Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Лидерство 2

ЛИДЕРСТВО: СТИЛИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, НАВЫКИ

ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА

• Сопоставить выводы, вытекающие из классических и современных теорий лидерства.

• Представить широко признанные стили лидерства, включая описы­ваемые “управленческой решеткой”, подходом жизненного цикла и системой Лайкерта.

• Обсудить результаты исследований относительно ролей и деятель­ности лидеров.

• Проанализировать взаимозависимость между деятельностью и успе­хом, а также эффективностью лидеров.

• Выделить и проанализировать навыки, необходимые для осуществле­ния эффективного лидерства в современных организациях.

В предыдущей главе были представлены сложившиеся и недавно возникшие теоре­тические подходы к лидерству. Как и в предшсстнуюших ра !делах, посвященных моти­вации и научению, в этой главе будут рассмотрены практические применения теорий лидерства. Речь в основном пойдет о различных стилях, ролях, навыках и видах дея­тельности лидеров/менеджеров.

Прежде всего мы остановимся на стилях лидерства, исходя из классических иссле­дований и теорий, рассмотренных в предыдущей главе. Затем основная часть главы бу­дет посвящена анализу наиболее популярных и признанных стилей лидерства. После ^того будут рассмотрены роли и виды деятельности лидеров, причем особое внимание уделено успешным и эффективным лидерам. В последней части главы мы обратимся к лидерским навыкам, получающим все более широкое признание и столь необходимым в современных стремительно изменяющихся орпшизпциях. Попросту говоря, разли­чия между стилями, видами деятельности и навыками заключаются в том, что стиль определяет, .каким образом лидеры влияют на последователей; роли и виды деятельнос­ти — это то, что делают лидеры, а навыки определяют, как лидеры могут стать эффек­тивными.

В данной главе термины “лидеры” и “менеджеры” - взаимозаменяемы, хотя в пре­дыдущей главе отмечались различия между ними и даже имеются эмпирические дан­ные, подтверждающие эти различия^. Тем не менее, как заметил Ричард Тирлинк, пись­ма успешный СЕО компании Harley-Davidsw, “В будущем в среде бизнеса каждый бу­дет играть роль лидера^^ Итак, в этой главе, говоря о стилях, ролях, навыках и деятель­ности лидеров, мы будем иметь в виду также и менеджеров.

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Все классические исследования лидерства и различные теории, о которых щла речь в предыдущей главе, имеют непосредственное отношение к тем стилям, которые мене­джеры используют при управлении человеческими ресурсами. Слово “стиль” — очень неопределенное, но тем не менее широко используется для описания преуспевающих лидеров. Например, стиль лидерства Стива Джобса, основателя компании Apple Computer, а теперь и Next Computer Inc., недавно был описан следующим образом:

Иногда трудно'сказать, кто такой Стив Джобс: пронырливый торговец или искренний мечтатель, удачливый покровитель или образец бесстрашного предпринимателя. Однако бесспорно то, что он обладает непревзойденным обаянием, заразительным энтузиазмом, безмерной харизмой³.

Это живое описание иллюстрирует, как трудно определить стиль лидера- Стили так­же различаются в зависимости от культур, что показано во фрагменте ^Комплексное управление качеством в действии: Сперва Япония, теперь Корея”. Следующие разделы • описывают, как стили лидерства изучались и оценивались в прошлом.

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ

Сперва Япония, теперь Корея

Когда качественные американские продукты стали проигрывать в сравнении с япон­скими, американские теоретики и практики менеджмента решили поискать решение этой проблемы в изучении японской практики комплексного управления качеством. Оказалось, что эта японская система уделяет огромное внимание человеческим ресурсам. С тех пор американские менеджеры очень многое заимствовали из японской практики. Сразу при­ходят на ум кружки качества. Однако недавно внимание американцев привлекла другая история успеха. Уже Южная Корея, а не Япония, побеждает в конкурентной борьбе во многих областях. Корейские компании, такие, как Lucky-Goldstar, Samsung, Hyundai и Daewoo, добились больших успехов. Они стали новой угрозой для американского лидер­ства в бизнесе. Таким образом, теперь в поисках ответов американцы смотрят на Корею так же, как раньше на Японию.

