В похвале рекламы на телевидении

Джон Хегарти, креативный директор Бартла Богла Хегарти, рекламного агентства

Вообразите на мгновение, что Вы - директор по маркетингу и коммерческий директор крупной компании. Достижение Ваших целей продаж дает Вам 5 бессонных ночей. Цена акции компании испытывает давление, плата становится возбужденной, Городские учреждения подвергают сомнению инвестиционную политику компании.

Как можно генерировать дополнительные продажи быстро и эффективно через Вашу потребительскую основу, и развернуть Ваш потенциальный рынок?

Внезапно, я появляюсь. Я изобрел вещь, названную 'рекламным роликом'.

Это - новый и уникальный способ говорить с потребителями. Между популярными программами я продам Вам слоты времени - что-либо до 60 секунд. Я даже согласую для Вас целое повреждение, таким образом, никто больше не сможет конкурировать с Вами.

В пределах этого пятна можно сказать, что Вы любите в любой форме, которую Вы любите. Вы управляете диалогом, представляя Ваш продукт или услугу любым путем Вы желаете.

Конечно, рекламный ролик был с нами с 1955. Начиная с его прибытия это был один из наиболее, если не наиболее, эффективные создатели брендов и богатства. Итак, почему это, что можно едва поднять маркетинговый журнал, не читая о смерти этого носителя?

Прежде, чем Вы будете мчаться к Интернету, или искать некоторые модные альтернативные средства массовой информации, смотреть на эти факты. Средний взрослый в Великобритании наблюдает больше чем 24 часа телевидения каждую неделю, у 60 процентов дочерних элементов есть телевизор в их спальнях. Один в четырех взрослых наблюдают мыльную оперу Коронэйшн-Стрит, даже больше часов EastEnders. То итак, почему мы читаем, что подобные Cadbury, шоколадный производитель, который спонсирует Коронэйшн-Стрит, думают наиболее рекламные, является только пеной и помещает больше денег в субсидирование программы? Почему мы читали, что Хайнц выходил из телевизионной рекламы (она с тех пор возвратилась)?

Могло случиться так, что, поскольку носитель стал более конкурентоспособным, некоторые компании нашли, что это тяжелее создает рекламу, которая работает? Носитель не гарантия успеха. Это должно использоваться образно. Возможно, это - основа проблемы - это только, которым некоторые компании считают этот процесс трудным управлять.

Corporate culture and national characteristics

By Tony Jackson

Steve Redwood, a London-based management consultant with Price Waterhouse, tells of a client who had brought together a team from eight different countries to work on a project. ‘The national stereotypes applied,’ he says. ‘The people from Switzerland and Germany were mainly interested in the way the project was organised. The people from Spain took a much more intuitive approach. The British had a high level of scepticism about whether the whole thing really mattered. Language was not the issue. It was more basic than that.’

Behind this lies the most fundamental problem of all: the fact that outside a handful of companies - Lowell Bryan, a senior partner with McKinsey in New York puts it at between a dozen and 20 worldwide - even the biggest corporations are dominated by the culture of the home country.

‘Outside that handful,’ Mr Bryan says, ‘companies are very German, or very British, or very American. One big difference with American companies is they think globalisation means Americanising the world. Others don’t have that arrogance.’

If top management all come from the home country, that makes it much more difficult to attract and keep a global pool of talent. ‘People know when they fit in and when they don’t,’ Mr Bryan says. ‘That’s true even of national companies: there’s a tendency for people to have gone to the same school, or all have trained as engineers. It’s even more true when it comes to where you grew up.’

The problem lies not in attracting people - a talented Indian or Korean manager will typically want early experience with a multinational - but in keeping them. ‘People will join the company to learn,’ Mr Bryan says, ‘but unless they feel they’re part of the company, they’re going to leave, and exploit the brand status of the company in their next job.’

