упр-ния. Можно сказать, что сутью про-фессии мен-ра является принятие реш-й. Реш-е—это выбор, осущ-мый из неск-х вар-тов (к прим., выбор 1-го из 3-х кандидатов на раб.место). Многие считают, что выбор—важн-шая часть процесса прин-я реш-й, но это всего лишь одна из его частей. Когда говорят о процессе прин-я реш-й, как прав., имеется в виду процесс идентиф-ции проблем и возм-тей и последующие реш-я об их устра-нии или использ-и. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной долж-сти включ.в себя а-з потр-сти в испол-нии опред-х обяз-стей, поиск возм-х кандидатур, провед-е собесед-й и получ-е необх-й инф-ции, выбор 1-й из них и поддержка процесса социализации новичка в орг-ции (подкрепл-е прав-сти принятого реш-я).

Реш-е явл-ся продуктом труда мен-ра, кот-й оказ. вл-е на разв-е орг-ции. Чел-ка, прин-щего реш-е, наз-ют ЛПР. Теория прин-я реш-й основ-ся на комплексе наук, кот-е кроме эконом-х, социал-х охв-ют еще кибернетику, теор.вероятн-тей, орг-цию инф-ции, выч.технику и т.д. Прин-е реш-я—это сознат-ная и целенапр-ная деят-сть, это повед-е, основ-ное на фактах и ценностных ориентациях, это выбор аль-тернатив в рамках сост-я организац-ной среды, это часть общего процесса упр-ния. При прин-и реш-я анализ-тся накопл-й опыт, рез-ты предыд-х событий, зад-тся вопросы:как это случилось?Что послужило причиной?. ЛПР живут в наст-м вре-мени, поэт.они должны контролир-ть сост-е системы, а также опред-ть куда дви-гаться дальше. Возн-ет проблема оценки то-го, что может случиться по мере про-движ-я к цели. Оценка прошлого, наст-го и буд-го вместе взятых и явл-ся обзором ситуации. Т.к. не может быть абсол-но прав-ной оценки ситуации, то всегда необх-ма интуиция, творч-кий подход

В случае работы над сложн.проблемой, в процессе выраб-ки реш-я необх-мо разделить ее на ряд более простых (диагр. типа “дерево”, “рыбий скелет” и т.п.). При выявл-и т.о. стандартных проблем, их реш-е м.б. передано в соотв-щие подразд-я низшего звена. При прин-и сложн.реш-й использ-тся так же методы мо-делир-ния. Модел-ние позв-ет выд-ть наиб.существ-ные парам-ры исслед-мой сис-темы и пронабл-ть их измен-е в завис-ти от различ.факторов. Модели: физич-кие, аналоговые, математич-е. Моделир-е может рассм-ваться лишь как часть процесса прин-я реш-я, поскольку при постр-нии моделей всегда есть опред-ные допущ-я, некоторые факторы не учит-тся.

Клас-ция УР. Как правило, любое управленч-е реш-е попадает в одну из 2-х категорий: оно м.б. либо программируемым (алгоритмические), либо непрограм-мируемым (эвристические). Прогр-мые реш-я связаны с достат-но часто возн-щими в деят-ти орг-ции ситуа-циями, что позв-ет менедж-ту разр-тать правила прин-я реш-й в будущем. К прогр-мым относ-ся, в част-ти, реш-е о заказе бумаги и других канц-х принадл-тей при сниж-и их запасов до опред-го уровня. К числу подобных реш-й относ-ся и правила о необх-сти наличия опред-х навыков у канди-дата на замещ-е вакантной долж-ти, опред-нии точки заказа в системах контроля производств-х запасов, сост-нии специаль-х отчетов о расходах, превыш-щих допуст-е нормы более чем на 10%, выбора маршрута дост-ки грузов и т.д.Мен-ру достат-но один раз сфор-ть правила прин-я таких реш-й и его подчин-е и др.раб-ки будут просто исполнять их. Непрогр-мые реш-я связаны с уникаль-ми, неопредел-ми и неструктурируемы-ми ситуациями, кот-е имеют важн.знач-е для деят-сти орг-ции. Многие непрогр-мые реш-я связаны со стратегич-м планир-ем (выс.уровень неопред-ности внешн. среды и необх-ть прин-я сложных реш-й).Реш-я об инвест-ях в нов.пр-во, разра-ботке нов.т-ра или услуги, выходе на нов.географич.рынок, переносе штаб-квартиры в др.город—все это примеры непрог-руемых ситуаций.

По ур-ню упр-ния реш-я клас-тся на:1.Вышего ур-ня;2.Сред-го; 3.Низше-го. Та-ая клас-ция исп-тся как на ур-не страны, так и на пр-тии. На высш.ур-не страны они могут носить форму закона, указа, постан-я. На пр-тии этот ур-нь опред-ся генеральной дирекцией (или среднего, или высшего ур-ня).

По решаемым задачам различ.: 1.информац-ное (оценив-ся инф-ция, т.е. что полезно); 2.организац-ное (в част-сти по измен-ю оргстр-ры); 3.оператив-е реш-е (направ-ное на прин-е немедл-х действий по регулир-ю изменяющ-ся процессов); 4.стратегич-кие реш-я.

По методам обоснов-я реш-й: 1.аналитич-кие, 2.статистич-кие, 3.на основе программмирования, 4.игровые.

По спос.и хар-ру исход-й инф-ции:1.реш-я в усл-ях определ-сти;2.реш-я в усл-ях полной инф-ции;3.реш-я в усл-ях полной неопред-сти, т.е.неполн.инф-ции. Неполн. инф-ция снижает врем-ю составл-щую эф-вного реш-я, т.к.требуется дополн.время на сбор или перепров-ку инф-ции. Оптим-ным реш-е м.б. лишь при такой скорости обраб-ки инф-ции, кот-я нах-тся в пределах т.н. резерва бездей-ствия, т.е.времени в теч.кот-го не возн-ет новая ситуация или последствия возник-шей сит-ции остаются стаб-ными. В этой связи возрастает знач-е эф-сти обработки инф-ции.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор инф-ции о возм-ных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявл-е и опред-е причин возникн-ния проблемы	2.1. Опис-е проблемной ситуации; 2.2. Выявл-е организац-го звена, где возн-ла проблема; 2.3. Формулир-ка проблемы; 2.4. Оценка ее важн-ти; 2.5. Выявл-е причин возникн-я проблемы
3. Формулир-е целей реш-я проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детал-е опис-е объекта; 4.2. Определ-е об-ласти измен-я переменных ф-ров; 4.3. Опред-е требов-й к реш-ю; 4.4. Опред-е критериев эф-сти реш-я; 4.5. Опред-ние ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи; 5.2. Поиски идей реш-я по каждой подзадаче; 5.3. Постр-е моделей и про-вед-е расчетов; 5.4. Определ-е возм-ных вар-тов реш-я по каждой подзадаче и подсистеме; 5.5. Обобщ-е рез-тов по кажд.подзадаче; 5.6. Прогноз-ние послед-ствий реш-й по кажд.подзадаче; 5.7. Разраб-ка вар-нтов реш-я всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и соглас-ние реш-я	7.1. Прораб-ка реш-я с исполн-ми; 7.2. Соглас-е реш-я с функц-но в/действ-ми службами; 7.3. Утвержд-е реш-я
8. Реализация решения	8.1. Подгот-ка рабоч.плана реализации; 8.2. Его реал-ция; 8.3. Внес-е изм-ний в реш-е в ходе реал-ции; 8.4. Оценка эф-сти принятого и реализованного реш-я