Корейцы в чем-то похожи на японцев. Например, корейские менеджеры поддержи­вают работу в командах, участие работников в управлении, минимальный уровень иерар­хии и уделяют особое внимание личным потребностям работников. Однако, открыв биз­нес в Соединенных Штатах, корейцы оказались более гибкими, чем японцы, В результате корейцы лучше приспособились к американской реальности. Например, хотя в Корее ме­неджеры сидят в открытых офисах, в Америке корейские менеджеры разделяют помеще­ние слегка тонированным стеклом. Они не просят американцев петь гимн компании или делать упражнения во время перерыва. Томмас Г. Диммик, менеджер корейской фирмы Samsung, так говорит о негибкости японцев: “Японцы живут в однородном обществе. По­этому они меньше склонны принимать все неяпонское. Корея - это разделенная страна. Люди там готовы слушать и не становятся рабами своих привычек*.

Предприятия в Соединенных Штатах, которыми руководят корейцы, добиваются боль­шого успеха. Средний американец на корейском заводе производит больше качествен­ных товаров, чем в чисто американской компании. Однако выше всего производитель­ность труда - у американских рабочих на японских предприятиях..В то же время эксперты по менеджменту предсказывают сокращение разрыва между японскими и корейскими за­водами. В конце концов, корейские менеджеры отдают работе больше времени, чем их американские и японские коллеги. Усердие корейцев в долгосрочной перспективе прине­сет свои плоды. Если на корейских заводах дела и дальше пойдут столь успешно, корей­ский менеджмент может вытеснить японский в качестве модели комплексного управле­ния качеством.

Стили лидерства в классических и современных теориях

В гл. 1 рассматривались исторически значимые исследования в области организа­ционного поведения. Большая часть обсуждавшегося материала имеет прямое или кос­венное отношение к проблеме стиля лидерства. Например, Хоторнские исследования были интерпретированы с точки зрения значимости стиля мастеров-производственни­ков. Столь же важна классическая работа Дугласа Макгрегора, где теория .У представ­ляет старый авторитарный стиль, а теория Y— просвещенный, гуманистический стиль. Исследования, обсуждавшиеся в начале предыдущей главы, также имеют прямое отно­шение к стилю. Так исследования, проведенные в университете штата Айова, анализи­руют следствия автократического, демократического и попустительского стилей лидер­ства, а работы мичиганской группы позволяют сделать вывод, что начальник, уделяю­щий больше внимания подчиненным, а не выполнению задания, достигает большей эффективности. В исследованиях, проведенных в университете штата Огайо, выясни­лось, что главными функциями лидерства являются внимание (поддерживающий тип, или стиль) и структуризация деятельности (директивный тип, или стиль). Теория черт и теория групп имеют косвенное значение для понимания стиля, а вот человеческие отношения и стиль, ориентированный на задачу, играют важную роль в ситуационной теории Фидлера. Концепция “путь - цель” во многом построена на выделении дирек­тивного и поддерживающего стилей лидерства, а также стиля, основанного на участии работников в управлении, и стиля, ориентированного на достижения.

Сказанное верно и для харизматического и преобразующего лидеров, видение кото­рых вдохновляет их -вделать то, что нужно” для своих людей. В табл. 14.1 кратко охарак­теризованы три основных типа поведения лидера харизматического стиля и даны при­меры соответствующих действий. Примером подобного стиля в последнее время мог бы стать Пол 0'Нейл из компании ALCOA. Он ясно видит перспективы своей фирмы, основанные на качестве, надежности и инновациях. Он сделал свое видение обязатель­ным и главным для всей компании, породил высокие ожидания у управленческой ко­манды и всех работников организации, обеспечил постоянную поддержку и продвиже­ние своей линии с помощью собраний, путем создания целевых групп, ведения видео­записи и интенсивных личных контактов⁴.

В первом приближении стили лидерства, выделенные в обсуждавшихся ранее иссле­дованиях и теориях, можно поместить в континууме, показанном в табл. 14.2. Для про­стоты перечисленные стили могут быть заменены выражениями “ориентированные на

ТАБЛИЦА 14.1 Харизматические стили лидерства по Надлеру и Тушману

Типы харизматических стилей лидерства

Значение

Примеры

Наделяющий видением перспективы

ВДОХН01ЛЯЮЩИЙ

Поощряющий

Создание картины будущего (или желаемого будущего), с которой люди могут идентифици­роваться и которая вызовет у них воодушевление,

Возбуждение энергии и мотивации к действию среди нлемов организации.

Психологическая помощь людям в достижении сложных целей.

Настаивает на обязательном общем видении

перспективы.

Устанавливает высокий уровень ожиданий.

