27. Человеческий фактор антикризисного управления.

Современная мировая практика изобилует различными подхо­дами к регулированию кадровых процессов. В некотором смысле можно оценить как диаметральные подходы к кадровой динамике в США и Японии. Первые проявляют к кадрам сугубо прагматиче­ский, механический, «бездушный» подход, вторые, напротив, сори­ентированы на традиционализм, преемственность, пожизненный найм, гуманизацию. Однако и первый, и второй тип управления кадровыми процессами приносит одинаково высокие результаты, выражающиеся в расширенном воспроизводстве национальных экономических систем США и Японии, положительных тенденци­ях в кадровом потенциале и общем социальном развитии, в техни­ческом прогрессе и неуклонном росте уровня жизни наций. В условиях кризиса многие кадровые процессы обостряются, ускоряя или, напротив, замедляя ход (развитие). Если кризис про­стирается на макроэкономическую систему, что характерно для российской экономики последних двух десятилетий, то он захваты­вает многие, в том числе и устойчиво функционирующие организации. Если же кризис имеет локальный характер при макроэконо­мической стабильности, то характер кадровых процессов несколько изменяется. В целом современное состояние экономики макроуровня можно характеризовать как вступающее в посткризисную фазу. На это ука­зывают позитивные проявления в ряде отраслей и сфер. Такая си­туация воздействует на кадровые процессы в кризисных организаци­ях (промышленных фирмах) в основном в следующих двух направ­лениях:

1) общее оживление экономики повышает спрос на продукцию кризисных фирм и соответственно расширяет в них трудозанятость (спрос на кадры рабочих и специалистов); 2) активизация производства в передовых (продвинутых) от­раслях вызывает отток к ним кадров из кризисных фирм по причи­не стабильной занятости и высоких заработков. Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит перед дилеммой: а) с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижность персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсив­ных перемещениях работников разного уровня (от руководителей комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчи­вость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются и дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, насторо­женность, враждебность по отношению к коллегам и руководству, нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуа­лизм, безразличие к интересам фирмы и др.; б) с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловленная его высокой текучестью и организационно-структурными перестройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в органи­зации.

Для кризисного состояния организации характерно значительное расширение прав и свобод, а также ответственности работников всех уровней - от высшего руководства до рядовых рабочих \ и служащих. В этих условиях на состояние персонала усиливает­ся влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо прояв­ляются личные качества индивидуумов всех уровней структуры организации. «Управление персоналом на психологическом уров­не дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к ак­тивной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использо­вать скрытые резервы коллектива и тем самым успешнее провес­ти реструктуризацию предприятия. Не менее важную роль играют межличностные отношения в трудовом коллективе, проявляющие­ся в виде групповой активности. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей. Со­вокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Если коллектив обла­дает ЦОЕ, которое складывается в совместной полезной деятель­ности, то и профессиональные межличностные отношения чле­нов коллектива будут упорядочены. Подход к персоналу организации, в том числе находящейся кризисном состоянии, как к социально-технологической целостности позволяет особым порядком анализировать его динамику с учетом внутренних взаимосвязей и разрабатывать средства и механизмы управления этим процессом в нужном направлении. Современное состояние кадровых процессов в организациях представляет собой продукт многоэтапной эволюции производственных систем и их человеческой составляющей. Пик интенсивности исследований персонала организаций связывают с работами супругов Гилбрэт (20-е годы XX в.), Хоторнскими исследованиями под руководством Г. Э. Мэйо (30-е годы), а также бо­лее поздними работами Д. Макгрегора (40-е годы) и А. Маслоу (50-е годы). В последние десятилетия наблюдается активизация исследований кадровых процессов в организациях с использова­нием экономико-математических методов на базе электрон­но-вычислительной техники. В общем виде управление персоналом кризисной организации включает: 1) оценку персонала в кризисной динамике; 2) планирование перспективной кадровой структуры (кризис­ной и посткризисной); 3) прием и увольнение работников; 4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных усло­виях; 5) профилактику конфликтов.

