1. Чем меньше, тем лучше,
2. Чем больше, тем лучше
3. Точно заданная величина — самое лучшее.
Пусть у1, у2,..., yn. — множество значений рабочей характеристики Y. Обозначенные как Z(Q), с/ш - отношения Г. Тагути могут быть записаны в следующем виде (формулы 3.6 – 3.8):
Для случая «чем меньше, тем лучше»:
Z
(Q)
= - 10 log
(
Sy
),
(3.6)
Для случая «чем больше, тем лучше»:
Z
(Q)
= - 10 log(
S1/
y
)
(3.7)
Для случая «точно заданная величина — самое лучшее»:
Z
(Q_) = 10 log (y
/s
),
(3.8)
где
y = (1/n)* Sy
и
s
= (1/(n-1))*S(y
-y)
Согласно Боксу, лучше изучать математическое ожидание и дисперсию отдельно, чем объединять их в одном с/ш - отношении, как предлагает Г. Тагути. К такому же заключению пришли Пигнателло и Рамберг после тщательного изучения научных работ по этому вопросу. Для исследования данных, полученных в результате строго упорядоченных по категориям измерений, Г. Тагути рекомендует кумулятивный анализ. Однако некоторые специалисты раскритиковали этот метод и предложили альтернативную методику анализа данных.
Если рабочая характеристика измеряется по двоичной шкале, такой как «плохо или хорошо», Г. Тагути предлагает следующую характеристическую статистику:
Z(Q) = 10 log (p/(1-p)) , (3.9)
где р — доля исправных изделий.
Г. Тагути стимулировал огромный интерес к применению статистически планируемых экспериментов для проектирования промышленной продукции и технологических процессов. Хотя использование статистически планируемых экспериментов для улучшения продукта (процесса) — идея не новая. Этот метод применялся в текстильной промышленности более 50 лет назад.
Г. Тагути сумел показать, как широка область применения статистически планируемого эксперимента для офлайнового управления качеством. Этот метод он использует в промышленности, по крайней мере, в четырех различных целях:
1. для определения набора значений проектируемых параметров, при которых влияние источников шума на рабочую характеристику минимально;
2. для определения набора значений проектируемых параметров, при которых снижаются затраты без ущерба качеству;
3. для определения тех проектируемых параметров, которые имеют большое влияние на математическое ожидание значения рабочей характеристики, но не влияют на ее отклонения от номинальной величины. Такие параметры могут использоваться для вычисления этого математического ожидания;
4. для определения проектируемых параметров, влияние которых на рабочие характеристики не обнаруживается. Пределы отклонений для таких параметров могут быть менее жесткими.
Можно сделать следующие выводы. Применяя свой метод, Г. Тагути продемонстрировал глубокое понимание проблем управления качеством и стоимостью в промышленности, а также действенность статистически планируемых экспериментов. Этим объясняется влияние Г. Тагути на программы всеобъемлющего управления качеством во многих японских компаниях. Но есть еще несколько причин, объясняющих авторитет Г. Тагути:
- он идентифицировал очень важные проблемы качества и производительности для этапов проектирования продукта и технологического процесса;
- он предложил обобщенную стратегию, объединяющую идем управления качеством и статистические методы, для активной работы над указанными проблемами;
- он и его коллеги успешно обучили этой стратегии тысячи инженеров из множества различных компаний.
Многие японские компании добились успеха, применив стратегию Г. Тагути для офлайнового (на стадиях проектирования и разработки) управления качеством. Его стратегия используется не изолированно. Она является неотъемлемой частью всё охватывающей программы управления качеством. Поскольку в такую программу встраивается много точек контроля и компенсаций, можно ожидать, что упрощение некоторых статистических методов, предложенных Тагути, не даст неблагоприятных результатов.
Необходимо изучать огромный потенциал возможностей идей Г. Тагути, объединяя их с лучшими из известных научно-технических и статистических методов.
Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на обеспечение заданного качества. В то же время затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака.
Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Д. Джурана, могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектности, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком. Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хронической дефектности и переходом в новую зону контроля качества на более низком уровне хронического брака. Управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая предусматривается изначально при планировании процесса.
Например, более 30 лет тому назад планировался 1 бракованный транзистор на 1 тыс. штук, а сегодня планируется 1 бракованный на 1 млн. транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.
Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Анализируя его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качества на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак привёл к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение при переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если улучшением качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой «Кайзен»), можно не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.
В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявлений. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.
Принципы Э. Деминга и особенности их применения на предприятиях в Российской Федерации
В своей знаменитой книге «Выход из кризиса» Э. Деминг изложил свое видение современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы Э. Деминг сформулировал в виде четырнадцати принципов теории менеджмента, а также смертельных болезней и многих препятствий (помех) повышения эффективности управления, которыми были поражены в 70-80 годы большинство американских компаний.