Given the importance of local cultures within the global company, an obvious question is how to appraise and identify talent around the world on a consistent basis. Richard Greenhalgh, head of management development and training at Unilever, says that the company has been working on this for the past four years. ‘We’ve been developing a set of 11 management competencies we can use worldwide,’ he says.

‘The aim is to have a clear objective measure of potential. We measure such things as entrepreneurial drive, the ability to lead and develop others, and integrity. That makes up a common core of behaviours. We’ve tested it, and so far it seems to be culturally transferable.’

Тони Джексон

Стив Редвуд, находящийся в Лондоне консультант управления с Ценой Уотерхаус, говорит о клиенте, который примирил команду из восьми разных стран, чтобы работать над проектом. ‘Национальные стереотипы применялись,’ говорит он. ‘Люди из Швейцарии и Германии, главным образом, интересовались способом, которым был организован проект. Люди из Испании проявляли намного более интуитивный подход. У британцев был высокий уровень скептицизма о том, имело ли все это действительно значение. Язык не был проблемой. Это было более основным чем это.’

Позади этого находится большинство основной проблемы всех: факт, что вне горстки компаний - Лоуэлл Брайан, старший партнер с Маккинси в Нью-Йорке помещает это в между дюжиной и 20 глобальный - даже крупнейшие корпорации во власти культуры родной страны.

‘Вне того небольшого количества,’ говорит г-н Брайан, ‘компании являются очень немецкими, или очень британскими, или очень американскими. Одна большая разница для американских компаний, они думают, что глобализация означает Американизировать мир. У других нет того высокомерия.’

Если высшее руководство, все прибывают из родной страны, которая делает его намного более трудным притянуть и сохранить глобальный пул таланта. ‘Люди знают, когда они вписываются и когда они не делают,’ говорит г-н Брайан. ‘Это правда даже национальных компаний: есть тенденция для людей пойти в ту же самую школу, или все обучались как инженеры. Это - даже больше истины когда дело доходит до того, где Вы росли.’

Проблема заключается не в привлечении людей - талантливый индийский или корейский менеджер будет обычно хотеть ранний опыт с транснациональной компанией - но в хранении их. ‘Люди присоединятся к компании, чтобы учиться,’ говорит г-н Брайан, ‘но если они чувствуют, что они - часть компании, они собираются оставить, и использовать состояние бренда компании на их следующем задании.’

Учитывая важность местных культур в пределах международной компании, очевидный вопрос состоит в том, как оценить и идентифицировать талант во всем мире на непротиворечивой основе. Ричард Гринхал, глава разработки управления и обучения в Unilever, говорит, что компания работала над этим в течение прошлых четырех лет. ‘Мы разрабатывали ряд 11 компетентностей управления, которые мы можем использовать во всем мире,’ говорит он.

‘Цель состоит в том, чтобы иметь четкую объективную меру потенциала. Мы измеряем такие вещи как предпринимательский диск, возможность привести и разработать других, и целостность. Это составляет общее ядро из поведений. Мы протестировали это, и до сих пор это, кажется, культурно передаваемо.’

A need for more speed

Christopher Brown-Humes

Pearl, which specialises in the low to middle income end of the life assurance market, was in crisis when Richard Surface, an American, arrived from Sun Life. Market share was falling, costs were rising, the product range was too complex. “The best of the salesforce were leaving, the worst were hanging around, productivity was dropping and we were selling uneconomically,” he says.

His solutions were radical: completely changing management, cutting back costs and halving the product range. Twelve out of 14 top managers were replaced, with four “outsiders” chosen to provide a broader perspective. The most important reform concerned the salesforce. Instead of having one sales agent covering an area, Pearl introduced teams of three - an area manager and two agents – covering a wider area. It was a delicate task, not just because it involved cutting more than 1,000 jobs but because it also meant pay cuts for some who stayed. While some agents were promoted to area managers, the two ‘supporting”, agents had less responsibility.

