47.Лидерство как важный и эффективный механизм управления

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть - это двусторонние отношения: между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте - принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа “лидер - последователи”, чем “начальник - подчиненный”. Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Так, концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. При этом лидер, с одной стороны, стремится определить причины плохой работы, а с другой - формирует свое поведение в зависимости от того, что, по его мнению, является причиной плохой работы.

Концепция харизматического лидерства является продолжением концепции атрибутивного лидерства и основывается на комбинации специфических лидерских качеств (харизмы) и поведения лидера (моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям).

Концепция преобразующего, реформаторского лидерства (лидерства для изменений) имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель - не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель наиболее пригодна для творческого решения проблем в кризисной ситуации (при наличии у лидера и последователей соответствующего поведения).

51. Групповая динамика, фазы развития групп. Поведение группы - это не просто "сумма действий" отдельных людей, которые входят в эту группу. Дело в том, что в группах люди ведут себя не так, как в одиночку. Следовательно, если мы хотим получить более полное представление об организационном поведении, нам стоит начать с изучения групп.

Группа — это две или больше взаимодействующие и взаимозависимые человека, что объединились для достижения определенных целей. Группы могут быть формальными и неформальными. Формальные группы — это рабочие коллективы, которые формируются организацией, имеют конкретно установленные рабочие обязанности и выполняют конкретные задания. В формальных группах приемлемое поведение обусловливается организационными целями и направленная на их достижение. В табл. 1 приведены некоторые примеры разных типов формальных групп, используемых в современных организациях.

Примеры формальных групп

Контролируемые группы

Самые простые, традиционные рабочие группы, которые формируются на основе официальных властных отношений и отображаются на организационных схемах. Обычно такая группа состоит из менеджера и непосредственно подотчетных ему подчиненных

Команды с перекрестными функциями

Группы данного типа используются для объединения знаний и опыта людей из разных отделов для выработки методов решения конкретных рабочих заданий и проблем. К командам с перекрестными функциями принадлежат также группы, члены которых научены выполнять работу друг друга

Самокеровани команды

В сущности, независимые группы, которые, кроме выполнения своих рабочих заданий, берут на себя традиционные труды менеджеров, такие как найм работников, планирования рабочего процесса и составление графиков, а также оценка производительности группы

Целевые группы

Группы, сформированные на определенный период для выполнения конкретного задания. После выполнения задания группа распускается

Развитие группы являет собой динамический процесс. Большинство групп находятся в состоянии постоянных изменений. И хотя группы никогда не достигают состояния абсолютной стабильности, существует общая схема эволюции, характерная для большинства групп.

Исследования показали, что все группы в своем развитии проходят через стандартную последовательность, которая включает пять следующих этапов: формирование, смущение, упорядочивание, выполнение работы, расформирования.

Первый этап, формирование, характеризуется двумя аспектами. Сначала люди объединяются в группу или в результате служебного назначения (формальная группа), или в результате стремления к получению каких-либо вигід и преимуществ (неформальная группа). Некоторые основные причины объединения людей в группы: безопасность и защищенность, статус, самооценка, членство, власть, достижение целей.

После того как люди объединились в группу (то есть стали ее членами), начинается вторая стадия этапа формирования: определение цели группы, ее структуры и стиля руководства. Для этой фазы характерная высокая степень неопределенности. Члены группы как бы "прощупують почву", чтобы определить, какие типы поведения приемлемы в данном коллективе. Этот этап заканчивается после того, как члены группы начинают чувствовать себя членами единственного коллектива.

Этап смущения характеризуется возникновением и наличием внутренне группового конфликта. Члены группы признают его существование, однако оказывают сопротивление контроля и ограничениям, которые налагает на личность работа в коллективе. Потом возникают конфликты и противоречия, по вопросам управления группой. По завершении этого этапа внутри группы формируется достаточно "прозрачная" иерархия распределения власти и достигается соглашение относительно ее общего направления.

На третьем этапе внутри группы формируются тесные связки и ее члены проявляют сплоченность. В этот период они чувствуют сильное чувство единства со своими коллегами и дух общества. Данный этап упорядочивания заканчивается после того, как внутренняя структура группы закрепляется, и ее члены принимают и признают общий набор норм и представлений о том, какой тип поведения считается для них правильным.

Четвертый этап — это выполнение работы. К его началу структура группы четко и окончательно определенная, и группа становится полностью функциональной. Энергия людей, направленная когда-то на стремление лучше познать и понять друг друга, направляется на выполнение поставленных перед ними заданий.

Если рабочая группа постоянная, выполнение работы становится окончательным этапом ее развития. Временные группы (комиссии, комитеты, группы, созданные для выполнения тех или других заданий, целевые команды), которые создаются для достижения конкретных целей, имеют еще один, пятый, этап развития, что называют расформированием. На этом этапе группа готовится к роспуску. Высокий уровень эффективности выполнения работы больше не является основной целью группы. Вместо этого внимание направляется на свертывание деятельности. На данном этапе члены группы по-разному реагируют на ситуацию. Одни находятся в поднятом настроении, радуются достижением своего коллектива; другие могут грустить по поводу того, что им придется расстаться с людьми, с которыми они наладили дружеские и творческие отношения.

В некоторых условиях группы достигают высокой производительности благодаря повышенному уровню конфликтности. Полностью возможные ситуации, когда группы, которые находятся на этапе II, показывают лучшие результаты, чем группы, которые находятся на этапах III или IV. Кроме того, переход группы из одного этапа на другой не всегда явный и очевидный. Иногда группа одновременно проходить несколько этапов развития, например, если в период смущения она активно и на полную силу работает над выполнением поставленных перед ней заданий. Временами группы даже могут возвращаться к предыдущим этапам. Таким образом, не все группы всегда точно и последовательно проходять все описаны выше этапы процесса развития или, что на этапе IV эффективность группы непременно будет наивысшей. Советуем вам рассматривать описанные выше этапы как общую схему, которая напоминает, что группы являют собой динамические образования. Вместе с тем схема этапов развития группы помогает лучше понять проблемы, которые могут возникнуть на разных этапах существования группы.

55) Согласно классическому определению, МПК (морально-психологический климат) – это преобладающий в группе или коллективе, относительно устойчивый психологический настрой его членов, появляющийся во всех многообразных формах их деятельности.

На МПК в коллективе определяющее влияние имеет стиль руководства начальника.

Какой же морально-психологический климат является хорошим, оптимальным? Чаще всего выделяют следующие признаки благоприятного морально-психологического климата:

1) удовлетворенность членов подразделения принадлежностью к коллективу, желание проходить службу в этом подразделении;

2) доверие членов группы друг к другу и преобладание симпатий между ними;

3) интерес членов коллектива к жизни подразделения, информированность военнослужащих о задачах коллектива и состоянии дел при их выполнении;

4) развитое чувство «мы», принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов;

5) «чувство локтя», высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в случаях личностных трудностей у кого-либо из членов коллектива;

6) требовательность членов группы друг к другу, наличие доброжелательной деловой критики;

7) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива.

56)Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

Правилах внутреннего распорядка; Коллективном договоре.

Основное содержание кадровой политики

-обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

-развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

-совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Цели кадровой политики

-безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

-подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

-рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

-формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

-разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

-подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

-разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.