Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Практика постр

Горизонтальная корпорация*

ТРЕБУЕТСЯ: страстный противник бюрократии, который может бросить вызов ус-)явшемуся порядку, пойти на большой риск и переписать общепринятые в отрасли правила.

В этом объявлении о приеме на работу ничего не говорится о требуемых профессио-льных навыках в области производства, финансов или какой-либо другой дисципли-. В то время как корпоративный мир испытывает серьезнейшие потрясения, именно о объявление отражает общую потребность всех корпораций XXI в.

Вы все еще настроены скептически? Где бы вы ни работали, очень возможно, что и ша компания подверглась сокращениям и упразднению отдельных уровней. Возможно, о привело к устранению некоторых уровней менеджмента, наделению работников шьшими полномочиями и связанной с ними ответственностью. И все же вы постоян-> сталкиваетесь с теми же преградами, расставленными бюрократией, что и раньше. нженеры воюют с производством. Маркетинг ведет перестрелку со сбытом. А финан-iBbie работники, мастера отказов, сражаются со всеми сразу.

Семь ключевых элементов горизонтальной корпорации

Простое сокращение не привело к решительному росту производительности труда, на который надеялись многие компании- Совершение квантового скачка в трудовой деятельности требует переосмысления того, как выполняется работа. Чтобы этого добиться, многие компании создают новую организационную мо­дель. Вот как это можно сделать.

1. Создавайте организацию вокруг процесса, а не вокруг конкретной задачи. Вместо того чтобы создавать структуру на основе функций или департаментов, стройте спою компанию вокруг двух или трех “основных процессов”, имеющих кон­кретные цели. Назначьте для каждого из процессов “хозяина”.

2. Сделайте организацию более плоской. Чтобы устранить ненужные уровни руко­водства, объединяйте разрозненные задания, упраздняйте операции, не до­бавляющие ценности, и сокращайте работу над каждым процессом до мини­мума. Используйте минимальное число команд для осуществления всего про­цесса, ,

3. Используйте команды как универсальное средство управления. Превратите ко­манды в основной строительный материал для своей организации. Ограничь­те число руководителей, предоставив командам возможность осуществлять са­моуправление. Поставьте перед командой общую цель. Возложите на нее от­ветственность за достижение производственных целей.

4. Пусть производственная деятельность определяется потребителем. Сделайте ос­новным стимулом развития и оценкой деятельности компании удовлетворе­ние потребителя, а не доходность или повышение стоимости акций. Если кли­енты довольны, повысятся и доходность, и стоимость акций.

5. Поощряйте командную деятельность. Измените систему оценки и оплаты труда так, чтобы поощрялись не индивидуальная деятельность, а результаты, полу­ченные командой. Стимулируйте сотрудников развивать не ограниченное спе­циализированное ноу-хау, а разносторонние навыки. Поощряйте их за это.

6. Максимально развивайте контакты с поставщиками и потребителями. Пусть работники находятся в непосредственном контакте с поставщиками и потре­бителями. Привлекайте представителей поставщиков и потребителей в каче­стве полноправных членов в ваши рабочие команды, где они могут принести большую пользу.

7. Предоставляйте необходимую информацию и обучение всем работникам. Не вы­давайте информацию маленькими порциями. Предоставляйте сотрудникам всю имеющуюся в наличии информацию и обучайте их, как правильно ее исполь­зовать для самостоятельного анализа и принятия решений.

Компании, приближающиеся к горизонтальной модели

AT&T. Подразделение сетевых систем построило всю структуру вокруг процес­сов; теперь оно формирует бюджет на основе производственного процесса и вы­плачивает премии с учетом оценки деятельности работников потребителями.

Eastman Chemical. В подразделении Kodak работают более I тыс. команд; здесь устранены должности старших вице-президентов в области администрирования, производства, а также исследований и разработок в пользу самоуправляемых ко­манд.

General Electric. Подразделение, занимающееся осветительными приборами, отказалось от вертикальной структуры в пользу горизонтальной с более чем 100 процессами и программами.

Lexmark International. Бывшее подразделение компании IBM отказалось от услуг 60% менеджеров, занятых на производстве и в снабжении, в пользу межфунк­циональных команд, работающих по всему миру.

