Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Научение

Этап 2. Измерение поведенческих событий

После выявления на первом этапе поведенческих событий их замеряют. Исходная позиция измерения определяется (либо путем наблюдения и подсчета, либо на основе анализа уже имеющихся записей) по числу повторений выявляемого поведения при данных условиях- Нередко эта исходная частота событий сама по себе негьма показа­тельна. Иногда выясняется, что поведение, выя пленное на этапе I, происходит гораз­до реже или чаще, чем предполагалось'. Исходная позиция может показать, что про­блема более или менее серьезная, чем считалось ранее. В некоторых случаях исходная точка измерения может побудить ^забросить” проблему, поскольку в силу ее редкой (или частой) повторяемости возникает мнение, что она в настоящее время не нужда­ется в изменении. Например, на перпом этапе явка на работу может быть определена как ключевое поведение, нуждающееся в улучшении. Мастер сообщает, что “рабочих никогда нет на месте”. Измерения исходной позиции показали, однако, что в сред­нем посещаемость составляет 96%, что считается приемлемым. Несомненно, может случиться и обратное. Проблема явки на работу может оказаться гораздо более серь­езной, нежели ожидалось.

Цель выявления исходной позиции состоит в том, чтобы предоставить объективную информацию о частоте ключевого поведения. Подсчет исходной частоты поведения является операциональным определением устойчивости поведения при данных усло­виях. Точное определение является отличительной чертой любого научного исследова­ния, и этим МОП отличается от более субъективных подходов в управлении человечес­кими ресурсами, таких, например, как привлечение к участию (партисипация). И хотя исходная позиция измеряется до интервенции, проводимой с целью наблюдения затем, что произойдет с поведением в результате внешнего воздействия, важно понимать, что измерения должны проводиться и после интервенции. Занятые менеджеры могут пола­гать, что у них нет времени объективно фиксировать частоту поведенческих событий, однако хотя бы на первом этапе они должны ее объективно зарегистрировать, чтобы использование подхода МОП было эффективным.

Этап 3. Функциональный анализ поведения

Функциональный анализ проводится после того, как выявлено связанное с деятель­ностью поведение и проведено измерение исходной частоты соответствующих пове­денческих событий. Функциональный анализ выявляет как предпосылки (Л), так и ре­зультаты (С) целевого поведения (В) или, проще говоря, реализует так называемый А—В—С-анализ*. Как говорилось ранее, согласно бихевиористской теории научения и оперантного обусловливания предшествующие и результирующие ситуации жизненно важны для понимания, предсказания и контроля за поведением людей в организации. В табл. 8.3 представлен простой функциональный А—В—С-анализ, основанный на опе-рантном подходе. Напомним, что для оперантного подхода опосредующие когнитив­ные процессы роли не играют Подобное ограничение может помешать всеобъемлюще-му пониманию организационного поведения и анализу процессов подражания и само­контроля, Однако с прагматической точки зрения функциональный /1—5—С-анализ достаточен'¹". В его рамках/I япляется предшествующим сигналом, В-— поведением, свя­занным с производственной деятельностью и выявленным на первом этапе, а С— си­туационными последствиями. В табл. 8-3 указаны некоторые из параметров А, В и С, описывающие явку на работу и прогулы. Анализ прогулов показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда являются тремя потенциальны­ми предпосылками, которые могут быть использованы для улучшения явки работни­ков на рабочие места, а в качестве эффективных процедур контроля за явкой на работу могут применяться обратная связь, вознаграждения и системы наказаний⁴⁹.

Этот этап МОП, связанный с функциональным анализом, отражает то обстоятель­ство, что сам подход МОП по своей природе направлен на решение проблем. Прежде чем разработать стратегию интервенций, необходимо выявить и понять не только пред­варяющие сигналы, которые стимулируют поведение, а иногда и контролируют его, но и последствия, которые подкрепляют это поведение. В приведенном ниже фрагменте “Практический пример: Функциональный анализ в действии” дан функциональный ана­лиз проблемы, которая стоит перед менеджером в связи с незапланированными пере­рывами в работе его подчиненных.