Демонстрация личного воодушевления и уверенности.

Поиск, нахождение и использование примеров успеха.

Выражение личной поддержки. Эмлатия.

ТАБЛИЦА 14.2

Континуум стилей лидерства в классических исследованиях и теориях лидерства

Ориентированные на начальника Ориентированные на подчиненного

Теорий Х Автократический ~^-

Ориентированный на производство •^-Уэккй •<-

Структуризация заданий •^-Нацеленность на задачу •4-Директивмый -^-Диреятивный ••<-

Теория Y

Демократический

Ориентированный на работников Общий

Забота о людях Человеческие отношения Поддерживающий Поощряющий участие

начальникам и ^ориентированные на подчиненного”. Эти термины использовали Тан-ненбаум и Шмидт при разработке своего классического континуума лидерства, показан­ного на рис. 14.1. Словесные описания и соотношение между полномочиями и свободой, приведенные на рис. 14.1, дают общее представление об особенностях различных стилей лидерства. Это представление может служить основанием для более детального изучения и применения этих стилей при управлении человеческими ресурсами.

Безусловно одно; от стиля лидерства зависит многое. Например, в ходе исследова­ния выяснилось, что крупные руководители считают стиль лидерства в своих компани­ях скорее прагматичным, чем концептуальным, и скорее консервативным, чем допускающим риск. Те же самые руководители считают, что для достойного ответа на нызов настоящего и будущего стиль лидерства должен быть изменен на противоположный^. Беннис отмечает: “Никогда раньше американский бизнес не сталкивался с таким мно­жеством проблем, и в то же время никогда не было такого широкого выбора путей для их разрешения. Сейчас мы должны понять, что происходит, не для завоевания глобаль­ного лидерства, а для того чтобы просто остаться участниками этой игры”⁶. В следую­щих разделах данной главы анализируются широко признанные сегодня стили лидер­ства, доступные современным менеджерам для ответа на вызов современности.

Стили “управленческой решетки”

Один из наиболее популярных подходов к определению стиля менеджеров-практи­ков — классическая “управленческая решетка” Блэйка и Моутон. Рисунок 14.2 показы­вает две оси координат этой решетки: “забота о людях” по вертикали и “забота о произ­водстве” по горизонтали. Эти два измерения являются эквивалентами функций внима­ния и структуризации деятельности в исследовании университета штата Огайо и сти­лей, ориентированных соответственно на работника и на производство, выявленных в Мичиганском исследовании.

Рис. 14.2. “Управленческая решетка” Блэйка и Моутона

ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ

Между людьми и доходами

К наиболее интересным примерам из современной практики лидерства относятся менеджеры, которые ведут переговоры, занимаясь международным бизнесом. Достаточ­но часто их можно отнести к одной из двух групп: деловые люди из других стран, которые ищут возможности вложения инвестиций, и национальные лидеры, пытающиеся инвести­ции привлечь. Например, Лу Герстнер, нынешний глава IBM, тесно сотрудничает с япон­ской компанией Toshiba по ряду технологических проектов, связанных с чипами памяти и жидкокристаллическими дисплеями, а Джэк Уэлч из всем известной компании General Electric переносит производство в Китай, Индию, Мексику и другие развивающиеся стра­ны. Каждый из них хотел бы заключить контракт, усиливающий его позиции, именно здесь на первый план выходит эффективное лидерство.

Эти СЕО не одиноки. В последние годы Россия и другие республики бывшего Совет­ского Союза заняты привлечением иностранных инвестиций. Недавно главные исполни­тельные лица PepciCo, Archer Daniels Midland, United Telecommunications и Chevron (пере­числение можно было бы продолжать) начали переговоры с Россией и другими странами СНГ о возможности инвестиций. Проблема для этих лидеров состоит в том, что политиче­ская ситуация в этих странах продолжает меняться и, следовательно, инвестиции связаны со значительным риском. С одной стороны, они должны договариваться с главой россий­ского правительства, а с другой стороны, некоторые высокопоставленные правительст­венные чиновники в России и особенно в республиках имеют власть на местах, позволяю­щую им блокировать решения, принятые в Москве. Более того, лидеры, представляющие обе стороны, на международных переговорах должны соблюдать равновесие между забо­той о людях и заботой о том, чтобы работа была сделана и получена прибыль, необходи­мая для привлечения первоначальных иностранных инвестиций.