Motorola. Группа Government Electronics построила управление снабжением в виде процесса, в конце которого находится внешний потребитель; члены команд оценивают деятельность своих коллег.

Xerox. Разработка новой продукции осуществляется многоотраслевыми коман­дами, которые функционируют в рамках единого процесса, отказавшись от при­нятой прежде практики работы по подразделениям, основанным на вертикаль­ных функциях.

Однако, несмотря на все сокращения, вы, возможно, работаете в типичной много­уровневой организации, где сотрудники больше озабочены мнением начальства, чем потребностями своих клиентов. Вы и ваши коллеги испытываете лояльность и пре­данность своему функциональному подразделению, а не всей компании и ее целям. И даже после всех сокращений осталось еще слишком много уровней менеджмента, которые замедляют процесс принятия решений и приводят к высоким затратам на координацию.

Другими словами, простые сокращения не способствуют кардинальным изменени-i в корпорации, Чтобы их осуществить, необходима иная, горизонтальная модель. этой мысли приходят крупнейшие американские компании от American Telephone <&.

•k'yaph и DuPonfuo Genera! Electric и Motorola. В борьбе за повышение производитель->сги и эффективности они начинают отходить от традиционной иерархической моде-1, которая определяла жизнь корпоративного мира со времен Промышленной рево-зции.

“ТРЕБОВАНИЯ БУДУЩЕГО”. В последние годы многие из изменений в организа-[ях имели место в виде комплексного управления качеством, реинжиниринга или пе-стройки бизнес-процессов. Однако какие бы “умные” словечки или фразы вы ни ис-(льзовали. общим направлением все равно является стремление к более плоским струк-рам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управ-ния сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии.

Горизонтальная корпорация, однако, идет значительно дальше, чем все предприни-шшиеся ранее попытки: она упраздняет не только иерархические, но и функциональ-

•ie ограничения на уровне различных отделов. В чистом виде горизонтальная корпо-ция допускает существование лишь основной группы высших должностных лиц, уп-вляющих такими традиционными обеспечивающими функциональными областями, к финансы и кадры. Все в компании работают сообща в межотраслевых командах, торые осуществляют основные процессы, такие, как разработка новых видов про-кции или сбыт- В результате организация имеет всего три или четыре уровня менедж-

•нта, которые располагаются в рамках данного процесса между рядовыми сотрудни-ми и высшим руководителем.

Если этот подход приживется, практически во всех аспектах жизни корпорации про-ойдут глубокие изменения. Компании будут организованы вокруг процесса — напри-р. вокруг разработки новых видов продукции, — вместо того чтобы работать над од-'й узкой задачей, скажем, анализом потребности рынка в новом продукте. Самоуправ-емые команды станут основными элементами новой организации. Производствен-ic задачи будут напрямую связаны с удоплстпорением запросов потребителей, а не с еспечением доходности или роста стоимости акций. И сотрудники будут получать ощрение не за личные достижения, а за развитие навыков и работу в команде.

Для большинства компаний эта идея означает глобальную перестройку всей культу-[, но, возможно, для этого действительно пришло время. “Это требование будущего, — звляет М. Антони Берне, председатель концерна Ryder System Inc., занимающегося ли-нгом грузовых автомобилей. — Нельзя бесцеремонно увольнять людей. Надо изменять оцессы и упразднять ненужные участки работы, иначе завтра все вернется в прежнее стояние”. Такие радикальные изменения, по мнению председателя корпорации Allied y-ial Inc. Лоренса А. Боссиди, должны привести к значительному росту произнодитель-сти труда. йВ ближайшие годы нам предстоит быть свидетелями небывалого роста про-водительности трудя, если мы перейдем к горизонтальным орган изационнымструкту-м. концентрирующим ннимание на потребтеле”. — заявляет Ьоссиди.

Почему? Как электрическая лампочка растрачивает электроэнергию, чтобы произ-сти никому ненужное тепло, так и традиционная корпорация затрачивает колоссаль-е количество энергии для обеспечения работы своей собственной организационной .шины — например, управляя взаимоотношениями различных подразделений или еспечивая движение информации вверх и вниз в рамках иерархии.