Здесь сохранена английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие).

Функциональный анализ высвечивает одну из наиболее важных практических про­блем при использовании подхода МОП для изменения ключевых форм поведения, свя­занных с производственной деятельностью. Только ситуационные последствия оказыва­ют воздействие на последующее поведение. Функциональный ситуационный анализ не­редко выявляет, что существует множество конкурирующих ситуационных факторов для каждого вида организационного поведения. Например, мастер может налагать взыска­ние, которое, по его мнению, является ситуационным наказанием за нежелательное по­ведение. Во многих случаях те лица, которых, как предполагается, наказали, будут счи

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Функциональный анализ в действии

В одном реальном случае применения МОП менеджер по производству крупной про­мышленной компании пришел к выводу, что незапланированные перерывы в работе явля­ются теми ключевыми поведенческими событиями, которые сказываются на деятельности его отдела, Складывалось впечатление, что рабочие часто покидают свои рабочие места и из-за того, что в это время они не обслуживали оборудование, имела место невозмести­мая потеря продуктивности. Базовые замеры параметров этого ключевого поведения по­казали правоту менеджера. Данные свидетельствовали, что незапланированные переры­вы (они определялись как уход с рабочего места по причинам, не связанным с запланиро­ванными перерывами или получением материалов для работы) происходили в этом отде­ле довольно часто. Был проведен функциональный анализ для определения событий, пред­шествовавших этому поведению, и его последствий.

Выяснилось, что сигналом, предшествующим этому поведению, служили показания часов. Рабочие подразделения начинали работу в 8 часов утра, первый перерыв был за­планирован на 10 часов, а в полдень начинался обеденный перерыв. Работа возобновля­лась в час дня, следующий перерыв был в 15 часов, заканчивалась смена в 17 часов. Функциональный анализ показал, что почти ровно в 9, 11 и 14 часов рабочие оставляли оборудование и уходили в комнату отдыха. Другими словами, показания часов являлись своего рода спусковым механизмом для незапланированного перерыва как раз посере­дине периода между началом работы и первым законным перерывом, между ним и обе­дом, между обеденным перерывом и вторым перерывом в 15 часов и, наконец, между последним перерывом и концом работы. Однако показания часов не были причиной пове­дения, они являлись лишь сигналом, который стимулировал это поведение. С другой сто­роны, поведенческая реакция находилась под стимулирующим контролем показаний ча­сов, ибо именно они диктовали время, когда эта реакция должна была произойти. Под­крепляли поведение именно его последствия. Ключевое поведение было функцией своих последствий. Функциональный анализ показал, что результатом поведения, выражавше­гося в незапланированных перерывах, был уход от однообразной скучной работы (это оз­начает, что поведение в форме незапланированных перерывов имело негативное подкреп­ление) и/или встреча с коллегами и друзьями для общения с ними или выкуривания сига­реты (т.е. это поведение имело позитивное подкрепление). С помощью подобного функ­ционального анализа были выявлены предшествующие факторы и последствия, что поз­волило выработать эффективную стратегию интервенций.

тать, что ситуационным последствием является вознаграждение их коллег, и поэтому ча­стота возникновения нежелательного поведения будет расти. Иными словами, наказа­ние, налагаемое мастером, не является ситуационным, ибо оно не оказывает воздейст­вия на последующее поведение подчиненных. Функциональный анализ должен гаранти­ровать выявление ситуационных последствий, и человек, проводящий этот анализ, не должен ограничиваться констатацией лежащих на поверхности последствий, которые на самом деле не оказывают существенного воздействия на ключевое поведение.