Э. Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его работа поможет трансформировать американский стиль управления. Действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Тагути и многие другие американская промышленность сумела преодолеть кризис 70-80х годов.
Э. Деминг формулировал свои принципы, прежде всего исходя из потребностей США, обращая внимание на те моменты, которые были слабо развиты в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые так нужны сегодня в Российской федерации. На них мы должны сами обратить внимание. Кроме того, очень важно понять нашу специфику и не путать её с уникальностью. Проекция принципов Э. Деминга на российскую действительность представлена в табл. 3.3.
Таблица 3. 3 Проекция принципов Э. Деминга
на российскую действительность
Принципы Э. Деминга |
Проекция принципов на российскую практику |
1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. |
Как правило, долгосрочных целей нет, все управленцы заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему. |
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. |
Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства предприятий. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги и т. д. Учите, изучайте философию всеобщего качества (TQM) - основу менеджмента, ведущего к процветанию. |
3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. |
Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили аппарат ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарты ИСО 9000. Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров - через группы качества, высших менеджеров - через клубы качества. |
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить. |
В Российской Федерации проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок - взятки, взаимозачет - как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается на предприятиях. Примеры партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок. |
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства. |
Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В Российской Федерации надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта. |
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные предприятий подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. |
Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема - чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели предприятий. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные - не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители предприятий РФ понимают, что обучение персонала - это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским. |
7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству. |
Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) РФ пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли предприятий в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными. |
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. |
Отличный принцип. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха ещё более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: «Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе». |
9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. |
Прекрасный принцип. В РФ, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК - один против всех, снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис - остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями. |
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. |
Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4-15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий - доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач предприятий, подразделений служащих, например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам. |
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. |
У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют ещё один недостаток, хотя то, о чём пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с управленцами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Управленцы отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение управленцев в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Управленцы, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи. |
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. |
Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться - вот первая заповедь российских управленцев, которую они должны усвоить. |
13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. |
Прекрасно, но сначала самим управленцам нужно начать учиться. Безграмотность управленцев, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих управленцев. Они, наконец, должны принять на себя, по крайней мере, половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские управленцы, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения управленцев были и есть. |
14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. |
Администрация многих российских предприятий, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать Политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители предприятий должны понять важную мысль: выше денег - источник денег. А источник денег - это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах. |
Весьма краткое, конспективное рассмотрение проекции принципов Э. Деминга на российские предприятия показывает специфику, обусловленную в основном условиями развития. Не все из 14 принципов Э. Деминга актуальны для России, однако рассмотрение их позволяет сформулировать другие принципы, реализация которых весьма важна для российских компаний. Теперь сравним смертельные болезни по Э. Демингу (Табл. 3.4)
Таблица 3.4 Смертельные болезни по Э. Демингу
Болезни американских компаний |
Проекция на российскую практику |
1. Отсутствие постоянства целей. В намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу. |
В России отмечается постоянство в стремлении выпускать те товары и оказывать те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом. Освоение новых товаров и услуг носит случайный характер. Около 100 предприятий бывшего ВПК начали осваивать производство печей СВЧ. Никто из них не смог конкурировать с корейцами и японцами. Переход к новой группе продукции рассматривается как драма, как измена самим себе. Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиниться запросам рынка и соответствующим образом изменяться. |
2. Сиюминутная выгода. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из интересов перспектив развития. |
Эта болезнь нехарактерна для России, здесь болеют другой болезнью «скрытая выгода». Выгода для части управленцев, но не для предприятия. Отсутствие реальных собственников и рынка ценных бумаг, бесправие рядовых акционеров, получивших свои доли по распределению, отсутствие контроля со стороны государства за пакетами госсобственности приводят к положению, когда менеджеры используют капитал, в том числе средства производства в своих интересах, скрывая истинные доходы, не выплачивая дивиденды. |