Российские лидеры должны привлечь американский капитал. Основные американ­ские лидеры, такие, как Дон Кендалл из PepciCo, Дуан Андреас из Archer Daniels Midland, Билл Эсрн из United Telecommunications и Ден Дерр из Chevron, отправились в Россию выяснить, что она может им предложить и куда правительство позволит сделать инвести­ции. Учитывая острую потребность России в инвестициях, может показаться, что будет принято любое предложение. Однако это не так- С одной стороны, российские лидеры говорили о необходимости инвестиций, но с другой - не обещали их возврата. Примерно такая же ситуация имеет место и в других странах, пытающихся привлечь инвесторов. Лидеры по обе стороны стола переговоров понимают, что должны найти равновесие меж­ду заботой о людях и о работе.

Те, кто ведет переговоры с российской стороны, должны найти инвестиции, которые помогут повысить уровень жизни в стране (забота о людях), и в то же время убедить инве­сторов, что те получат необходимую свободу для эффективной деятельности и будут иметь прибыль (забота о деле). Американские лидеры должны убедить российских, что их стра­на не сможет привлечь инвестиции до тех пор, пока не будут прояснены права на владе­ние собственностью, обеспечен контроль над деловыми операциями и рубль не станет конвертируемой валютой (забота о деле), и в то же время что эти инвестиции помогут улучшить условия жизни в стране (забота о людях), Совершенно очевидно, обе стороны понимают, что использование лидерства с координатами 9,9 не ограничивается рамками только их собственной организации.

С помощью решетки проводится сравнение пяти основных стилей, которые прел-являют собой различные комбинации заботы о людях и производстве. Так, менеджер :оординатами 1,1 в минимальной степени думает и о людях, и о производстве; этот лпъ иногда называют “обедненным”. Противоположностью ему является менеджер с ординатами 9,9, который максимально заботится и о людях, и о производстве. Блэйк

и Моутон недвусмысленно заявляют, что стиль, соответствующий координатам 9,9, -это лучший стиль лидерства: “Не вызывает сомнений, какой стиль лидерства наиболее эффективен. Это менеджер, который в нашей “управленческой решетке” имеет коор­динаты 9,9 и является создателем команд”⁷. Блэйк и Моутон приводят эмпирические данные, свидетельствующие о том, что интерактивное представление о стиле лидерст­ва (когда забота о людях соединена с заботой о производстве) имеет большую прогности­ческую ценность, чем дополняющие его ситуационные подходы**. Менеджер с координа­тами 5,5 находится на “полпути”, а два других стиля представляют собой крайности: край­нюю заботу о людях (координаты 1,9 — менеджер “загородного клуба”) и заботу о произ­водстве (координаты 9,1 -- “озадаченный” менеджер). Точка на этой решетке, характери­зующая конкретного менеджера, может быть определена с помощью опросника Блэйка и Моутон. “Пример из международной практики: Между людьми и доходами” дает обра­зец применения “управленческой решетки” в международных переговорах.

Жизненный цикл, или ситуационный подход Херси и Бланшара

Другим распространенным подходом к тренингу и развитию стиля менеджмента является подход, названный жизненным циклом, позднее ставший известным как ситу­ационный подход к лидерству⁹. Он представляет собой развитие схемы “управленческой решетки”. Подход Херси и Бланшара, вслед за Огайским исследованием и теорией “уп­равленческой решетки”, выделяет два основных стиля.

1. Стиль, нацеленный на задачу. Лидер организует рабочую группу и определяет роли ее членов; лидер объясняет, какие задачи, когда, где и как должны выполнять члены группы.

2. Стиль, нацеленный на отношения. Лидер строит тесные личные отношения с чле­нами группы, обеспечивает открытые коммуникации, оказывает психологичес­кую и эмоциональную поддержку-

Вслед за Фидлером, описавшим ситуационные переменные, Херси и Бланшар вклю­чают в свою модель фактор зрелости последователей. Уровень этой зрелости определя­ется по трем критериям:

1. Уровень мотивации к достижениям.

2. Готовность принять на себя ответственность.

3- Уровень образования и/или опытности.

Хотя Херси и Бланшар признают значение и других важных ситуационных перемен­ных, в центре их модели находится именно уровень зрелости членов рабочей группы. В ней ключом к эффективному лидерству является умение соотнести ситуацию с адекватным стилем. Четыре основных стиля этой модели.

1. Приказной стиль. Этот стиль ориентирован на задачу, слабо ориентирован на от­ношения и эффективен при очень низком уровне зрелости последователей.