Этап 4. Разработка стратегии интервенций

Первые три этапа МОП предваряют фазу действий, или интервенцию. Задачей ин­тервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведе­ния и/или ослабление и уменьшение частоты дисфункционального поведения. При этом могут применяться несколько стратегий, однако важнейшими являются стратегии по­зитивного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления: В качестве эффективной стратегии интервен­ции для МОП рекомендуется позитивное, а не негативное подкрепление. Дело в том, что позитивное подкрепление представляет собой форму позитивного контроля за по­ведением, в то время как негативное подкрепление является формой негативного конт­роля. Традиционно организации опирались на негативный контроль; в значительной сте­пени это положение сохраняется и сейчас. Люди являются на работу, чтобы их не уволи­ли, и, когда начальник проходит мимо, изображают занятость, чтобы избежать наказа­ния. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий. В условиях позитивного контроля люди приходят на работу во­время для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достиже­нию идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руково­дитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение или в силу того, что получают самоподкрепленис при качественном выполнении работы. Позитивный кон­троль. реализуемый посредством стратегии интервенции через позитивное подкрепле­ние, гораздо более эффективный и устойчивый, чем негативный контроль. Он создает гораздо более здоровый и более продуктивный климат в организации.

Позитивный подкрепляющий фактор, применяемый в стратегии интервенции в рам­ках МОП, может быть любым, лишь бы усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако, как было сказано при обсуждении систем материального стимулиро­вания, деньги, которые потенциально являются очень сильным подкрепляющим фак­тором, нередко не дают желаемого эффекта, поскольку в конкретной ситуации их не­правильно используют в качестве последствия регулируемого поведения. Помимо де­нег, другими факторами позитивного подкрепления, весомыми, доступными практи­чески всем менеджерам, ответственным за поведение работников, и не требующими затрат, являются социальные стимулы (внимание, признание) и обратная связь, отно­сящаяся к оценке дея тельности. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться, как это показано в по­следнем разделе настоящей главы, в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Не вызывает осо­бых споров тот факт, что стратегия позитивного подкрепления является наиболее эф­фективной интервенцией при реализации МОП. В то же время признается, что в ряде случаев применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения неизбежно. Это справедливо в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно ликвидировать. Однако, как отмечалось ранее, наказание сопровождается таким количеством негативных побочных явлений, что его следует по возможности избегать. Наказуемое поведение подавляется лишь на время. Например, если менеджер делает выговор подчиненному за некое дисфункциональное поведение, то оно не будет проявлено лишь в присутствии менеджера, но в его отсутствие будет возникать вновь. Кроме того, наказанный станет тревожным и озлобленным. Поэтому упор на наказание может оказать разрушительное воздействие на удовлетворенность работника и породить излишний стресс.

Однако наиболее серьезная проблема, связанная с применением наказания, вероят­но, состоит в том, что для контролирующего лица крайне сложно переключиться с роли наказуюшего на рол ^поощряющего. Некоторые мастера и менеджеры в общении с под­чиненными так часто прибегают к наказаниям, что они уже практически не могут эффективно реализовывать позитивное подкрепление. Это плохо для менеджера по пер­соналу, поскольку использование позитивного подкрепления является гораздо более эффективным способом изменить поведение работников. Если же наказание видится неизбежным, то искомое альтернативное поведение (например, безопасное поведение) следует при первой же возможности позитивно подкрепить- В результате применения такой комбинированной стратегии альтернативное желательное поведение в поведен­ческом репертуаре личности начинает замещать нежелательное. Наказание никогда не должно применяться как единственная форма интервенции в рамках МОП. Если нака­зание абсолютно необходимо, оно всегда должно применяться в сочетании с положи­тельным подкреплением.

