2.2. Бизнес-планирование предпринимательской деятельности

Одно из ведущих мест в деятельности предпринимателей как на стадии создания собственного дела, так и на стадии функциониро­вания предпринимательской фирмы занимает разработка плана мероприятий по созданию собственного дела с указанием конкрет­ных функций (задач), которые необходимо выполнить к опреде­ленному сроку, а затем — краткосрочных и долгосрочных планов развития фирмы, чтобы добиться поставленной цели. Основную роль в процессе бизнес-планирования, как правило, играют разработка и реализация бизнес-плана предпринимательского проекта, биз­нес-плана развития фирмы.

Научно-разработанный бизнес-план является в руках предпри­нимателя тем компасом, который позволяет ему найти свой путь в бушующем море бизнеса и без больших потерь привести свой ко­рабль (бизнес) к желанному берегу удачи.

Бизнес-планирование на нынешнем этапе развития эконо­мики имеет, определенные особенности, которые предприни­мателям необходимо учитывать при разработке планов разви­тия фирмы:

при планировании своей деятельности предприниматели преж­де всего должны учитывать такие факторы, как нестабиль­ность экономического развития, меняющиеся правила хо­зяйствования;

относительная незащищенность предпринимателей от внешней среды, зачастую весьма агрессивной, требует от предпри­нимателей при разработке бизнес-планов более обоснован­но учитывать неопределенность исхода предпринимательс­кой деятельности;

при разработке бизнес-плана необходимо учитывать все вне­шние факторы и определять их влияние на все разделы биз­нес-плана количественно;

российские предприниматели должны уметь сами рассчи­тывать количественные параметры все разделов бизнеса, учитывать конкурентные возможности хозяйствующих парт­неров;

российским предпринимателям не следует завышать свои притязания, учитывая определенную непредсказуемость поведения (принятия решений) органов государственной власти. Бизнес-план — это документ, в котором дается описание основных разделов развития фирмы (организации) на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов. Бизнес-план — это документ, который позволяет ответить на вопрос: «Строит ли вообще вкладывать денежные средства (капи­тал) в этот проект и принесет ли доход (прибыль) его реализация» Научно обоснованный бизнес-план должен быть количественным и качественным ориентиром как для самого предпринимателя, так и для его партнеров и кредиторов.

Следовательно, бизнес-план — это экономически обоснован­ный аналитический документ, показывающий реальность плани­руемого дела (проекта). С другой стороны, бизнес-план выступает как средство действенной рекламы для будущих инвесторов, партнеров. Поэтому он должен быть написан деловым языком, понят­ным финансистам, банкирам, партнерам по бизнесу. Количествен­ная информация, характеризующая разделы бизнес-плана, должна быть четкой, емкой, но в то же время относительно краткой. Объем бизнес-плана зависит от цели (проекта), но главное — он должен конкретно характеризовать и конечную цель, и все направления деятельности фирмы, в результате реализации которых будет обес­печено достижение цели. Как правило, бизнес-план разрабатывает­ся на несколько (3—5) лет, но на первый год он должен быть кон­кретным плановым документом.

В предпринимательской практике и научной литературе нет од­нозначного методического подхода к содержанию и структуре биз­нес-плана, что объясняется, во-первых, теми целями, на решение которых направлен разрабатываемый бизнес-план; во-вторых, пред­метом избранной предпринимателем области деятельности; в-тре­тьих, стратегией развития фирмы и другими факторами. Конечно, структура бизнес-плана определяется спецификой вида деятельно­сти, размером фирмы, целью разработки бизнес-плана, которую должны соблюдать (заполнять), например, субъекты малого предпринимательства, желающие получить по лизингу оборудование. Федеральной службой по несостоятельности и финансовому оздо­ровлению предприятий разработана типовая структура бизнес-пла­на, который должен иметь следующие сведения: общая характери­стика предприятия, краткие сведения по плану финансового оздо­ровления, анализ финансового состояния предприятия, мероприя­тия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности, рынок конкуренции, деятель­ность в области маркетинга, производства, финансового плана.

Очевидно, что чем крупнее фирма, чем сложнее ее финансовая деятельность, тем полнее и обоснованнее должна быть разработка разделов плана и соответственно бизнес-план небольшого пред­приятия по составу, структуре и объему может быть значительно проще.

Состав и структура бизнес-плана зависят также от размеров пред­полагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив рос­та создаваемого предприятия, поскольку, чем крупнее рынок сбы­та, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а при большом количестве конкурентов требуется изучение наибо­лее крупных из них, их товаров и услуг, а следовательно и услож­нение структуры бизнес-плана. Особенно важные для предприятия сегменты рынка или наиболее важные конкуренты для более при­стального изучения могут быть вынесены в особый раздел плана.

В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качества плана обоснования инвестиций, финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом фирмы) разделы могут раз­рабатываться с той или иной степенью конкретизации.

