50. Организационные структуры. Особ-сти построения организац-х структур, учитывающих условия рыночных отношений.

Организац-ная стр-ра – совок-сть ступеней и звеньев упр-ния в их завис-сти и соподчиненности. Орг-ционная стр-ра д.б.: напр-ной на достиж-е цели; достаточно гибкой и спос-ной к разв-ю; учит-щей специфич-е особ-сти пр-тия; эк-мичной. Эф-ной явл-ся та стр-ра, кот-я вып-ет свои ф-ции! Разв-е орг-ционной стр-ры предст-но на схеме: (Степнов ©)

Л ин-ная: дост-ва—простота, единонач-е, отв-сть; недост-к—перегруж-сть рук-ля (устран-ся усилением функц-ной части). Функц-ная (доп-но вводят-ся функц-ные звенья, спец-стам кот-х дается право принимать реш-я по своим ф-циям): дост-ство —повыш-е кач-ва упр-ния за счет более квалиф-го функц-го возд-вия; недост. — потеря единонач-я (устр-ся усил-ем лин-ной части). Лин-штабная: функц-ные звенья предст-ют собой "штаб" при рук-ле, за кот-м остается право принятия реш-я, сохраняя единонач-е; недост.— сложность орг-ции работы "штаба". Лин-функц-ная: сочетает дост-ва лин-ной и функц-ной схем—надеж-сть, раздел-е труда рук-лей; недост.— консерватизм, наличие лишних раб.мест. Программно-целевая (матричная): появл-ся внутри лин-функц-ной для повыш-я гибкости, в рамках одной лин-функц-ной стр-ры возм-но одновр-е вып-е работ по неск-ким напр-ям. Дивиз-ая продуктового типа: позв-ет осущ-лять оперативную замену продукц, выпуск-мой каждым подразд-ем, не затрагивая др.подраздел-й; недост.—дублир-ие ф-ций. Лиин-ный холдинг—проникнов-е в др.орг-ции за счет влад-я пакетами акций. Функц-ный холдинг—взаимод-вие на осн.функц-ных связей (обычно в рамках одного процесса). Мультидивиз-ая: собственно комп-я осущ-ет стратегич-ое рук-во работой группы пр-тий, продавая продукт под своей торг. маркой.

Произв-ная стр-ра—совок-сть произв-ных звеньев и в/связей между ними. Виды произв-ных стр-р: бесцеховая. цеховая, корпусная, филиальная. Бесцех-я—на небольших пр-тиях все ф-ции сосред-ны в цент-ном аппарате упр-ния. Цеховая—пр-тие делится на ряд специализир-х подраздел-й—цехов, в каждом из кот-х есть свои лин-ные и функц-ные рук-ли. Корпусная—когда достигнута значит-ая конц-ция пр-ва в подразд-ях—по сути каждое подразд-е предст.собой завод по выпуску опред-ной продукц. Филиальная—пр-тие территориально разобщено.

В мире считают, что эф-сть стр-ры опред-ся интеграцией пр-ва и упр-ния самим коллективом. Произв-ная система стан-ся самоорганизующей, самоупр-мой. Осн-ми ее требов-ми явл-ся кач-во выпуск-ой продукц.и сроки выполн-я работ. Такая стр-ра называется ЭТЕ - элементарная технологич-я ед-ца. Суть ЭТЕ в том, что кол-тиву перед-тся выполн-е работ по законченному тех.циклу, переделу; за кач-во, сроки, затраты и рез-ты хоз-ной деят-сти полностью отвеч-т кол-тив. Для этого ему на опред-ный период (объем работ) выд-тся бюджет, кот-м и распоряж-ся этот кол-тив. Кол-тив работает по принц.сквозной комплексной бригады по единому наряду. В кол-тиве имеется мастер, руков-ль уч-ка (кол-тива) и рабочие различ-х квалиф-ций. При такой орг-ции может использ-ся система Just in time.