Этап 5. Оценка для улучшения деятельности

Вопиющей слабостью большинства программ управления человеческими ресурса­ми является отсутствие какой бы то ни было системы оценки результатов⁵⁰. Всеобъем­лющий анализ таких программ показал, что типичным является следующий подход;

“обсудить программы с одним или двумя вице-президентами в штаб-квартире, с не­сколькими менеджерами на местах и, возможно, с группой потенциальных участни­ков. Программа используется до тех пор. пока кто-либо в руководстве не решит, что она стала бесполезной. Все это происходит на основе мнений и суждений”⁵¹. Подобные непродуманные оценки привели к прекращению ряда эффективных программ и сохра­нению некоторых неэффективных. В любом случае сформировалось некоторое недо­верие к программам, поэтому сейчас уделяется особое внимание отчетности по всем программам, имеющим дело с людьми, будь то правительственные социальные про­граммы или программы управления человеческими ресурсами. Менеджеры, отвечаю­щие за человеческие ресурсы, больше не могут позволить себе такую роскошь, как про­сто попробовать что-нибудь новенькое в надежде, что это поможет улучшить произ-•водственную деятельность. В настоящее время требуется, чтобы любое испытываемое средство доказало свою ценность. Подобно тому как в наши дни производится тща­тельная оценка обоснованности методик для отбора и оценки персонала, необходим систематический анализ методов управления человеческими ресурсами.

МОП стремится напрямую разрешить проблемы доверия и отчетности, включив оценку в качестве составной части процесса. На этом заключительном этапе подчерки­вается необходимость всех четырех уроппей оценки (реакция, научение, изменение по­ведения и улучшен не показателей деятельности). Уровень реакции показывает, насколько такой подход нравится людям, которые его применяют и которые испытывают его на себе. Если МОП хорошо воспринят и вызвал положительную реакцию, то вероятность его эффективного применения повышается. Кроме того. оценка реакции полезна, по­скольку: 1) позитивные реакции способствуют получению организационной поддерж­ки; 3) они могут предоставить информацию для планирования последующих программ;

3) позитивные реакции могут повысить эффективность других уровней оценки (науче­ние, изменение поведения и улучшение деятельности); 4) они могут предоставить по­лезную информацию для сравнения состояния как^ производственных подразделени­ях, так и положения дел в разные моменты времени⁵².

Второй уровень оценки -- это научение, которое является особенно важным при первичном применении подхода МОП- Понимают ли те, кто применяет этот подход, его теоретические основы, базовые допущения, значение и смысл этапов? Если не по­нимают, модель скорее всего будет применена неэффективно. Третий уровень направлен на изменения поведения. Действительно ли произошли изменения в формах пове­дения? Составление соответствующих схем дает объективную информацию для этого уровня оценки. Наиболее важным является четвертый уровень — улучшение показате­лей деятельности. Основной задачей МОП является не просто получение положитель­ной реакции, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций- Эти па­раметры важны главным образом потому, что они способствуют достижению главной цели -— улучшению производственной деятельности. Фактические, количественные по­казатели (например, данные об объеме и качестве продукции, текучести кадров, прогу­лах, жалобах клиентов и работников, длительности пребывания пациента в медицин­ском учреждении, численности обслуженных клиентов и скорости возврата инвести­ций) наряду с научной методологией используются по мере возможности для система­тической оценки воздействия МОП на трудовую деятельность.

Применение управления поведением

Проведено немало исследований, которые дают оценку эффективности управления поведением в производственных и сервисных организациях. Помимо непосредствен­ного применения МОП, описанного выше, в области экспериментальной психологии было проведено значительное число фундаментальных исследований переменных опе-рантного и социального научения. Проведенные ранее, а также современные исследо­вания оценивали применение МОП для улучшения деятельности работников в ряде раз­личных областей. В “Руководстве по управлению организационным поведением” ре­зультаты этих исследований обобщены следующим образом⁵³.

1. Производительность работников. Подавляющее большинство направлений приме­нения метода, безусловно, сосредоточено на результатах деятельности. Значитель­ное число исследований ясно показало, что методики управления поведением по­зитивно сказываются на производительности труда служащих или качестве выпол­нения заданий. После ряда полевых исследований стало ясно, что улучшение ко­личественных или качественных результатов деятельности работников связано прак­тически со всеми организационными схемами и всеми методами интервенций^.