Жестко регламентированных форм и структуры бизнес-плана не существует. Однако, как правило, в нем предусматриваются разде­лы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стра­тегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, оп­ределяется организационная и производственная структура, фор­мируется финансовый проект дела, включая стратегию финанси­рования и предложения по инвестициям, описываются перспекти­вы роста предприятия, маркетинговые исследования.

При создании собственного дела предприниматель должен со­ставить бизнес-план и предусмотреть в нем следующие разделы:

1) общая характеристика фирмы (резюме);

2) характеристика товаров (услуг);

3) рынки сбыта товаров (услуг);

4) конкуренция на рынках сбыта;

5) план маркетинга;

6) план производства;

7) организационный план;

8) риски в деятельности фирмы;

9) финансовый план;

10) приложения.

В соответствии с Методическими рекомендациями бывшего Ми­нистерства экономики РФ по реформе предприятий (организаций)

от 1 октября 1997 г. № 118 бизнес-план инвестиционного проекта реализуемого в рамках инвестиционной политики предприятия, дол жен включать следующие разделы: вводная часть;

обзор состояния отрасли (производства), к которой отно­сится предприятие;

производственный план реализации проекта; план маркетинга и сбыта продукции предприятия; организационный план реализации проекта; финансовый план реализации проекта; оценка экономической эффективности затрат, осуществленных в ходе реализации проекта.

А теперь попытаемся раскрыть (в краткой форме) сущность от­дельных разделов бизнес-плана.

Этот раздел разрабатывается после составления всех других раз­делов бизнес-плана. В приоритетном порядке формулируются все направления деятельности, по каждому из которых определяются цели, которые будет решать фирма, и стратегии (пути) их дости­жения. В данном разделе бизнес-плана следует изложить следующие вопросы:

основные цели фирмы, к которым она будет стремиться, например: достижение объемов продаж; получение чис­той прибыли; достижение доли фирмы на существующем рынке;

основные стратегии фирмы, разработанные для достиже­ния этих целей;

состав конкретных мероприятий, которые необходимо пред­принять в рамках определенной стратегии; чем будет заниматься фирма в планируемый период;

какие нужны средства для этого и где их планируется по­лучить;

чем предлагаемые фирмой товары (услуги) лучше подоб­ной продукции конкурентов и почему потребители захотят приобрести именно их;

какие объемы продаж товаров прогнозируются в ближай­шие годы;

какова ожидаемая выручка от продаж; каковы планируемые затраты на производство товаров (услуг);

какая ожидается чистая прибыль; каков уровень прибыльности инвестиций в это дело;

по истечении какого срока заемные средства могут быть га­рантированно возвращены; характерные условия работы фирмы; данные о создании и регистрации фирмы; контактные телефоны руководителей фирмы.

Характеристика товара. Этот раздел — один из наиболее важных в механизме создания и функционирования фирмы, поэтому, прежде чем непосредственно перейти к разработке и характеристике функциональных сторон деятельности фирмы, предпринимателю необходимо сделать пол­ное и всестороннее описание товаров (услуг), которые будут пред­ставлены на рынке. В этом разделе следует дать описание всех това­ров (работ, услуг), которые фирма намерена предлагать покупате­лям (на рынке).

Написанию данного раздела предшествует значительная пред­варительная работа по выбору товаров и услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы. Необходимо ответить на следующие вопросы:

какие товары (услуги) будут предлагаться фирмой? Их опи­сание, характеристики;

наглядное изображение образца товара (фотография или ри­сунок);

название товара;

какие потребности (настоящие и потенциальные) призва­ны удовлетворять предлагаемые товары (услуги)? регулярно ли покупаются эти товары (услуги)? дорогие ли эти товары (услуги) или нет? насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям обязательной стандартизации и сертификации? как долго эти товары (услуги) будут продаваться на рынке? на каких рынках и каким образом они продаются? почему потребители будут отдавать предпочтение данным товарам (услугам)? Что составляет основное преимущество предлагаемых товаров в глазах потребителей? В чем их недостатки?

При ответе на эти вопросы целесообразно составить таблицу. Важно также дать ответы и на следующие вопросы.

Каковы особенности технологии изготовления товаров или пре­доставления услуг?

Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены предлагаемые товары (услуги) или технологии их производства? Каковы цены, по которым будут продаваться товары (услуги)?

Каковы затраты на их производство? Какова прибыль, которую будет приносить продажа одной единицы каждого товара (услуги)?

Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?

На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар (услуга) в настоящий момент?

Имеются ли предложения по модернизации товаров или услуг и дальнейшему расширению (сокращению) их производства?

Учитывается ли мнение потребителей при разработке новых то­варов или при модернизации старых?

Каковы особенности дизайна товара?

Каковы особенности упаковки товаров?

Как будет организовано послепродажное обслуживание данных товаров, если, к примеру, это технически сложное изделие?

Имеет ли данный товар торговую марку?

При организации производства товаров (услуг), реализуемых на внешних рынках, необходимо дополнительно ответить на следую­щие вопросы:

необходимо ли переходить к другой системе измерения? необходимо ли вносить конструктивные изменения? приемлемы ли для страны рынка название, цвет, упаковка товаров?

