Почему последнее должно быть первым.

Джон Кей

Вы услышали о Berkey или Ampex? Gablinger или Chux? Возможно, Вы должны иметь, потому что каждый занимает важное место в.the истории товарной инновации. Berkey, произведенный первые карманные электронные калькуляторы, Ampex первые видеомагнитофоны. Gablinger разработанный лагер низкого алкоголя и Чукс, проданный первые доступные подгузники.

Или возможно Вы не должны, потому что ни одна из этих компаний, сделанных коммерческим успехом их новшеств. Сегодня калькуляторы, которые мы используем, вероятно, делаются Casio, наш видеомагнитофон прибывает из Matsushita, наше пиво низкого алкоголя - Облегченный Мельник, наши подгузники делаются Инспектором & Азартной игрой. На каждом из этих рынков был отметен новатор.

Xerox похож на исключение к этому жаль каталогу. Компания была первой на рынок фотокопировального устройства и, даже если его преобладанию в конечном счете бросил вызов Canon, это остается крупной и успешной компанией сегодня. Но Xerox был также пионером в факсах и персональных компьютерах. Каждый из них в конечном счете, оказалось, имел успех — но не для Xerox Corporation.

Как все мы знаем, это был Apple, который разработал рынок персонального компьютера. Но лидерство Apple быстро исчезло, когда IBM приехала в сцену. Apple тогда переходил вперед, представляя графический интерфейс пользователя. Его окна и мыши принесенные вычисления на ПК в пределах досягаемости всех. Но это - Microsoft, которая делает это теперь.

Деловой мир не добр к пионерам. Даже если Вы знаете, как рынок разработает, синхронизация - вопрос удачи — или довольно исключительного навыка.

Есть два тесно связанных урока. Каждый - тот являющийся первым, не часто очень важно. Другой то, что новшество редко - источник конкурентного преимущества самостоятельно. Люди и небольшие компании могут сделать много денег из хороших новых идей. Успех крупных установленных корпораций — Matsushita, Philip Morris, IBM или General Electric обычно основан на других вещах: их глубина технической экспертизы, их маркетинговые навыки. И снова и снова эти характеристики позволяют им разработать инновационное понятие далеко эффективнее чем новаторы непосредственно.

Нельзя сказать, что нет никакой роли в бизнесе для великого новатора. В конце концов General Electric был основан на экстраординарном творческом потенциале ума Томаса Эдисона, Ford motor company на возможностях ее eponymous основателя. Воображение Уолта Диснея, создаваемого компания, которая является все еще ни с чем не сравнимой или конкурирующей. Возможно, Akio Morita Sony занимает подобное место в летописи современного бизнеса.

Kansai: Innovations from the home of karaoke

In 1971, Daisuke Inoue, an amateur electone (electric organ) player I at a Kobe club whose speciality was accompanying singing customers was asked to go to a year-end office party to play for one of the club’s regular customers.

Instead of going to the party, Mr Inoue recorded a taped accompaniment. He later founded a company, Crescent, which rented to clubs in the Kobe area tapes of popular song accompaniments and speaker boxes equipped with echo devices designed to make the singer’s voice sound better.

Karaoke (liberally ‘empty orchestra’) became a household word in Japan and the world. Surprisingly, Inoue now runs a company which makes insect traps but it was Crescent which provided the seed from which karaoke was born, though it took others to introduce many improvements to the system.

Sharp, an Osaka-based electronics manufacturer, represents a very different model of Kansai innovation. Founded in 1915 to make propelling pencils, it built Japan’s first mass-production radio receiver in 1925, its first television set in 1953 and, in the late 1960s, became the first Japanese company to market electronic calculators, beating Tokyo’s Casio Computer Company.

The company’s main strength is liquid crystal display technology used, for example, in the LCD Viewcam, a video camera. As a technological leader in consumer electronics, Sharp has a record which bears comparison with household names from the neighbouring Kanto region – and a history that goes further back than any of its Kanto competitors.

Tatsuo Yamamoto, director general of the Kansai New Business Conference, is certain the Kansai region can and will produce more Sharps, but he recognises a big problem: as is the case in Kanto, innovation in the financial sector has failed to keep up with progress in manufacturing and services.

To encourage a more risk-oriented attitude among investors, and to introduce the idea of business ‘angels’, his group hopes to open a venture university which would offer courses for wealthy individuals on how to invest in emerging companies. If it materialises, Mr Yamamoto’s plan will be yet another example of Kansai setting a trend that the rest of Japan might want to follow.