2. Стиль “продажи идеи”. Этот стиль ориентирован и на задачу, и на отношения, эффективен при низком уровне зрелости последователей.

3- Стиль вовлечения (партисипатипный). Он слабо ориентирован на задачу, в основ­ном ориентирован на отношения, эффективен при высоком уровне зрелости по­следователей.

4. Стиль делегирования. Этот стиль слабо ориентирован и на задачу, и на отношения; он эффективен при очень высоком уровне зрелости последователей.

ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЗАДАЧУ

Уровень зрелости последователей (потребность в достижениях, готовность принять на себя ответственность, образование/опыт)

Рис. 14.3. Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара

Как и концепция “управленческой решетки”, подход Херси и Бланшара предлагает просник, в котором представлены 12 ситуаций, предполагающих различные уровни зре-ости группы: опрашиваемые должны ответить, как бы они вели себя в каждой ситуации. )тветы соотносятся с четырьмя стилями. То, насколько близко респонденты соотносят итуацию с соответствующим стилем, определяет степень их эффективности.

Теоретические основы этой концепции обычно считают “слабыми, потому что Серей и Бланшар не выработали последовательной и ясной логики, определяющей оответствующие гипотетические взаимосвязи”¹⁰. Кроме того, они, по ихсобствен-юму признанию, сильно упростили ситуацию, формально признавая лишь зрелость [оследователей. Как и концепция управленческой решетки, эта.модель не провере-ia. В одном из обзоров, где данный подход рассматривался со всех сторон, особен-ю серьезной критике подвергся инструментарий, предложенный Херси и Бланша-юм для измерения эффективности лидера", а недавняя эмпирическая проверка не юдтвердила ни их основополагающих тезисов, ни прогнозов¹². В целом, как и дру-ие подходы к описанию стилей лидерства, данный ситуационный подход, вероят-ю, имеет определенную ценность для обучения и развития, поскольку указывает на необходимость гибкости и уделяет внимание различным переменным, воздейству­ющим на лидеров. Однако его применение для определения эффективности лидера весьма ограничено.

Четыре системы менеджмента Лайкерта

Как “управленческая решетка”, так и ситуационные подходы являются в занчитель-ной степени описательными, и на сегодня им недостает эмпирически обоснованных исследований. Ренсис Лайкерт, напротив, предложил четыре основные системы, или стиля, организационного лидерства, которые стали результатом многолетних исследо­ваний Мичиганской группы. Эти четыре стиля, названные системами лидерства в ме­неджменте, представлены в табл. 14.3.

Менеджер, работающий по “системе I”, крайне авторитарен и фактически пытается эксплуатировать членов рабочей группы. Менеджер, работающий по “системе 2”, так­же авторитарен, но отечески. Этот благожелательный автократ устанавливает строгий контроль и никогда не делегирует полномочия членам рабочей группы, он “бьет их по голове”, но “делает это в их же интересах”. Менеджер, работающий по “системе З”, ис­пользует консультативный стиль. Он приглашает членов рабочей группы участвовать в управлении и получает от них необходимый вклад, но оставляет за собой право прини­мать окончательные решения. Менеджер, работающий по “системе 4”, использует де­мократический стиль. Этот менеджер отдает некоторые указания, но старается обеспе­чить участие всех членов рабочей группы в принятии решений на основе консенсуса или мнения большинства.

Для того чтобы эмпирически проверить, какая из систем лидерства наиболее эф­фективна, Лайкерт и его коллеги попросили тысячи менеджеров, используя расширен­ную версию схемы, приведенной в табл. 14.3, описать деятельность высоко- и низко­продуктивных подразделений, с которыми им приходилось иметь дело. Наиболее про­дуктивные подразделения описывались в соответствии с “системами 3 и 4”, а наименее производительные — в соответствии с “системами 1 и 2”. Характер ответов не коррелировал с функциональными областями, в которых работали менеджеры, а также с тем, относились они к штабному или линейному персоналу¹³.

Влияние привходящих обстоятельств и времени. Важным усовершенствованием ра­боты Лайкерта стало признание трех категорий переменных, которые влияют на взаи­мозависимость между лидерством и эффективностью деятельности в сложных органи­зациях¹⁴. Эти категории кратко можно описать следующим образом.