приемлемы ли для страны рынка язык, содержание и диаг­раммы в инструкциях, прилагаемых к товарам? и др.

Данный раздел бизнес-плана должен, как правило, содержать следующую информацию о товарах (услугах).

Если речь идет о продукции, то следует дать описание ее физи­ческих характеристик. Полезно также приложить фотографию, Рисунок продукта или рекламный проспект, а при непосредственной встрече с заинтересованными лицами — опытный образец.

Использование привлекательности товара. Приведя точное опи­сание продукции или услуги, предприниматель должен прежде всего становиться на возможностях их использования и на тех их сторо­нах, которые особенно привлекательны для потребителей. Именно это позволяет подчеркнуть уникальность товара или услуги и обра­тить внимание на его потенциал. В некоторых случаях, привлека­тельность товаров может основываться на осязаемых, функциональ­ных преимуществах, например на скорости и качестве выполнения какой-либо операции по сравнению с конкурирующими изделия­ми. В других случаях привлекательность может зависеть от менее ося­заемых факторов — от внешнего вида или от того, насколько ак­тивно проводится кампания маркетинга продукта.

Разработка и развитие. Важно уделить особое внимание разра­ботке продукта или услуги, в том числе вопросу о том, как шло развитие этого процесса вплоть до настоящего момента и каким оно планируется в будущем. В частности, полезно прокомментиро­вать готовность продукции и услуг к выходу на рынок, поскольку это поможет оценить жизнеспособность предприятия. Детали, ка­сающиеся усилий в области исследований и разработок, следует включить в производственный план.

Рынок сбыта товаров (услуг). Предпринимательская фирма работает на покупателей, поэтому прежде чем произвести товар, нужно выявить его потенциальных покупателей, провести анализ рынка, на который данный товар будет «выбрасываться».

Как правило, процесс исследования предполагаемого рынка сбыта товаров состоит из четырех этапов. Рассмотрим кратко каж­дый из них.

Во-первых, следует определить данные, которые позволяют ус­тановить условия производства и реализации товаров и потенциал будущих конкурентов.

Из теории известно, что существует три основные причины для роста потребности на предельные товары на данном рыночном про­странстве:

увеличивается население данного рыночного пространства; увеличивается количество потребителей, потребители хотят и способны покупать больше (выше платежеспособный спрос).

В зависимости от каждого из этих факторов скорость роста спро­са может быть разной. Поэтому необходимо принимать различные меры, обеспечивающие выгоду вашему бизнесу в связи с этим ро­стом. Например, если количество потребителей растет потому, что в регионе появляется дополнительное количество работающих, способных позволить себе купить ваш продукт, необходимо сконцентрировать свои усилия по росту объемов продаж для этих новь потребителей. С другой стороны, если количество потребителей ос тается прежним, но они хотят и способны покупать больше вашего продукта, необходимо сфокусировать свою деятельность на уже существующих потребителях, чтобы удовлетворить их возросшие запросы.

Целесообразно определить ожидаемый рост спроса на каждый из ваших товаров и причины этого роста. Рассматривая те причи­ны, которые положительно будут влиять на рост спроса, следует учитывать также и те, которые могут сказываться на нем отрицательно.

Уровень спроса можно рассчитать следующим образом:

1) определяем группы покупателей для каждого вида товара;

2) подсчитываем количество покупателей в каждой группе;

3) выясняем, как часто покупатели каждой из групп обычно приобретают эти товары;

4) определяем, сколько единиц данного товара покупатели обыч­но приобретают за одну покупку;

5) подсчитываем, сколько единиц товара покупается каждой группой в течение года;

6) для каждого вида товара сложим количество единиц товара, купленного каждой группой за год.

Следуя поэтапно указанной методике, можно получить соответ­ствующую информацию об изучаемом рынке.

В этом разделе бизнес-плана целесообразно выявить потенциал возможных конкурентов, которые на данном рынке продают такой или аналогичный вид товара или взаимозаменяемые товары. Следо­вательно, конкурентами могут быть:

производители, которые выпускают и продают этот товар на «вашем» рыночном пространстве;

торговцы, которые покупают товар внутри и за пределами рыночного пространства и продают его на вашем рынке. Некоторые конкуренты вынуждены покупать товары где-нибудь еще, в других городах, и доставлять их на данное рыночное пространство. Хотя такие покупки воздействуют на уровень распродаж, вам не следует рассматривать других продавцов в качестве своих главных конкурентов. Во-вторых, следует определить источники получения информа­ции, которыми могут быть:

а) собственные исследования;

б) местные (региональные территориальные) торговые палаты (ассоциации предпринимателей) своих отраслевых и торго­вых ассоциаций.

В-третьих, необходимо провести анализ следующих данных:

а) кто, почему, в каком количестве, когда будет готов купить товар (продукцию) в ближайшей и долгосрочной перспективе;

б) каков примерный уровень розничной цены собственной про­дукции в условиях конкуренции.