2. Прогулы и опоздания. По-видимому, это является второй наиболее обширной сфе­рой применения метода. В исследованиях, проведенных по этой теме, для поощ­рения явки на работу и ее своевременности применялись вознаграждения (на­пример, небольшие денежные премии или системы стимулирования через лоте­реи) и/или наказания за прогулы и опоздании. Анализ обширной литературы по этому вопросу показал, что все это дало весьма положительные результаты⁵⁵. По данным шести наиболее серьезных методических исследований в результате при­менения метода МОП прогулы сократились на 18—50%, а опоздания — на 90%. В другом исследовании был выявлен временный позитивный эффект, который программа МОП оказала на посещаемость служащих банка¹⁶.

3. Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Большинство ор­ганизаций, особенно производственных или использующих опасное оборудова­ние, весьма обеспокоены проблемой безопасности. В силу того что несчастные случаи относительно редки, многие исследования сосредоточиваются на пробле­ме снижения видимого риска или на упрочении навыков соблюдения техники бе­зопасности (например, согласно данным одного исследования, использование слу-хозащитных устройств возросло с 35 до 95%⁵⁷, возросли также применение защит­ных касок и контроль за наличием предохранительных устройств на опасном оборудовании). Обзор исследований свидетельствует о весомом успехе методик уп­равления поведением в этой области⁵⁸. Конкретными примерами являются:

компания Boston Gas, где работники, не допускающие аварий, имеют возможность принять участие в лотерее; компания Virginia Power, где за соблюдение правил бе­зопасности работники могут выиграть от 50 до 1000 дол.; компания Southern New England Telecommunications, где за безаварийную работу выдаются премиальные ку­поны; расположенная в Нью-Йорке строительно-инжиниринговая компания Turner Corporation, где работники вознаграждаются акциями компании за соблю­дение норм безопасности. Все эти компании сообщают о снижении травматизма благодаря использованию метода управления поведением⁵⁹.

4. Показатели продаж. Менеджеры по продажам и те, кто обучает продавцов, тради­ционно ориентировались на методы внутренней мотивации, которые побуждают работников улучшать показатели своей деятельности. Так, например, один кон­сультант по управлению поведением рассказал о некой фирме, которая провела для своего торгового персонала типичную интенсивную программу подготовки с использованием мультимедийных средств, чтобы обучить эффективным навыкам продаж. Однако, когда по завершении этой программы полные энтузиазма уча­щиеся попытались реализовать то, чему их учили, они получали очень слабую обратную связь или подкрепление, если получали вообще. Уже через несколько недель энтузиазм начал угасать и, что особенно важно, фактические показатели продаж начали падать⁶⁰. Другими словами, несмотря на то, что торговый персо­нал, вероятно, приобрел в ходе подготовки эффективные навыки, среда, в кото­рой они работали, не поддержала эти навыки. Методика управления поведением, в рамках которой важнейшие элементы поведения продавца, такие, как подход к клиенту, рекомендации и формулировки предложений, идентифицируются, из­меряются, анализируются, внедряются и оцениваются, может стать альтернати­вой развитию навыков посредством мотивации. Всесторонний обзор бихевиорист­ского подхода к продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявил значительные ус­пехи⁶'. Когда стали применяться комбинированные стратегии интервенций, ос­нованные на анализе предшествующих событий и последствий, то обнаружилось значительное улучшение и таких показателях, как продажа вин и десертных блюд, средняя величина заказа клиентов, помощь клиентам, прогноз продаж, частота покупательских запросов, продажи по телефонным заявкам и заказ авиабилетов. Недавние исследования в ресторанах быстрого питания также показали, что пред­варяющие заказ подсказки (“Могу я подать к этому блюду жареный картофель?"*) значительно повышают покупательский спрос⁶². Успешное применение МОП было также зафиксировано в отношении продаж, отсутствия на рабочем месте, а также непродуктивных пауз и работе персонала крупного универмага".

