3. Типы иерархических организационных структур

Концепцию иерархических организационных структур управления сформировал немецкий ученый Макс Вебер. Основными типами иерархических структур управления являются линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизионные организационные структуры.

Линейная структура управления образуется в результате построения системы управления на основе вертикальных линейных связей между органами управления в виде иерархической лестницы. Руководители нижестоящего уровня подчиняются по всем вопросам управления руководителям более высокого уровня. Каждый управленческий работник подчиняется только одному руководителю и связан с более высокими уровнями управления только через непосредственного руководителя. В линейных ОСУ нет функциональных звеньев, а роводители структурных подразделений являются единоначальниками, наделены полномочиями и осуществляют единоличное руководство подчиненными работниками, реализуя все функции управления.

Линейная структура управления исторически возникла первой и ее отличает сосредоточение в руках руководителей всех функций управления.

Преимущества линейной структуры управления:

• создает условия для реализации принципа единоначалия и единства распорядительства;

• обеспечивает согласованность действий исполнителей в соответствии с главными целями организации;

• четкое разграничение функций и ответственности;

• невозможность выполнения противоречивых заданий и распоряжений;

• четкое описание границ для осуществления контроля;

• полная ответственность руководителя за результаты работы.

К недостаткам линейной структуры относится:

• завышенные требования к уровню профессиональной компетентности руководителя верхнего уровня;

• для определения действий работников нижнего уровня требуется согласование с руководителем верхнего уровня;

• не высокая оперативность управления, - информация проходит длинный путь от руководителя верхнего уровня до исполнителя нижнего уровня.

Функциональная организационная структура управления возникла с развитием специализации, т.е. функционального разделения управленческого труда. При функциональной структуре управления за каждым отделом или руководителем закрепляются обязанности по выполнение различных функций управлений, в зависимости от вида деятельности организации и, права, давать указания каждому нижестоящему звену по всем вопросам, которые входят в их компетенцию.

Основные достоинства функциональной структуры управления:

• обеспечивается компетентное решение задач управления;

• возрастает эффективность управленческого труда;

• повышается оперативность управления;

• хорошая адаптация работников к работе;

• стимулирует профессиональную специализацию сотрудников и руководителей;

• не требует глубоких профессиональных знаний по всем направлениям управленческой деятельности.

Основные недостатки:

• службы и отделы не ориентированы на достижение конечных целей организации, т.к. не несут за них ответственности;

• возможно дублирование функций в управленческой деятельности;

• нарушение единства распорядительности и ответственности за результаты работы;

• руководители среднего свеня имеют узкую профессиональную специализацию;

• сложность подготовки руководителей высшего уровня.

В следствие своих недостатков функциональная структура мало приемлема для крупный корпораций.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления – это современный вид структуры, в которой обеспечивается разделение труда. Линейные звенья управления осуществляют руководство, а функциональные – консультируют и оказывают помощь при подготовке соответствующих решений, программ и планов. Руководители функциональных служб не имеют права отдавать распоряжения руководителям линейных служб, а влияют на них лишь формально.

Основные преимущества:

• более глубокая подготовка специалистов на всех уровнях управления;

• освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

• освобождение линейных руководителей от глубокого анализа проблем.

Основные преимущества:

• недостаточна ответственность, так как руководители функциональных служб не участвуют в реализации решений;

• чрезмерная централизация;

• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами.

Дивизионные организационные структуры управления применяется в крупных компаниях и транснациональных корпорациях. Основными ее элементами являются центральный аппарат (штаб) и отделения. Дивизионные оргструктуры создаются на базе линейно-функциональных, когда часть функций от центрального аппарата передается отделениям.

Центральный аппарат обычно выполняет следующие функции:

• разрабатывает и проводит политику компании;

• разрабатывает стратегию деятельности компании;

• осуществляет функции финансового инвестора;

• ориентирует отделения на новые рынки сбыта;

• оценивает результаты деятельности;

• проводит контроллинг.

Отделение являются основным звеном в системе корпоративного управления и выполняют функции:

• осуществляет процесс производства, маркетинга, снабжения и сбыта, подбор кадров;

• ведет бухгалтерский учет и контроль финансовой деятельности;

• направляет усилия на получение прибыли и несет за это ответственность.

Дивизионные организационные структуры управления могут создаваться в нескольких вариантах, наиболее распространенными из них являются: продуктовые, региональные и смешанные.

В продуктовых ОСУ применяется продуктовая департаментализация, когда признаком отделения является продукт или группа продуктов.

В региональных ОСУ используется региональная департаментализация, когда признаком отделения является регион.

Преимущества дивизионных ОСУ:

• обеспечивают оперативное принятие решений;

• гибко адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды;

• более ориентированы на освоение новых рынков и технологий.

Недостатки дивизионных ОСУ:

• при расширении самостоятельности отделений повышается вероятность разных подходов с центральным аппаратом при решении управленческих задач;

• усиливается дублирование функций на разных уровнях управления;

• увеличивается численность управленческого персонала.