Обычно потребители покупают столько, сколько хотят и смогут оплатить. Они могут покупать у ваших конкурентов на простран­стве, а также у других продавцов за его пределами, когда они путе­шествуют.

Определяя максимальное число единиц товара, которое вы смо­жете продать, следует оценить, сколько покупателей вы сможете «отнять» у своих конкурентов, а также у продавцов за пределами вашего рыночного пространства.

В-четвертых, на основе изложенного выше следует разработать мероприятия, реализация которых позволит удерживать данную нишу рыночного пространства.

Таким образом, разрабатывая данный раздел бизнес-плана, пред­принимателю необходимо ответить на следующие вопросы:

На каких рынках будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой?

Каковы основные сегменты этих рынков по каждому виду това­ров (услуг)?

Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых бу­дет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным критериям?

Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?

Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынка?

Как предполагается реагировать на эти изменения?

Каким образом проводится изучение потребностей спроса?

Какие методы для этого используются? Кто проводит исследо­вания: сама фирма или привлекаются специализированные фир­мы?

Какова общая импортная емкость каждого национального рын­ка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?

Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом рынке на ближайшее время и более отдаленную перспективу?

Какова реакция рынка на новые товары?

Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?

Составляется ли сетка развития товаров (услуг) и рынков?

Ответив на эти вопросы, предприниматель в данном разделе бизнес-плана должен представить:

а) оценку потенциальной емкости рынка;

б) оценку потенциального объема продаж.

Конкуренция на рынках сбыта. Рынок представляет собой сложный механизм взаимодействия покупателей и продавцов. В качестве последних могут выступить многочисленные коммерческие организации и индивидуальные предприниматели. Поэтому прежде чем решиться создавать собственное дело, необходимо по возможности определить потенциальных предпринимателей — конкурентов (о чем говорилось в предыду­щем разделе бизнес-плана. Этот раздел бизнес-плана должен быть посвящен анализу рыночной конъюнктуры, их рыночной страте­гии и тактики, характеристике возможных конкурентов.

При разработке (написании) данного раздела бизнес-плана це­лесообразно дать объективные ответы на следующие вопросы:

Является ли область деятельности фирмы новой, быстро ме­няющейся или же давно существующей и не подверженной быстрым изменениям?

Много ли фирм предлагают подобные товары и услуги или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное из чис­ло? По результатам анализа все данные необходимо свести в табл.

Какую часть рынка контролируют крупные фирмы? Какова динамика овладения этими фирмами рынков? Какие организационные структуры наиболее распростране­ны на фирмах Ваших конкурентов?

Как обстоят дела у фирм-конкурентов: с доходами, с внедре­нием новых моделей, с послепродажным обслуживанием? Какова конкурентоспособность каждого товара на всем рынке и на его сегменте?

Как и почему в зависимости от конкуренции целесообразно расширять или сокращать ассортимент товаров (услуг)? На какой стадии жизненного цикла товара или услуги фир­ма собирается выйти на рынок?

На какие рынки и сегменты следует продвигать новые това­ры и почему?

Является ли проведение научных исследований и осуществ­ление новых разработок важной составной частью успеха в Вашей сфере бизнеса?

Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в Вашей сфере деятельности (цена, качество, послепродаж­ное обслуживание, имидж фирмы и др.)? Много ли внимания и средств Ваши конкуренты уделяют рекламе своих товаров (услуг)? Услугами каких рекламных фирм они пользуются?

Что собой представляет продукция конкурентов: основные технико-экономические показатели, уровень качества, ди­зайн и т.д.?

Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, проводимая ими политика цен? Каков имидж фирм-конкурентов?

Для оценки собственных сравнительных преимуществ по пере­численным вопросам можно использовать метод сегментации рын­ков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать ин­формацию по конкурентоспособности фирм и главных конкурентов. Целесообразно эту информацию представить в виде табл. 4. При­веденный в ней перечень факторов может быть скорректирован в зависимости от конкретных условий. Каждый фактор в таблице дол­жен получить оценку от 0 (наиболее слабые позиции по данному фактору конкурентоспособности) до 5 баллов (доминирующие по­зиции на рынке) как для рассматриваемой фирмы, так и для ее основных конкурентов. Оценки проставляются в каждой графе таб­лицы, а затем суммируются.

Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каж­дой фирме. При их сравнении необходимо помнить, что расхожде­ние сумм более чем на 20% свидетельствует о достаточно тяжелом положении фирмы с точки зрения конкурентоспособности, а при Расхождении более чем на 40% — о необходимости либо ухода с этого рынка, либо коренного изменения стратегии.

Помимо этого анализа необходимо также провести тщательный анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и их стратегий.

План маркетинга. В этом разделе предпринимателю необходимо объяснить потенциальным партнерам и инвесторам основные элементы своего пла­на маркетинга. Для каждого товара необходимо разработать соб­ственные детализированные планы. Это будут планы по выпуску отдельных товаров или групп товаров, планы рыночной деятельно­сти, планы развития конкретных производств для новых товаров и т.п. Вся совокупность этих планов и является «планом маркетинга» фирмы.