1. Каузальные переменные. Эти независимые переменные определяют направление развития и результаты деятельности организации. Они включают только те пере­менные, которые находятся под контролем менеджмента; так, например, в этом смысле экономические условия не являются каузальными переменными. При­мерами каузальных переменных являются организационная структура и управ­ленческая политика, а также стиль, навыки и поведение лидера.

2. Привходящие переменные отражают внутренний климат в организации. К ним от­носятся цели, лояльность, установки, восприятие и мотивация. Они воздейству­ют на межличностные отношения, коммуникации и принятие решений в орга­низации.

3. Переменные конечного результата. Это зависимые переменные, отражающие ре­зультаты деятельности организации; производительность, услуги, цена, качест­во, доход.

Лайкерт отмечает, что нет прямой причинно-следственной связи между, например, стилем лидерства (каузальная переменная) и доходом (переменная конечного резуль­тата). Привходящие переменные также должны быть приняты во внимание. Например, переход к лидерству по “системе 1” может увеличить прибыль, но при этом привести к разрушению привходящих переменных (т.е. к ухудшению отношений, снижению ло­яльности и мотивации). Со временем именно эти привходящие переменные приведут к снижению прибыли. Таким образом, внешне псе выглядит так, как будто “система I” должна привести к увеличению прибыли, хотя со временем влияние привходящих пе­ременных приведет к ее уменьшению- То же может быть сказано об использовании “системы 4о. В краткосрочной перспективе прибыль может снизиться, но благодаря при­входящим переменным с течением времени она возрастет. Очевидно, что временной интервал между интервенцией и воздействием переменных конечного результата в схе­ме Лайкерта чрезвычайно важен. Основываясь на результатах исследований, Лайкерт приходит к выводу: “Изменение каузальных переменных при переходе к ^системе 4” требует определенного периода времени, чтобы это изменение полностью проявило себя и стало заметным соответствующее улучшение конечных результатов”¹⁵.

. Пример временного лага. Лайкертовский “временной лаг” помогает объяснить сле­дующую более или менее привычную последовательность событий. Менеджер, работа­ющий по “системе I”, берет на себя руководство производством и в течение определен­ного времени продолжает получать хорошие результаты. Со временем, однако, привхо­дящие переменные приведут к снижению результатов. Тем не менее благодаря достиг­нутым в настоящее время успехам менеджер, работающий по “системе I”,получает про­движение по службе. Теперь во главе производства становится менеджер, работающий по “системе 4”. Вследствие временного лага, привходящие переменные, обусловлен­ные деятельностью менеджера, работавшего по “системе \”, начинают сказываться лишь теперь. При менеджере, работающем по “системе 4”, производительность начинает па­дать, но привходящие переменные улучшаются. Однако, с точки зрения высшего руко­водства, все выглядит так, как будто дела пошли хуже именно с приходом менеджера, работающего по “системе 4”. Его заменяют менеджером, работающим по “системе I”, для “укрепления” производства. Привходящие переменные, задействованные при ме­неджере, работавшем по “системе 4о, вступают в силу, и цикл повторяется заново. Эту ситуацию иллюстрирует рис. 14.4. Другими словами, видимые причинно-следственные связи из-за временного лага б действии привходящих переменных, могут привести к ошибочным заключениям. Как показано в этом примере, высшее руководство часто приписывает заслуги в исправлении ситуации не тому менеджеру (в данном случае ме­неджеру, работающему по “системе I”), и обвиняет того, кто не виновата низкой про­изводительности (менеджера, работающего по “системе 4”). В некоторых организациях можно наблюдать бесконечный круговорот ошибочных поощрений и наказаний, обус­ловленных эффектом временного лага при воздействии привходящих переменных.

Анализ подхода Лайкерта. Наибольшей критике работа Лайкерта подверглась за чрез­мерную зависимость от вопросника, с помощью которого были собраны данные, по­служившие основой для развития его теории и рекомендаций применять менеджмент “системы 4”. Одной теории, построенной на ответах по шкалированному вопроснику Лайкерта (континуумам измерений, показанным в табл. 14.3), явно недостаточно. Как уже неоднократно отмечалось ранее, сбор данных только лишь с помощью анкет и ин­тервью все чаще подвергается критике. Необходимы многосторонние измерители для различных поведенческих переменных в организациях. Необходимо также больше ис­пользовать архивную информацию (отчеты, хранящиеся в каждой организации, напри­мер, направлялись в государственные органы, документация, касающаяся персонала, данные об эффективности деятельности) и данные, собранные в результате наблю­дений.