3. Системы аттестации и ранжирования персонала. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплаты по труду оказывают разрушительный эффект. |
В РФ вряд ли это можно назвать болезнью на фоне других, более серьезных. Так, легкий насморк. Болезнь в другом. В России нет открытых правил карьеры, критериев и оценки качества работы работников. Отсутствие открытых правил карьерного продвижения, конкурсов, резервных руководителей приводит к перемещению карьерной борьбы в подковёрную область, используя интриги, доносы, «подставки» и пр. |
4. Перескакивание управляющих с места на место. Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям. |
В российских предприятиях болезнь противоположная. «Начальник - до смерти». Руководители, однажды оказавшиеся на руководящих должностях (как остроумно говорят, «на руководящих постах»), уже, как правило, не возвращаются со своих постов» на более низкие ступени: они перемешаются либо горизонтально, либо вверх. Если он «свой» в руководстве, его не бросают, как бы плохо он ни работал. Сговор важнее эффективности. Ротация отсутствует. Отсутствует ролевое отношение к руководящей работе: «Сегодня я играю роль руководителя, завтра исполнителя, но все роли играю хорошо». Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, человек получает власть над другими людьми. Психология власти заменяет психологию ответственности и полномочий, главным становится удержание власти, которая позволяет унижать большее число людей, унижаясь перед меньшим. Слово «начальник» с тем оттенком, с каким его используют в народе, передает суть сложившейся подмены. Это очень тяжелая болезнь наших предприятий, да и не только предприятий. |
5. Использование только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел. |
Данная болезнь отсутствует, вместо нее на лицо другая: управление предприятием без цифр и количественных показателей только на основе стереотипов, интуиции, мнений и ощущений. «Русская рулетка». |
Э. Деминг говорит также о препятствиях: они весьма интересны с точки зрения анализа проблем российского менеджмента (Табл. 3.4)
Таблица 3.4 Препятствия для внедрения менеджмента качества в США
и Российской Федерации
В США |
В Российской Федерации |
1. Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии». |
Надежды на то, что всё само пройдет. Нужно только верить и ждать. |
2. Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги. |
Это характерно и для России. Вся надежда - на инвестиции в технику. Неплохо было бы составить опись импортного оборудования, цена которого, наверное, превышает внешний долг России. |
3. Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их. |
Нежелание знакомиться с примерами, даже если они рядом. Видимо, не хочется портить себе настроение. Незнание комфортно. |
4. Наши проблемы - другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, - универсальны. |
Это особенно характерно для России. Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться. Мы уникальны и самобытны как дети. Однако пора взрослеть и учиться. Начальные школы открыты для всех. |
5. Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия «менеджер» и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею. |
Заимствование на Западе с запаздыванием устаревших подходов менеджмента. Необычное легкомыслие толкований, нулевая весомость слов. |
6. Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути. |
Почти нулевая подготовка управленцев и специалистов в промышленности в области статистических методов. В целом промышленность антинаучна и антиинтеллектуальна. За последние годы многие научные работники, имеющие степени кандидатов и даже докторов наук, потеряли работу по профессии. Но очень немногие предприятия приглашают на работу учёных. |
7. Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. Занимался бы, если бы мог! |
Ситуация часто более тяжелая, так как наши отделы качества - это отделы технического контроля качества и ничего кроме инспекции качества они делать не умеют: ни проводить анализ и улучшение процессов, ни создавать системы качества. Присвоение начальнику ОТК внеочередного звания - заместителя генерального директора по качеству - не меняет сути положения, а усугубляет положение последнего, так как увеличение ответственности не сопровождается соответствующим ростом полномочий. |
8. Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих. |
Качество труда очень низкое, но оно не повышается само собой. Нужны системные усилия менеджмента, чтобы вернуть рабочих в системы управления. Одна из первых задач: научить соблюдать требования к документации. |
9. Фальстарт. Он очень сильно связан с последствиями упомянутых выше «надежд на пудинг быстрого приготовления» и мы внедрили управление качеством». Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. - все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей. |
Весьма характерное явление для российской промышленности: внедрим МС ИСО 9000 или внедрим статистические методы, и все будет хорошо. Пока нигде частные, бессистемные мероприятия в области качества к успеху не привели. |
10. Предположение, что удовлетворение техническим требованиям - это всё, что нужно. Границы допусков, требования ТУ - это еще не всё. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение - барьер на пути к улучшению. |
Препятствие для российских предприятий - несоблюдение технических требований, болезнь «тройной стандарт». |
11. Заблуждение теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов. |
Для России это - загоризонтная цель, одна из самых трудных задач. |
12. Неадекватные испытания прототипов. Прототип - единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без значения вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования. |
Это препятствие чрезвычайно актуально и для России. Оно может быть преодолено, в частности, на основе концепции принципа распределения приоритетов. |
13. Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать всё в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют. |
Особая проблема с консультантами, их роль неправильно понимается в России. Часто к консультанту обращаются руководители предприятия - поставщика сделать им систему качества «под ключ». На вопрос «Как руководители понимают формулу «под ключ»?», они отвечают: «Вы все делаете сами, нас не отвлекаете, получаете сертификат, мы вам платим хорошие деньги». |
Удовлетворение потребителя, ответственность руководства. Долговременность и непрерывность улучшений УК
Организация всецело зависит от своих заказчиков, и поэтому стремятся понимать потребности заказчика, выполнять его требования и превзойти ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. В условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
Следует отметить, что руководят людьми, а управляют предприятиями, системами, процессами, оборудованием. Настоящий руководитель должен уметь и то и, и другое.
С чего начинается управление? - С постановки целей, планирования, установления рабочих параметров оборудования.
С чего начинается руководство? - С распределения обязанностей (ответственности), полномочий между работниками и обучения их.