Здесь целесообразно изложить основное: какая стратегия марке­тинга принята на фирме, как будет продаваться товар — через соб­ственные фирменные магазины или через оптовые торговые орга­низации; как будут определяться цены на товары и каков ожидае­мый уровень прибыльности на вложенные средства; как предпола­гается добиваться постоянного роста продаж — за счет расшире­ния рынка сбыта или за счет поиска новых форм привлечения по­купателей; как будет организована служба сервиса и сколько на это понадобится средств; как предполагается добиться хорошей репу­тации товаров и самой фирмы в глазах общественности.

Таким образом, в данный раздел следует обязательно включить следующие пункты: цели и стратегии маркетинга; ценообразование; каналы распространения товара; методы стимулирования про­даж; организация послепродажного обслуживания клиентов; рек­лама; формирование общественного мнения о фирме и товарах.

При рассмотрении вопросов, связанных с целями и стратегия­ми маркетинга, необходимо на основе результатов стратегического планирования деятельности фирмы детализировать цели маркетин­га по: продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности; проник­новению на конкретные рынки; перспективам роста рынков благо­даря новым покупателям, выпуску новых товаров и предложению новых услуг; конкурентной борьбе на рынках и т.д. После этого необходимо определить конкретные стратегии для достижения каж­дой из сформулированных целей.

Полученную информацию целесообразно представить в виде. При разработке системы ценообразования предпринимателю необходимо ответить на следующие вопросы. Каков основной подход фирмы к ценообразованию? Какая стра­тегия будет использоваться:

высокое качество — высокая цена;

цена в зависимости от цен конкурентов;

низкие производственные издержки — низкая цена.

Какую цену Вы установите на товары и услуги, которые будет производить фирма?

Следует ли стоимость гарантированных послепродажных услуг включать в цену товара?

Можно ли стоимость дополнительных услуг не включать в сто­имость товара (услугу)?

Насколько цены будут отражать издержки, спрос, конкурентос­пособность товаров? Можно ли при таких ценах контролировать необходимую часть рынка?

Какова эластичность спроса на товары (услуги)?

Используется ли политика стимулирования цен? и др.

Анализируя схему распространения товаров, необходимо дать ответ на следующие вопросы:

Какова схема поступления каждого товара на рынок?

Какова схема оптимальной транспортировки товаров?

Будет ли фирма иметь свой транспорт или будет пользоваться услугами экспедиторских фирм?

Где оптимальное расположение складов и магазинов?

Какова необходимая емкость складов?

Каким образом лучше вести торговлю: самостоятельно или че­рез посредников?

Какова квалификация работников фирмы и уровень обслужива­ния ими клиента?

Обеспечение дилеров и посредников необходимой информацией.

При рассмотрении методов стимулирования продаж следует от­ветить на вопросы:

Используется ли фирменный стиль?

Достаточно ли привлекателен торговый знак?

Насколько привлекательны этикетки?

Какие методы стимулирования (кредит, скидка при покупке премии и т.д.) и как будут использоваться?

Будут ли организовываться выставки-продажи, ярмарки, потре­бительские конференции?

Как будет зависеть зарплата работников сбытовых служб, диле­ров, посредников от реализации товаров?

Каковы способы стимулирования труда работников?

Оценивая систему организации послепродажного обслуживания клиентов, предпринимателю необходимо дать ответ на следующие вопросы:

Соответствуют ли ассортимент и качество планируемых после­продажных услуг запросам потребителей?

Где должны быть расположены пункты послепродажного обслу­живания?

Сколько времени в среднем затрачивается на ремонт данного товара в сравнении с конкурентами?

Каков оптимальный запас запчастей на складах и в пунктах сервисного обслуживания?

Какова средняя стоимость ремонта в сравнении с конкурента­ми?

Соответствует ли квалификация работников сервисных служб

требованиям, необходимым для качественного обслуживания?

Как создать сервисные службы, превосходящие конкурентов по всем параметрам?

Перед проведением рекламной кампании необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы цели рекламы?

Как соотносятся эти цели с целями фирмы?

Каковы планируемые расходы на рекламу?

Какие каналы рекламы предполагается использовать?

Каков фирменный стиль рекламы продукции Вашей фирмы?

При формировании общественного мнения необходимо отве­тить на вопросы:

следует ли фирме создавать подразделение связи с обще­ственностью?

целесообразна ли организация встреч с общественностью и представителями СМИ?

На все перечисленные в данном разделе бизнес-плана вопросы желательно дать обоснованные и объективные ответы, которые должны быть подкреплены экономическими расчетами. Одновре­менно целесообразно решить вопрос о создании службы маркетин­га (менеджера по маркетинговой деятельности).