Mr Surface insisted on implementing this new structure in a few weeks. He believed the salesforce was demoralized and further uncertainty would be bad for the company. “We go fast around here. We don’t plan everything in micro detail. We accept we are going to make mistakes.” He has some blunt advice for companies when it comes to getting staff behind a big upheaval: “Too many companies think you have to communicate with everybody in the same way. You have to segment your staff for the same reasons and in the same way as you segment your customers.”

Mr Surface identifies three types of employee: high flyers, “anxious people and the “cynics and refuseniks”. Anxious people want certainty and leadership, he argues, while refuseniks are basically lost causes. “Many managements make the huge mistake of trying to convince them and turn them round. We didn’t. We drove round them. We don’t waste time trying to convert the unconvertible,” he says. “You don’t have to bring all staff with you in a major change. You need a coalition. You start with the vital few in key jobs, the anxious will follow, and the cynics will step aside.”

The figures suggest Pearl got it right. Operating costs were £411 million in 1995 but the following year were £265 million. Market share recovered to 2.2 per cent from 1.5 per cent in 1995, but it is still well short of the 6 per cent level achieved in the 1970s

Кристофер Браун-Хумес

Pearl, который специализируется на нижнем уровне к концу среднего дохода рынка страхования жизни, был в кризисе, когда Ричард Серфэс, американец, прибыл от Жизни Sun. Доля на рынке падала, затраты повышались, номенклатура изделий была слишком сложна. “Лучшие из salesforce уезжали, худшие бродили вокруг, производительность отбрасывала, и мы продавали неэкономно,” говорит он.

Его решения были радикальными: полностью изменяя управление, сокращая затраты и деля на два номенклатуру изделий. Двенадцать из 14 топ-менеджеров были заменены, с четырьмя "посторонними", выбранными, чтобы обеспечить более широкую перспективу. Самая важная реформа, затронутая salesforce. Вместо того, чтобы иметь одного торгового агента, покрывающего область, Pearl представленные команды три - региональный менеджер и два агента – покрытие более широкой области. Это была тонкая задача, не только, потому что это включило сокращение больше чем 1 000 заданий, но и потому что это также означало сокращения платы для некоторых, кто остался. В то время как некоторые агенты были продвинуты на региональных менеджеров, две ‘поддержки”, агенты, несшие меньше ответственности.

Г-н Серфэс настаивал на том, чтобы реализовывать эту новую структуру через несколько недель. Он полагал, что salesforce был деморализован, и дальнейшая неопределенность будет плоха для компании. “Мы идем быстро где-то здесь. Мы не планируем все в микро деталях. Мы признаем, что собираемся сделать ошибки.” У него есть некоторый тупой совет для компаний когда дело доходит до получения штата позади большого переворота: “Слишком много компаний думают, что необходимо связаться со всеми таким же образом. Необходимо сегментировать свой штат по тем же самым причинам и таким же образом как Вы сегментируете своих клиентов.”

Г-н Серфэс идентифицирует три типа сотрудника: высокие летчики, “взволнованные люди и “циники и отказники”. Взволнованные люди хотят уверенность и лидерство, он спорит, в то время как отказники - в основном проигранное дело. “Много управлений делают огромную ошибку попытки убедить их и перевернуть их. Мы не сделали. Мы управляли вокруг них. Мы не напрасно тратим время, пытаясь преобразовать некабриолет,” говорит он. “Вы не должны принести весь штат с Вами в существенном изменении. Вы нуждаетесь в коалиции. Вы запускаете с жизненного немногих в ведущих должностях, тревожное будет следовать, и циники уступят.”

Числа предлагают Pearl, в котором разбираются это. Эксплуатационные расходы составляли £411 миллионов в 1995, но в следующем году составляли £265 миллионов. Доля на рынке, восстановленная к 2.2 процентам с 1.5 процентов в 1995, но это все еще хорошо нуждается в 6-процентном уровне, достигнутом в 1970-ых..