As close as a group can get to global

Victoria Griffith meets a multinational boss with a one-size-fits approach to markets

Most of us would look at Brazil, Belgium and Bangladesh and see three different cultures. Al Zeien, chief executive of Gillette, the US razor maker, simply sees a lot of people in need of a shave. He believes Gillette is a “global” company in the way few corporations are.

“A multinational has operations in different countries,” he says. “A global company views the world as a single country. We know Argentina and France are different, but we treat them the same. We sell them the same products, we use the same production methods, we have the same corporate policies. We even use the same advertising, in a different language, of course.”

The company’s one-size-fits-all strategy has been effective. The group makes items almost everyone in the world buys at one time or another, including shavers, batteries and pens. It aims to dominate the markets it operates in: its share of the worldwide shavers market, for example, is 70 per cent, which the company hopes to increase by the launch next week of a new razor for men.

To make sure managers worldwide are on the same wavelength, Mr Zeien insists they move from country to country and division to division. Being moved around places them in the role of “idea ambassadors” who can transfer concepts. “I believe in diagonal promotions,” he says. “You don’t move up in a nice progression through one area or country.”

Managers joining Gillette should expect to be geographically relocated three or four times in their first dozen years. During the last few years, Mr Zeien has concentrated on increasing the number of Americans in overseas posts, and the time foreign managers spend in the US.

There are problems, with his approach, he admits. Being transferred from, country, to country can be hard on staff. People in dual-career marriages, he says, probably should not work for Gillette. The company’s commitment to standardisation, moreover, costs it customers in niche markets within countries.

Mr Zeien long ago decided the drawbacks were worth suffering. “I tell my workers all the time that we’ll only be in markets where we can be number one,” he says. “Focus is what gives us bang for the buck.”

Как близко, поскольку группа может добраться до глобальной переменной

Виктория Гриффит встречает многонационального босса с подходом с одними судорогами размера к рынкам

Большинство из нас смотрело бы на Бразилию, Бельгию и Бангладеш и видело бы три различных культур. Аль Зеен, руководитель Gillette, производителя бритвы US, просто видит много нуждающихся людей бритья. Он полагает, что Gillette - "глобальная" компания в способе, которым немного корпораций.

“У транснациональной компании есть операции в разных странах,” говорит он. “Международная компания просматривает мир как единственную страну. Мы знаем, что Аргентина и Франция отличаются, но мы обрабатываем их то же самое. Мы продаем им те же самые продукты, мы используем те же самые производственные методы, у нас есть те же самые корпоративные политики. Мы даже используем ту же самую рекламу, на различном языке, конечно.”

Стратегия компании "один размер соответствует, все" были эффективны. Группа делает элементы, почти все в мире покупают в какой-то момент, включая бритвы, батареи и перья. Это стремится доминировать над рынками, в которых это работает: его доля глобального рынка бритв, например, составляет 70 процентов, которые компания надеется увеличить запуском на следующей неделе новой бритвы для мужчин.

Чтобы удостовериться менеджеры во всем мире находятся на той же самой длине волны, г-н Зеин настаивает, чтобы они переместились из страны в страну и подразделение в подразделение. Быть перемещенным вокруг размещает их в роль “послов идеи”, которые могут передать понятия. “Я верю в диагональные продвижения,” говорит он. “Вы не перемещаетесь вверх в хорошей прогрессии через одну область или страну.”

Присоединение менеджеров Gillette должно ожидать быть географически перемещенным три или четыре раза через их первую дюжину лет. В течение прошлых нескольких лет г-н Зеин сконцентрировался на увеличивании числа американцев в заграничных сообщениях, и время, которое внешние менеджеры проводят в US.

Есть проблемы с его подходом, он признает. Будучи переданным от, страна, в страну может плохо обращаться со штатом. Люди в соединениях двойной карьеры, он говорит, вероятно не должны работать на Gillette. Приверженность компании стандартизации, кроме того, стоит этому клиентов на специализированных рынках в странах.

Г-н Зеин давно решил, что недостатки стоили страдать. “Я говорю моим рабочим все время, что мы только будем на рынках, где мы можем быть номером один,” говорит он. “Фокус - то, что дает нам удар для маркера.”

How to select the best candidates - and avoid the worst

Investing thousand pounds in the recruitment and training of each new graduate recruit may be just the beginning. Choosing the wrong candidate may leave an organisation paying for years to come. Few companies will have escaped all of the following failures: people who panic at the first sign of stress those with long, impressive qualifications who seem incapable of learning; hypochondriacs whose absentee record becomes astonishing; and the unstable person later discovered to be a thief or worse.

Less dramatic, but just as much a problem, is the person who simply does not come up to expectations who does not quite deliver who never becomes a high-flyer or even a steady performer; the employee with a fine future behind them.

The first point to bear in mind at the recruitment stage is that people don’t change. Intelligence levels decline modestly, but change little over their working life. The same is true of abilities, such as learning languages handling numbers.

Most people like to think that personality can change, particularly the more negative features such as anxiety, low esteem, impulsiveness or a lack of emotional warmth. But data collected over years gives a clear message: still stable after all these years. Extroverts become slightly less extroverted; the acutely shy appear a little less so, but the fundamentals remain much the same. Personal crises can affect the way we соре with things: we might take up or drop drink, drugs, religion or relaxation techniques, which can have pretty dramatic effects. Skills can be improved, and new ones introduced, but at rather different rates. People can be groomed for a job. Just as politicians are carefully repackaged through dress_, hairstyle and speech specialists, so people can be sent on training courses, diplomas or experimental weekends. But there is a cost to all this which may be more than the price of the course. Better to select for what you actually see rather than attempt to change it.