План производства. Этот раздел бизнес-плана разрабатывается только теми предпринимателями, которые намерены заняться производственной деятельностью. Главная задача — доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемыми качественными характеристиками. Иными словами, требуется показать, что вы действи­тельно знаете, как организовать производство (положение фирмы, помещения, оборудование, поставщики и материалы, оценка се­бестоимости продукции и т.д.).

Данные этого раздела желательно рассчитать на 2-3 года вперед, э для крупных предприятий — на 4-5 лет.

Очень важно в этом разделе привести схему производственных потоков на фирме. На ней должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут использоваться для изготовления продукции и как и куда эта продукция будет поставляться. Внешние эксперты будут рассматривать данный раздел прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна предлагаемая технологичес­кая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат тру да, времени и материалов, а также легкость изменения ассорти­мента продукции с учетом требований рынка. Следовательно, ос­новной целью производственного плана являются предоставление информации по обеспечению производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию произ­водства.

В этой части плана должны быть даны ответы на следующие вопросы: каким должен быть общий подход к производству, какие источники сырья предполагается использовать, какие технологические процессы будут применяться при из­готовлении продукта или производстве услуги, каковы требования в отношении трудовых ресурсов, как будут использоваться поставщики и продавцы. Вот некоторые проблемы, которые необходимо изложить в пла­не производства:

1) разработка продукта. Во многих случаях бизнес-план состав­ляется до разработки полного ассортимента продукции или услуг. И даже после того, как ассортимент разработан, компании часто необходимо продолжать эту работу, чтобы сохранить позиции в кон­курентной борьбе и способность к здравой эволюции. В свете этого имеет смысл дать краткую информацию о тех разработках, которы­ми компания занимается и намерена заниматься.

Есть несколько практических моментов, которые следует иметь в виду при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой про­дукта. Вполне вероятно, что между идеей или конструкцией изде­лия и реальным продуктом может оказаться пропасть. Очень важно показать, как она будет преодолена; Раздел, посвященный разработке продукта, легко превра­тить в научный трактат. Этого следует избегать. Предпринимателю следует показать свои действия лишь в общих чертах; Часто более выигрышно вместо того, чтобы говорить об ис­следованиях, подробно рассказать и о проводивших их спе­циалистах.

2) изготовление. Важно рассмотреть непосредственно процесс производства. Обычно под этим подразумевается описание здания, оборудования, потребностей в сырье и трудовых ресурсах; техно­логических процессов, сборочных линий, а также возможностей бизнеса, в частности производственных мощностей, и программа контроля качества.

К числу практических проблем, связанных с процессом производства, относятся следующие.

Необходимо очень точно определить потребность в капитале для компании было бы очень нежелательно, если бы у нее ис­сякли финансовые ресурсы до того, как она обеспечила все свои нужды;

При составлении производственного плана важно рассмотреть влияние роста выпуска продукции на производственные операции, ответить на вопросы: нужно ли будет расширять предприятие в бли­жайшем будущем, потребуются ли дополнительное оборудование и, самое важное, дополнительное финансирование;

Для производственного предприятия следует определить струк­туру поставщиков, степень зависимости от каждого из них. Как для производственных, так и для торговых предприятий нужно описать ресурсы и процессы, необходимые для формирования запасов, обес­печения их сохранности и обслуживания клиентов;

3) внешние воздействия. В некоторых случаях следует рассмотреть такие факторы, как ограничения, налагаемые органами по конт­ролю за экологической чистотой производства или требованиями к технике безопасности. Эта часть производственного плана дает пред­принимателю возможность рассмотреть факторы, которые на­ходятся вне сферы его контроля, влияют на характер его деятель­ности. Эффективным способом представления такой информации являются схемы последовательности осуществления производствен­ных процессов, графики и диаграммы.

При описании воздействия внешних факторов предпринимате­лю следует в сжатой форме рассмотреть:

• характер и источники воздействия;

• потенциальные воздействия и их отрицательные или поло­жительные итоги;

• способы, к которым компания может прибегнуть для пре­одоления негативных влияний.

Организационный план. Это раздел бизнес-плана характеризует уровень управления фир­мой, квалификацию и опыт работы самого предпринимателя и его команды. Для малой фирмы очень важным элементом успеха явля­ется подбор квалификационного персонала, поэтому желательно отметить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

В данном разделе бизнес-плана целесообразно дать ответы на Ряд вопросов.

Во-первых, показать организационную структуру фирмы:

а) организационная схема управления;

б) если будут подразделения, то указать их состав и функции-

в) порядок координации деятельности и взаимосвязь между ними и другие вопросы организации.

Итак, в данном разделе бизнес-плана должна быть рассмотрена организационная схема фирмы, показывающая связи и разделение ответственности в рамках фирмы. Как правило, на ранней стадии планирования и организации фирмы число ее участников невелико. Но, несмотря на это, важно, чтобы уже с самого начала был четко определен план развития организационной структуры фирмы.