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция ста­новится практически основным инструментом мобилизации работ­ников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эф-ть и т.п.).

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям: 1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотива­ции к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие); 2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллекти­ве в условиях кризиса на основе поддержания положительного мо­рально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.); 3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных воз­можностей, профессиональном и должностном росте;4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений; 5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их возна­граждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны); 6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняет­ся тем, что для многих людей весьма существенным фактором при­тяжения в крупный коллектив является возможность общения). Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников. Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдви­гает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных из­менений состава персонала, перевода его в новое организацион­но-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация, правило, располагает весьма ограниченными ресурсами для преодоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в случае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не отрицает необходимости решительных кадровых манипуляций в условиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность делает персонал более податливым к перемещениям и увольнениям. Обучение кадров представляет собой одно из основных средств управления персоналом. Повышение квалификации работников расширяет их интерес к высокорезультативной деятельности, вы­ступает дополнительным стимулом к труду как средству повыше­ния личного благосостояния. Важным средством объединения коллектива организации в пре­одолении кризисного состояния может выступать усиление демо­кратических начал в управлении. Практика показывает, что уча­стие работника в разработке управленческого решения значительно улучшает его исполнение. Вместе с тем следует учитывать и то, что чрезмерное «совещательство» и «обсуждательство», во-первых, за­нимает много времени (чем задерживает решение оперативных во­просов), во-вторых, участие исполнителей в разработке решений, как правило, снижает (ослабляет) их радикальность и категорич­ность (ведь каждый стремится облегчить свою работу). Все это в кризисной ситуации может существенно ослаблять качество анти­кризисного менеджмента. Нередко предоставление подчиненным дополнительных (чрезмерных) прав в принятии управленческих ре­шений снижает их самодисциплину, делает возможным недоброка­чественное выполнение ими руководящих указаний. Такая дезорганизованность («расхлябаность») управленческого механизма в ус­ловиях кризиса особенно губительна для организации. Осуществляя демократизацию антикризисного управления как средство оптимизации решений и профилактики конфликтов выс­шее руководство (топ-менеджмент) фирмы обязано выдерживать линию оптимального его сочетания с деловитостью, требователь­ностью и дисциплиной. Эффективной формой проведения управленческих реше­ний, особенно тех, которые ущемляют интересы руководителей среднего звена, яв­. опора на наиболее квалифицированных рабочих. Именно эти «кадры» становятся осн. стабилизаторами в дискуссиях и противостояниях в коллективе. Поэтому можно порекомендовать высшему руководству кризисных фирм уделять повышенное вни­мание отношениям с «кадровыми рабочими» и «кадровыми спе­циалистами». Одной из причин деконструктивных всплесков в кризисных коллективах становятся слухи, возникающие на почве низкой информирован­ности персонала. Это выдвигает проблему систематического ин­формирования членов коллектива кризисной организации в раз­ряд наиболее актуальных. Практика показывает, что линейные ру­к-ли, как правило, доводят до рабочих и специалистов по­лученную сверху инф. в неполном объеме, а нередко — в искаженном виде. Одним из центр. во­просов АКУ яв. создание внутрифир­менной структуры по систематической пропаганде политики выс­шего руководства среди работников. Наиболее удобна организа­ция такого подразделения в составе центра или отдела маркетин­га. Эф-ной формой систематического общения высшего ру­к-ва орг-ции с рук-лями среднего звена может быть еженедельное проведение инф. совещаний по общим и специальным вопросам. Такая форма общения высшего руковод­ства со штабными и линейными руководителями позволяет, наряду с общеэкономическими, научно-техническими и другими пробле­мами, регулярно рассматривать вопросы оператив­но-хозяйственной практики, оперативно решать вопросы согласо­вания деятельности различных служб в преодолении кризисных факторов и явлений.