Активное участие станочника в обслуживании своего оборудования – одна из главных инноваций трм.

Одна из характеристик вовлечённости персонала в ТРМ - соотношение времени производственной деятельности станочников ко времени обслуживания оборудования.

При соотношении (99/1)% КОЭ составляет порядка 40-60%. В успешных фирмах, таких как «Тойота», «Кодак» это соотношение составляет (85/15)%, при этом КОЭ достигает 75-85%. В фирме «Проктэр энд Гэмбл» соотношение участия станочника вообще составляет (75/25)%.

В отчёте компании Kodak говорилось о том, что вложение 5 млн. долларов во внедрение программы ТРМ привело к увеличению прибылей на 16 млн. долларов. Многие компании сообщают о 50%-ном и более сокращении простоев, о сокращении числа запасных частей и др. благодаря ТРМ.

Наделение полномочиями

Одно из важных особенностей ТРМ – наделение работников полномочиями на соответствующем уровне. Ранее не разрешали станочникам обслуживать оборудование, выдвигать идеи для улучшения процессов, что снижало энтузиазм и уверенность. Между тем Э. Деминг говорил о том, чтобы дать возможность работнику гордиться своей работой. Наделение работников полномочиями – это своего рода доверие, делегирование ответственности, уважение.

Необходимо проводить обучение станочников. Механики, делясь своими знаниями со станочниками, должны понимать, что они вносят свой вклад в формирование заинтересованных лидеров.

Станочники получают возможность испытать себя в новой роли и стать более подготовленными для нового рынка труда, который предъявляет повышенные требования к квалификации. Чем больше станочники знают об оборудовании, тем больше шансов на устранение неисправностей их силами. Для эффективного функционирования ТРМ важно, сколько времени станочники уделяют работе по улучшениям. По данным некоторых компаний после внедрения ТРМ заметно сократилась текучесть кадров.

Ещё одна особенность ТРМ – закрепление ответственности за состоянием рабочих мест, но это надо делать после обучения и работы функциональных групп.

Внедрение трм

Для успешного внедрения концепции ТРМ необходимо, чтобы все работники предприятия были убеждены в том, что высшее руководство заинтересовано в этой программе.

В процессе внедрения можно выделить четыре основных этапа, которые, в свою очередь, могут делиться на ряд шагов.

Этап 1. Необходимо назначить координатора программы из числа сотрудников предприятия. Он должен организовать обучение сотрудников, внушить мысль, что ТРМ – это не «месячник», а постоянная работа, стиль работы.

Этап 2. Создаются команды - исследовательская и рабочая. В состав команд входят люди, которые могут действительно повлиять на ход дела: начальники смен, механики, станочники, ремонтники. Задача команд – вначале определить проблемные места, связанные с оборудованием.

Этап 3. Группы (команды) разрабатывают планы корректирующих действий для снятия проблем, рассматривают возможные варианты, проводят бенчмаркинг.

Этап 4. Для реального выполнения проекта выбирается для первого раза небольшая проблема, чтобы выше была вероятность успеха. Положительный опыт важен для расширения внедрения концепции.

В литературе приводят пример первой работы. В качестве проблемного места был выбран листоштамповочный пресс. В течение некоторого времени группа фиксировала время его эффективной работы и время простоев. Некоторые члены команды посетили другие предприятия, имевшие такой же пресс, но работавший эффективнее. Была разработана программа по приведению пресса в состояние, соответствующее лучшим образцам. Был проведён тренинг по эксплуатации и обслуживанию пресса, для станочника был составлен список ежедневных обязанностей по техническому обслуживанию (ТО). На предприятие был вызван представитель производителя прессов для консультаций. В итоге качество продукции заметно улучшилось, время простоев резко сократилось.

Важно, что в реализации проекта участвовал сам станочник – это одна из главных инноваций ТРМ. Ежедневные профилактические проверки, незначительные регулировки, смазка, замена основных частей – всё это становится обязанностью станочника, он не ждёт ремонтную бригаду, а делает это сам. В случае крупных неисправностей работу выполняет ремонтная служба, но опять при участии оператора.

Применение СМК на основе системы ТРМ в настоящее время для машиностроения и других отраслей промышленности РФ может быть более эффективным по сравнению с СМК на основе TQM, МС ИСО 9000 для повышения качества продукции и эффективности производства. Это связано с тем, что для повышения качества и эффективности СМК на основе TQM и МС ИСО 9000 делают упор на совершенствование менеджмента предприятия, а СМК на основе ТРМ — на более полное использование возможностей оборудования. В настоящее время наша промышленность использует в основном устаревшее и изношенное оборудование. Доля оборудования, износ которого превышает установленные нормативы, в Российской Федерации во всех отраслях промышленности и сельского хозяйства находится в пределах 54-83 % (в машиностроении — более 70 %). С учётом темпов обновления оборудования такая ситуация существенно не изменится в ближайшие 10-15 лет. В этих условиях основным резервом повышения качества продукции, повышения эффективности производства является улучшение состояния оборудования, на что в основном ориентирована система ТРМ.