В посл.вр., особенно в малом бизнесе, использ-ся сетевые стр-ры. Их смысл в том, что вокруг кажд.мен-ра созд-ся небольш.группа спец-стов, кот-е могут решать больш-во задач в своей отрасли. Эти группы, в/действуя между собой, образуют сеть, люди кот-й способны решать более сложн.задачу.

В АО не предусм-ся иногда детализация организац-ной стр-ры в силу часто ме-няющихся и заново возник-щих проблем. Это и опред-ет сложность формир-я стр-р, а поэт.исп-ся укрупненные, блочные стр-ры. Формир-ние стр-рных подразд-й в кажд.из блоков зависит от нормы управля-сти и разнообразия ф-ций. Это предопр-ет лин-ную и функцион-ю напр-сть стр-ры каждого подразд-я. В кажд.функц-ном подразд-нии при значит-ном объеме работ формир-ся лин-я стр-ра или опред-я иерархия (отдел - бюро - группы-исполнители).

Дополнительно (почитать на досуге): Понятие орг-ции и организац-ой стр-уры. Орг-ция-единство сост-ния и процесса, так как она обес-печ-ет стабильные орг-онные реш-я, но является сама лишь относит-но стабиль-ной вследствие пост-го развития внешней и внутр. среды фирмы. Стр-ра упр-ния обеспеч-ет выполн-е общих и конкр-х ф-ций упр-ния, сохр-ет целесообр-ые вертик-ные и горизонт-е связи и раздел-е эл-тов упр-ния. Вертик-е раздел-е опред-ся числом уровней упр-я, а также их подчинен-стью и директивными отнош-ми. Гориз-е раздел-е осущ-тся по отраслевым призн-м. Оно м.б. ориентир: -на подпроцессы промышл-го пр-ва; изготавлив-ые изд-я; пространств-ые произв-ные усл-я.

Организ-ная стр-ра регул-ет: раздел-е задач по отдел-ям и подразд-ям; их компет-ность в реш-и опред-х проблем; -общее взаимод-е этих эл-тов. Тем самым фирма создается как иерархическая стр-ра.

Различ.связи: -лин-ные (администр-е подчин-е); -функц-е (по сфере деят-сти без прямого админ-ого подчин-я); -межфункц-ные, или кооперац-е (между подраздел-ми одного и того же уровня). В завис-сти от хар-ра связей выд-тся неск.осн-х типов организац-х стр-тур упр-ния: -линейная; -функц-ная; -линейно-функц-ная; -матричная; -дивизион-ная; -множественная.

В лин-ной стр-ре упр-я кажд.руков-ль обеспеч.руков-во нижест-и подраздел-ми по всем видам деят-сти. Дост-ство-простота, экономич-сть, предельное единонач-е. Осн.недостаток-высок.требов-я к квалиф.руков-лей. Сейчас практич. не использ.

Функц-ная орг-ционная стр-ра реализует тесную связь администр-го упр-ния с осущ-лением функц-ного упр-ния. В этой стр-ре нарушен принцип единон-я и затруднена кооперация. Практич-ки она не использ-ся.

Линейно-функц-ная стр-ра - ступенчатая иерархическая. При ней лин-ные руков-ли явл-ся единонач-ками, а им оказ-ют помощь функц-ные органы. Лин-ные руков-ли низших ступеней админист-но не подчинены функц-ным руков-лям высших ступеней упр-ния. Она прим-лась наиболее широко. Иногда такую сист. наз-ют штабной, так как функц-ные руков-ли соответ-щего уровня сост-ют штаб лин-ного руков-ля. Лин-но-функц-ная сист.обеспеч-ет, начиная со 2-го уровня иерархии, деление задачи упр-ния "по функциям". Штабы могут созд-ться в центр-ных и др.органах упр-ния, образ-вая штабную иерархию. Эта стр-ра упр-ния хар-тся: -выс-й централ-цией стратегич-х реш-й и децентрализ-ей оперативных, -орг-цией директивных связей по однолинейному принципу, -преобладающим примен-ем инстр-тов корд-ции с технич-кой поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участв-ть в подгот-ке реш-й, но не давать конкр-х директив. Однако вслед-вие своей профес-ной компет-сти их сотр-ки часто оказ-ют сильное неформальное вл-е на лин-ных рук-лей. Если же они вып-ют только рекомендат-ную ф-цию, то возн-ет риск, что их работа слабо влияет на ход произв-ных процессов. Стр-ура имеет след.преимущ-ва: -обеспеч-ет выс-ю профес-ную спец-цию сотр-ков, -позв-ет точно опред-ть места принятия реш-й и необх-мые ресурсы (кадровые), -спос-ет стандартизации, формализации и программированию процессов упр-ния. Недостатки: -образование специфич-х для функц-ных подразд-ний целей затрудняет горизонт-ное согласование, -стр-ра жестка и с трудом реагирует на измен-я.