Хотя перечисленные выше результаты не являются исчерпывающими и не всегда в чистом виде отражают модель МОП, описанную в этой главе, они, тем не менее, репре­зентативно отражают факт растущего применения методов управления поведением. Кроме того, обширные обзоры исследований в целом подтверждают сформулирован­ные выше выводы⁶⁴.

Описанная выше конкретная модель МОП была непосредственно апробирована как в производственных организациях⁶-', так и в сфере обслуживания (розничной торговле, больницах)"'; было обнаружено ее положительное воздействие на производственную деятельность. Совсем недавно методика МОП “вышла на международную арену” и продемонстрировала положительное воздействие на трудовое поведение и производитель­ность труда российских рабочих⁶⁷ и розничных продавцов⁶⁸. Из полученных в результа­те исследований данных следует вывод, что если управление поведением применяют систематически, используя пошаговую процедуру в рамках модели МОП, это может решить те задачи по улучшению производственной деятельности, которые стоят перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для гло­бальной экономики.

РЕЗЮМЕ

Научение является важнейшим психологическим процессом, однако оно не полу­чило такого признания в науке об организационном поведении, как понятия установки или мотивации. Кроме того, не получил всеобщего признания и тот факт, что сущест­вуют различные виды научения и его различные теоретические обоснования (поведен­ческое, когнитивное и социальное). Несмотря на полемику вокруг теории, существует целый ряд признанных принципов научения, которые исходят главным образом из экс­перимента и анализа оперантного обусловливания. Подкрепление, по всей видимости, является самым важным понятием в описании процесса научения и, вероятно, более всего подходит для изучения организационного поведения. На основе классического закона эффекта подкрепление можно определить как все то, что повышает силу реак­ции и что провоцирует повторение поведения, предшествующего подкреплению. Под­крепляющие стимулы могут быть позитивными (использование в качестве стимула же­лаемого последствия) или негативными (прекращение или устранение нежелательного последствия). При этом воздействие обоих видов подкрепления усиливает искомое по­ведение и увеличивает его повторяемость. Наказание, с другой стороны, снижает силу и частоту повторения поведения.

Главным непосредственным применением теорий и принципов научения являют­ся организационные системы вознаграждений и управление поведением. Наиболее тесно с организационным вознаграждением ассоциируется денежное вознаграждение. Однако если применять денежное вознаграждение вне зависимости от ситуации, можно переоценить его силу и не оказать желаемого воздействия на деятельность работни­ков. Необходимо более последовательно уделять внимание нематериальному вознаг­раждению, в особенности социальному вознаграждению и обратной связи. Управле­ние поведением может быть реализовано посредством следующих этапов МОП: вы­явление поведенческих событий, связанных с производственной деятельностью; их измерение для выявления базовой частоты проявления; функциональный анализ как предпосылок, так и результатов поведения (А—В—С); интервенция посредством по­ложительного подкрепления для повышения частоты ключевых форм поведения в про­изводственной деятельности; оценка интервенции с целью проверить, действительно ли она привела к улучшению деятельности. Опыт показал, что управление поведени­ем н целом и метод МОП в частности оказывают существенное положительное влия­ние на деятельность работников как в производственных, так и в сервисных органи­зациях.

Вопросы для обсуждения и повторения

1. Согласны ли вы с утверждением,что научение является частью практически любой деятельности? Ответ поясните.

2. Назовите основные параметры следующих теорий научения: бихевиористской, ког­нитивной и социального научения?

3. В чем разница между классическим и оперантным обусловливанием?

4. В чем различие между позитивным и негативным подкреплением? Приведите при­меры. .

5- Какую роль играют и должны играть деньги в организационной системе вознаграж­дений? Что следует предпринять, чтобы сделать их роль более эффективной?

6. Приведите примеры нематериального вознаграждения. Как их можно использовать для улучшения деятельности работников?