Во-вторых, чтобы фирма действовала эффективно, необходимо особое внимание уделить проблемам подбора и оценки персонала: определить ближайшие потребности фирмы в персонале, при­нимая в расчет их неизбежные изменения по мере развития бизнеса; определить, какого рода сотрудники будут способны вы­полнять те или иные функции, проанализировать взаимоотношения между сотрудниками кол­лектива, а также то, как будут устанавливаться для них за­дачи.

Важно подробно объяснить, как будет проводиться набор со­трудников, их подготовка и оплата труда. Должна быть дана полная характеристика личных и деловых качеств управляющего состава фирмы, от которого будет полностью зависеть воплощение сфор­мулированной в бизнес-плане концепции развития фирмы.

Кадровая политика руководства фирмы, как правило, нацелена на решение следующих вопросов: принципы отбора сотрудников; принципы найма (контрактная система, «пожизненный найм, ис­пытательный срок и т.д.); создание системы планирования профес­сиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров; выбор метода и периодичности оценки качества ра­боты сотрудников; система продвижения работников по службе.

Итак, данный раздел бизнес-плана должен дать ответы на сле­дующие вопросы:

организационная структура фирмы и ее развитие; владелец фирмы и его квалификация; персонал фирмы и его квалификация;

методы и формы стимулирования и ответственности персо­нала;

менеджеры, консультанты.

Целесообразно кратко изложить вопрос о технических средствах управления и обработки экономической информации, необходи­мой для управления фирмой.

Риски в деятельности фирмы. В этом разделе необходимо изложить вопросы о возникновении предполагаемых рисков, внешние и внутренние факторы их возникновения, последствия рисков и рассмотреть пути (методы) их предупреждения и минимизации (этой проблеме посвящена отдель­на тема учебника).

Следует подчеркнуть, что главной задачей предпринимателя уже на стадии разработки бизнес-плана является разработка мер по минимизации последствий риска, поэтому целесообразно пред­ложить мероприятия по управлению предпринимательскими рис­ками.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ последствия пред­принимательского риска опосредуются механизмом страхования. Однако предпринимателю целесообразно осуществлять самостра­хование, которое представляет собой систему создания натуральных и денежных страховых (резервных) фондов непосредственно в фирме, чтобы избежать серьезных последствий риска.

Финансовый план. Данный раздел бизнес-плана является заключительным и представляет как бы обобщающий результат деятельности предприятия (фирмы). Как правило, финансовый план включает разработку сле­дующих подразделов:

• прогноз объемов реализации;

• баланс денежных расходов и поступлений;

• таблицу доходов и затрат;

• прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия;

• расчет точки достижения безубыточности.

Как правило, в данном разделе дается описание стратегии раз­вития собственного дела (предприятия), что очень важно для обо­снования реальности осуществления предпринимательского про­екта и избежания рисков.

Дадим краткую характеристику содержания отдельных подраз­делов финансового плана.

I.Прогноз объемов реализации. Этот подраздел призван дать пред­ставление о той доли рынка, которую намечает фирма завоевать в ближайшее время.

Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:

первый год — данные приводятся помесячно;

второй год — данные приводятся поквартально;

третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

Предполагается, что при составлении прогноза объемов реализации цена будущей продукции определена. Прогноз объемов реализации желательно составлять в натуральных единицах, что да возможность сделать расчеты финансовых показателей в нескольких вариантах.

II.План денежных расходов и поступлений. Главная задача - проверить синхронность поступлений и расходования денежных средств, а значит и будущую ликвидность фирмы при реализации данного проекта. Под ликвидностью в данном случае понимают воз­можность организации вовремя рассчитаться по своим обязатель­ствам.

Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта создания собственно­го дела.

Таблица. План поступлений и выплат

Показатели	Год
	1-й				2-й	3-й
	Месяц
	1	2	—	12
1. Поступления от продаж
2. Платежи, всего
В том числе:
оборудование
сырье и материалы
затраты на сбыт
управленческие затраты
аренда помещений
коммунальные услуги
транспорт
реклама
страхование
выплата долга и процентов
3.Прирост денежной наличности
4.Остаток на конец периода
5.Остаток на начало периода

План денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки при составлении. Статьи и суммы вложения средств, поступления от реализации продукции отражаются следующим об­разом:

первый год — помесячно;

второй год — поквартально;

третий год — в целом за 12 месяцев (см. табл.)

III.План доходов и расходов. Задача данного документа пока­зать, как будет формироваться и изменяться прибыль:

первый год — помесячно;

второй год — поквартально;

третий год — в целом за 12 месяцев

Среди анализируемых показателей выделяются:

а) доходы от продаж товаров;

б) издержки производства товаров;

в) суммарная прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль (см. табл.).

IV.Сводный баланс активов и пассивов предприятия Сводный баланс рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта. Считается, что этот документ менее важен, чем первые два. Тем не менее его обычно тщательно изуча­ют специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие сум­мы намечается положить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприятие собирается финансировать создание или при­обретение этих активов (см. табл.).

Вторым подразделом финансового плана является стратегия финансирования.

Здесь нужно кратко ответить на следующие вопросы:

1) сколько нужно средств для реализации проекта?