Горизонтальная структура упраздняет большинство из этих задач и концентрирует с ресурсы компании на потребителе. Именно поэтому сторонники данной концепции утверждают, что она способствует значительному росту эффективности и сокра­щает временные затраты- “Она позволяет вам нарастить свою мощность с 100 лоша­диных сил до 500”, — говорит Фрэнк Острофф, консультант компании McKinsey & Со. Он вместе со своим коллегой Дугласом Смитом ввел в оборот термин “горизонталь­ная организация”, а также разработал ряд принципов, определяющих новую корпо­ративную модель.

Эта идея привлекает все большее внимание в корпоративных и академических кру­гах. В прошлом году Острофф неоднократно рассказывал о своей концепции горизон­тальной организации представительным собраниям предпринимателей, экспертов по качеству и специалистам по корпоративному стратегическому планированию. Он вы­ступал также перед коллективами преподавателей и студентами программ МВА в уни­верситете Пенсильвании и Йельском университете. Острофф также гордится пригла­шениями Гарварда и ряда ведущих европейских школ бизнеса.

ПРОЦЕСС И ЕГО ИЗДЕРЖКИ. Речь идет о процессе значительно более сложном, чем его можно представить в кратком лекционном туре по школам бизнеса. В настоя­щее время имеются многочисленные примеры использования горизонтальной органи­зации, хотя в большинстве случаев это осуществляется на низших уровнях организа­ции. Некоторые подразделения компании А Т& Т составляют свой годовой бюджет не по функциям или департаментам, а на основе процессов, таких, как поддержание гло­бальной телекоммуникационной сети. Они даже выдают премии своим сотрудникам на основе оценки потребителями деятельности команды. В этом году компания DuPonS образовала централизованную группу, чтобы построить деятельность подразделений этого химического гиганта по горизонтальным линиям. Корпорация Chrysler использо-вала процессный подход для скорейшего запуска в производство своей новой модели малогабаритного двухдверного автомобиля Neon, затратив на это гораздо меньше средств, чем обычно. Компания Xerox использует так называемые “микропроизводственные объ­единения” работников, чтобы сосредоточить в их руках всю полноту ответственно­сти за продукцию компании от начала и до конца.

В начале декабря более 20 компаний, включая такие международные гиганты, как Boeing, British Telecommunications, L.M. Ericsson, базирующуюся в Стокгольме, и Volvo Europe, собрали в Бостоне при содействии фирмы Mercer Management Consulting еще один рабочий семинар для обмена идеями и опытом по внедрению метода горизонтального менеджмента. В настоящее время наиболее крупные и известные консалтинговые фир­мы зарабатывают десятки миллионов долларов в год, предоставляя компаниям реко­мендации по горизонтальной реорганизации их операций.

Однако клиенты фирм-консультантов очень быстро обнаруживают, что упраздне­ние тщательно выстроенных ячеек организационной структуры в пользу более гори­зонтальной модели является задачей сложной и зачастую болезненной. В самом деле, даже вычленить процессы с деятельности данной компании — дело нелегкое и продол­жительное- Возьмем, к примеру, AT&T. Первоначально подразделение по обслужива­нию сетевых систем, насчитывавшее 16 тыс. сотрудников, реализовывало по подсчетам около 130 процессов, которые впоследствии были сведены в 13 основных.

Помимо этого, необходимо убедить людей отбросить сложившиеся у них представ­ления о маркетинге, финансах и производстве и перейти к новому, более широкому образу мышления. “Это и есть самое сложное дело”, — говорит Терри М. Эпнис, который ру­ководит группой, занятой оказанием помощи компании DuPonfQ реорганизации биз­неса по горизонтальным направлениям. — Людей это выбивает из колеи и пугает. Вы сталкиваетесь с линейными и функциональными менеджерами, которых на протяжении десятилетий хвалили и поощряли за то, что они делают. Эти же изменения бросают их в бурлящий поток”.