Система управления качеством по МС ИСО 9000 заявляет о качестве в целях, которые разрабатывает руководство. Цели указываются в планах производства, планах научно технического развития, в объёмах реализации, в суммах затрат, расходов и прибыли, в других документах. Характеристиками качества целей является их конкретность, реалистичность (достижимость), ориентированность на рынок, на перспективу, и на выгоду предприятия.
Цели должны ставиться не только для предприятия в целом. Их должно иметь каждое структурное подразделение предприятия - цехи, управления, отделы, службы и т.д. Если у подразделения нет цели, то его деятельность бесцельна, а значит бесполезна.
Цели подразделений должны быть направлены на решение задач и достижение целей предприятия. Только тогда они полезны и каждое предприятие периодически оценивает, на какой ступени достижения целей оно находится. Значит, цели должны быть измеримы. Если цель нельзя измерить, то она недостижима. Цель измеряют в %, штуках, тоннах, показателях, индексах и т.д. Каждый вид деятельности может иметь свои показатели для измерения целей.
Таким образом, задачей номер один руководителя любого ранга является разработка целей и системы показателей для их измерения.
Важнейшим этапом на пути достижения цели является планирование. Планирование обеспечивает ритмичное и последовательное достижение цели. Где нет цели, не может быть плана.
Разрабатывая план, руководитель должен определить «болевые точки» или «критические факторы успеха», как сказано в стандарте, которые оказывают существенное влияние на выполнение плана. Для сталеплавильного цеха такими болевыми точками могут быть, например, качество сырья, материалов и ферросплавов и сроки их поставки в цех, состояние печей и подъёмно-транспортных устройств, обеспечивающих подачу и загрузку шихтовых материалов, квалификация персонала. Болевые точки должны быть объектом повседневного пристального внимания и контроля со стороны руководителя.
Поэтому задачей номер два каждого руководителя является составление плана, который обеспечивал бы достижение цели и определение «болевых точек» плана.
Следующей важнейшей характеристикой руководителя является умение организовать и координировать труд отдельных работников и коллективов по исполнению плана. Большое значение, как уже отмечалось, играет распределение обязанностей и полномочий. К сожалению, действующие на многих предприятиях должностные инструкции и положения об управлениях, отделах, цехах написаны формально, о которых, толком не знают и не помнят даже те, к кому они относятся. Кроме того, в них не соблюдается баланс полномочий и ответственности. Как правило, у высших должностных лиц полномочий много, а ответственности мало. Их легко узнают на предприятии по их важности и недоступности, по их стремлению «вникать во все дела». У управленцев среднего и низшего звена наоборот ответственности много, а полномочий мало. Их называют «козлами отпущения». И совершенно опускается такая важная для работы каждого сторона деятельности, как взаимодействие с работниками смежных подразделений. Хотя именно взаимодействие является тем инструментом, который через полномочия позволяет реализовать обязанности в полной мере.
Руководитель должен не только знать, «как надо сделать», но и показать, как надо делать. В этом отношении при работе с подчинёнными он должен быть скорее тренером, чем начальником.
Когда полномочия и обязанности распределены, а персонал обучен, важнейшей задачей руководителя является организация работ и вовлечение персонала в их исполнение. Стандарт устанавливает основные приёмы, которые может при этом использовать руководитель. К ним относятся личный пример отношения к работе, информирование персонала о стоящих перед коллективом задачах, анализ текущего хода работ с объективной оценкой вклада каждого работника, мотивация работников, постановка новых целей, требующих творческого участия каждого работника.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
основной на базе, которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
обслуживающий на основе, которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
управление в рамках каждого бизнес-процесса;
управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.
Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
затраты на осуществление бизнес-процесса
расчёт времени на осуществление бизнес-процесса
показатели качества бизнес-процесса.
На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги.
С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также МС ИСО 9000 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)
Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счёт создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Мнение потребителя становится важным для предприятий, когда приходится за него бороться. Отечественные предприятия уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для управленцев важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российским руководителям следует осознать, что удовлетворение потребителей - это лояльность к предприятию, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней предприятие чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге - от общего и нишевого маркетинга к маркетингу по базам данных.
Ещё один фактор, связанный с удовлетворением потребителей - это одностороннее восприятие клиентов - только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских предприятий, так как предприятия редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM, и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.
Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Отечественный потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения определяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходов можно рассматривать как залог развития бизнеса, ступенчатого, эволюционного, в соответствии с требованиями рынка. Культура качества может сформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же, в свою очередь, сами должны впитать эту культуру.
Кроме того, силён стереотип, что качественными могут быть только западные товары, российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение покупателей укоренилось и подтверждается многочисленными фактами. Предприятиям России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т.к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы, и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те предприятия, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – «делай правильно с первого раза».