Сравнительный анализ американской, японской и европей­ской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом опре­деляется стремительным развитием транснациональных корпо­раций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою суб­культуру в любое общество.

В историческом разрезе можно рассматривать американс­кую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую — как занимающую промежу-точ­ное положение.

Говоря об организации управления в американских, за­падноевропейских (Германия, Франция, Великобритания,), азиатских (японских, китайских, индийских) фирмах, необхо-димо отметить, что наиболее эффективным считается стиль управления, основанный на принятии груп­повых решений, поскольку предполагает: 1) участие сред-него звена управления в выработке решений пу-тем согласования и обсуждения проектов реше-ний не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений; 2) соблюдение прин-ципа единогласия в принятии решения; 3) отсутствие четких должностных инструкции (предпола­гается,что содержание работы каждого работника может по­стоянно меняться, и сотрудники обязаны уметь вы-полнять лю­бую работу в рамках своей компетенции); 4) использование специфической системы управления пер­соналом, предусматривающей в основном пожизнен-ный наем ра­ботников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

60. Отличительные черты американского менеджмента.

Характерная важнейшая черта - рационализм. Основные инструменты: измерение и анализ. Центральное место в философии предпринимательской деятельности занимает концепция “прибыль любой ценой”.

В соответствии с рациональной моделью менеджмента нет необходимости менеджеру специализироваться на какой-либо сфере бизнеса. Эта модель проповедует мысль, согласно которой хорошо подготовленные менеджеры могут заниматься чем угодно. Сейчас в корпорациях США выделяется новое поколение менеджеров. Их стремление - наилучшая организация деятельности подчиненных.

Исследование в современной американской корпоратив-ной структуре позволяет выделить четыре группы менедже-ров: 1) «мастера»; 2) «борцы с джунглями»; 3) «люди-компа-нии»; 4) «игроки».

Мастера - это люди, которые придерживаются тради-ционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими с точки зрения их творческого участия в деле фирмы. Но они бывают настолько поглощены предметом своих собствен-ных дел, что оказываются не в состоянии управлять слож-ными, изменчивыми системами. Борцы с джунглями – ме-неджеры, одержимые стремлением к власти. Они восприни-мают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях, где каждый стремится уничтожить другого. Люди-компании - отождествляют себя с организацией, которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себе других и, скорее, добиться безопасности, чем успеха. Будучи волевыми и сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих.

Игроки - рассматривают деловую жизнь вообще и свою, в частности, как игру. Любят рисковать, но с расчетом, часть увлекаются новшествами. В отличие от “борцов с джунгля-ми” они стремятся не к созданию своей империи, а к удов-летворению от победы. Их цель - признание и знаменитость.

К другим характерным чертам американской модели менеджмента можно отнести: 1) ориентацию на энергичные быстрые действия; 2) поддержку постоянного контакта с потребителями; 3) предоставление людям, персоналу опре-деленной автономии, поощряющей их предприимчивость; 4) рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда; 5) осуществление связи с внешней средой, усиление акцента на одну или несколько имеющих значение ценностей, идей бизнеса; 6) ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего; 7) внедрение простых форм управления и поддержа-ние немногочисленного управленческого штата; 8) обеспе-чение в управлении свободы в одном и жесткости – в дру-гом; 9) ориентирование в своих интересах на сугубо челове-ческую потребность – быть хозяином своей судьбы; 10) стремление сохранять чувство гордости, позволяющей под-держивать на высоком уровне производительность; 11) ус-тановление стандартов образцовости и требование их дос-тижения.

61. Специфика японского менеджмента.

Япония всегда выделялась своими традициями и культу-рой, в том числе и корпоративной культурой внутри каждой организации. Именно благодаря своему менеджменту Япо-ния смогла выйти на передовую мировой экономики после хаоса после Второй мировой войны.

В Японии менеджмент впервые стал относиться к человеку не только, как к шестеренке во всей машине организации, но и как к носителю интеллектуальных профессиональных и творческих знаний и навыков. Японс-кий менеджмент – это классика коллективного менеджмента. Решение любой проблемы происходит через обсуждение внутри коллектива или небольшого круга специалистов компании, чтобы как можно четче выделить причины проб-лемы, подойти к ее решению с разных сторон. Именно бла-годаря традициям менеджмента в Японии каждый работник чувствует ответственность за каждую изготовленную деталь, за каждую единицу продукции, чувствует себя участником создания товаров или услуг своей компании.

Несмотря на то, японский менеджмент развивается и берет черты европейского метода управления людьми, японский менеджмент остается прежним. Во главе стола всегда стоит Человек с его индивидуальными способностя-ми. Японские предприятия, хоть и частично переняли прак-тику увольнения у западных фирм, все же держатся своих сотрудников, обеспечивают им карьерный рост на протяже-нии всей жизни. Кроме того, традиции японского менедж-мента соответствуют тенденциям усиления важности чело-веческого капитала в современной экономической мысли. Это дает еще одно подтверждение высокой конкурентоспо-собности Японии.

Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капиталом, материалами и людьми. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.