2) откуда намечается получение этих инвестиций?

3) какую долю потребленных средств планируется получить в форме кредита, а какую — привлечь в виде паевого капитала? (Фи­нансирование через кредиты предпочтительно для проектов, свя­занных с расширением производства на уже действующих пред­приятиях, при реализации проектов, связанных с созданием ново­го предприятия или реализацией технологического новшества, луч­шим источником финансирования служит паевой или акционер­ный капитал).

4) на какие цели будут израсходованы инвестиции?

5) что конкретно будет приобретено?

6) каким образом использование инвестиций повысит прибыль­ность предприятия?

План доходов и расходов

Показатели	Годы
	1-й	2-й	3-й
1. Доходы от продаж товаров (оказания услуг)			-
2. Налог на добавленную стоимость
3.Себестоимость реализованной про-дукции
4. Валовая прибыль
5. Эксплуатационные издержки, всего
В том числе управленческие расходы, всего: зарплата канцелярских при-надлежности, плата за телефон, почтовые расходы
6. Затраты на сбыт
7. Аренда помещений
8. Коммунальные услуги
9. Транспорт
10. Реклама
11. Страхование
12. Налоги
13. Проценты за капитал
14. Амортизация
15. Затраты на науку
16. Прочие расходы
17. Прибыль до уплаты налогов
18. Налог на прибыль
19. Чистая прибыль

7) когда будет получена первая прибыль? Для этого делается прогноз точки окупаемости. Под точкой окупаемости понимают такое состояние, когда разность между всеми расходами и дохода­ми равна нулю;

8) какова прибыльность инвестиций?

V.График достижения безубыточности. Это схема, показываю­щая влияние на прибыль объемов производства продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-повременные издержки). Издержки предприятия разделятся на постоянные и переменные. Переменные затраты увеличи­лся или уменьшаются в зависимости от объема производства и количества продаж. Постоянные затраты не зависят от объема про­изводства и продаж. В большинстве случаев переменные затраты включают главным образом стоимость основных материалов и оп­лату труда основного персонала, а все другие издержки могут рас­сматриваться в качестве постоянных.

Когда объемы производства и продаж низкие, предприятие ста­новится убыточным, так как постоянные затраты могут быть разде­лены только на сравнительно небольшое количество единиц про­дукта. Когда объем производства и выручка от продаж возрастают, у предпринимателя появляется возможность получать прибыль. В этом случае постоянные затраты могут быть покрыты годовым доходом от продаж большого количества единиц продукта.

Таблица. Балансовый план активов и пассивов фирмы

Показатели	Сумма
1. Активы
2. Ликвидные активы, всего
В том числе: денежная наличность счета к получению запасы готовой продукции запасы сырья и материалов
В том числе: оборудование амортизация
Итого активов
1. Пассивы и собственный капитал предприятия
2. Краткосрочные обязательства, всего
В том числе: счета к оплате текущие обязательства по долгосрочным займам
3. Долгосрочные обязательства, всего
4. Собственный капитал, всего
В том числе: взносы партнеров нераспределенная прибыль
Итого пассивов и собственного капитала

Существует точка объема продаж, при которой величина все затрат на производство равна выручке от продаж. Этот размер прибыли называется точкой безубыточности.

Имеет смысл производить продукцию, если проект позволяв обеспечить производство и реализацию товара в объеме, превышающем порог безубыточности. Только в этом случае проект начиная давать прибыль.

В подразделе «Стратегия финансирования» излагается план получения средств для создания или расширения фирмы. При этом не обходимо ответить на следующие вопросы.

1.Количество требуемых средств для реализации данного про­екта.

(Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего раз­дела бизнес-плана «Финансовый план».)

2.Источники финансовых ресурсов и форма их получения. Суть этого вопроса сводится к тому, какую часть необходимых средств можно получить в виде заемных, а какая доля должна быть в форме уставного капитала создаваемой фирмы.

Для вновь создаваемых фирм источником финансирования ско­рее всего станет уставный капитал, а для проектов по расширению деятельности уже существующих фирм — заемные средства в лю­бой форме.

Источниками могут служить:

собственные средства;

кредиты банков;

привлечение средств партнеров;

привлечение средств акционеров.

получение оборудование по лизингу и др.

3.Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и по­лучения инвесторами дохода на них.

4.Ожидаемый размер дохода.

Желательно включить в бизнес-план специальные расчеты, да­ющие возможность определить срок окупаемости вложений.

11.Приложения к бизнес-плану

Приложения нужны для большей детализации отдельных разде­лов бизнес-плана. Их количество, состав определяются в зависимо­сти от поставленной цели, предмета бизнеса и других факторов.

Наиболее распространенные документы, входящие в приложе­ния:

технические данные о продукции; анкеты руководящих работников; организационная и другие схемы;

результаты аудиторских проверок;

мнения консультантов и экспертов.

На титульном листе бизнес-плана следует указать, что приве­денная в данном бизнес-плане информация носит конфиденциальный характер и представляет предпринимательскую тайну.