Дивизион-ная (филиальная стр-ра). Дивизионы (филиалы) выд-ются или по об-сти деят-сти или географ-ски. Дивиз-ные стр-ры упр-ния ориент-ся на изд-я, рынки сбыта, регионы. При этом обеспеч-тся: -относит-но большая самост-сть руков-лей дивизионов, -орг-ция директивных связей по лин-ному принципу, -относ-но мощное использ-ние инстр-та коорд-ции с технич-ой поддержкой, -быстрая реакция на измен-я рынка, -освобожд-е высших руков-лей фирмы от оперативнных и рутинных реш-й, -сниж-е конфликт-х ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недост-в этой стр-ры относят: -относит-но высокие затраты на корд-цию ввиду децентрализации вплоть до отд-ного финансир-я из бюджета и системы расчетных цен, -при децентр-ции теряются преимущ-ва кооперации, что часто треб-т централизации выполн-я отд-х функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Матричная стр-ра хар-рна тем, что исполн-ль может иметь 2-х и более руков-лей (один-линейный, другой-руков-ль программы или напр-ния). Такая схема давно прим-лась в упр-нии НИОКР, а сейчас широко прим-тся в фирмах, ведущих работу по мн.напр-ниям. Она все более вытесняет из прим-ния линейно-функц-ную.

Множественная стр-ра объед-ет различ.стр-ры на разных ступенях упр-ния. Напр, филиальная стр-ра упр-ния может прим-ся для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функц-ная или матричная.

Многомерные формы орг-ции и упр-ния хар-ются прим-ем 2-х (матричная) или неск-х (тензорная) критериев раздел-я задач. Общими призн-ми этой организац-ной формы явл-тся: -лимитир-ное простр-во принятия реш-й инстанциями менеджм-та, -орг-ция директив-х связей по многолин-ному принципу, -большие затраты на корд-цию между инстанциями.

Можно различить стр-ры, ориентир-ные на пр-во и на проект. Стр-ра, напр-ная на пр-во, не ограничена врем-ми рамками. Здесь имеется функц-ная область менеджм-та (где нах-ся многие стабильные орг-ционные реш-я) и менеджм-т по изд-ю (горизонт-ный срез, охватывающий все пр-тия). Проблемы такой ор-ции состоят: в регулир-нии задач, компетентности и ответств-сти менедж-в по изд-ям, -в больших затратах на корд-цию, в возможных директивных конфликтах.

Стр-ры, напр-ные на проект, как правило, ограничены по срокам и хар-рны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менедж-ми проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), -неуверенности менедж-ов в реальности сроков выполн-я задач по проектам.

Для пр-тий (фирм), действ-щих на международном рынке, может прим-ться трехмерная (тензорная) стр-ра упр-ния: изделие - регион - функция. Проблемы такой стр-ры упр-ния: -конфликт из-за власти между представит-ми неск-х инстанций; -преоблад-щая работа в группах и, следов-но, возможная задержка в принятии реш-й и кол-вная ответств-сть (безотв-сть). Поэтому треб-тся однознач-ное регулир-ние компет-сти и нормальные рабочие отнош-я между партнерами.