Некоторые гуру в области менеджмента, заметив страсть, которую руководители корпораций проявляют к модным новинкам, предупреждают о необходимости соблю­дать осторожность. “Идея горизонтальной корпорации соединяет несколько модных направлений и подает их в самом выигрышном виде, — говорит Генри Минцберг, про­фессор кафедры менеджмента университета Макгилл, — однако опасность заключается в том, что ее встречают с излишним энтузиазмом. А ведь она не рассчитана на всех”. Минцберг отмечает, что не существует единственного, общего решения для любой про­блемы организации. Действительно, вертикальная структура может удонлстнорять нужды некоторых отраслей, связанных с массовым производством, значительно эффективнее, чем горизонтальная.

Уже сейчас, как отмечают консультанты, многие компании стремятся к реорганиза­ции вокруг процессов, не увязывая их с общими целями корпораций. Прежде чем пре­образовывать организационную структуру, компания должна понять, какие рынки и каких потребителей она хочет завоевать, провести анализ, во что ей это обойдется. И только после этого она может приступить к выделению основных процессов для до­стижения поставленных целей, будь то снижение затрат на 30% или сокращение сроков разработки новых видов продукции в два раза.

ДРУГОЙ КЛИМАТ. В те времена, когда бизнес был более стабильным и предсказу­емым, компании строили свои структуры по вертикальному принципу, чтобы пользо­ваться знаниями узкоспециализированных экспертов. Преимущества такого подхода были очевидны: у каждого свое место, каждый понимает свою задачу. Право принимать важнейшие решения остается наверху- Однако, несмотря на ясность и определенность, в подобных организациях затруднено понимание сотрудниками общих задач и деятель­ности организации в целом и того, каким образом их собственная работа вписывается в это общее направление. Поэтому сотрудничество между департаментами фактически представляло собой победу над формальной организационной структурой.

Для устранения подобных проблем п 1960-70-х гг. многие организации использова­ли матричную структуру. Эта модель строилась на основе отдельных проектов, которые стирали грани между разными отделами- Однако модель не затронула самих основ ие­рархии, и полнота власти и ответственности по-прежнему была сосредоточена на верх­нем уровне организации.

Усиление конкуренции в глобальном масштабе и все возрастающая скорость техно­логических изменений в последнее время изменили правила игры и заставили руково­дителей, занимающихся планированием, искать новые решения. “Нам не хотелось от­ходить от старой системы управления и контроля, потому что она так хорошо себя за­рекомендовала, - говорит Филип Энгель, президент крупной чикагской страховой кор­порации CNA, которая сегодня перестраивает свою организацию. — Однако, к сожале­нию, она больше не соответствует современным реалиям”.

И в самом деле, многие компании начинают переходить к новой форме организа­ции только после того, как им не удалось добиться повышения, производительности труда на основе простого упорядочения и консолидации. “У нас просто не было друго­го выбора, — говорит КеннетЛ. Гарретт, старший вице-президент подразделения сете­вых систем компании-4 ГД Г. — Мы работали хуже, чем могли, а ведь мы уже упорядочи­ли свою организацию”.

В любом случае задачей горизонтальной корпорации является расширение кругозо­ра многочисленных специалистов, работающих в компании, которые на протяжении всей карьеры стремились к вершине вертикальной иерархии в своей функциональной области. Терри Эннис из компании DuPon! утверждает: “Наша цель заключается в том, чтобы все воспринимали бизнес как единую систему, в которой функции невозможно отделить друг от друга”. Компания DuPont прилагает большие усилия для того, чтобы покончить с тем, что Эннис называет “разобщением” и “изоляцией”, столь характер­ными для отношений функций и подразделений. “Если существуют границы, сущест­вует потенциальная опасность разобщенности, - говорит Эннис. — Чем больше орга­низация, тем больше функций и, следовательно, больше возможности для разрывов”.

СОКРАЩЕНИЕ ЦИКЛОВ. Сторонники горизонтальной корпорации отмечают ее значительные преимущества. В компании General Electric, председатель которой Джон Ф. Уэлч-младший говорите строительстве компании “без внутренних границ”, внедре­ние данного подхода сократило издержки производства, продолжительность отдельных производственных циклов и повысило способность компании реагировать на нужды потребителей. Подразделение СЕ, занимающееся осветительными приборами и имею-шее бюджет и 3 млрд дол., отказалось от своей традиционной структуры в пользу новой глобальной структуры, при которой команда менеджеров высшего звена из 9—12 чело­век руководит почти 100 процессами или программами по всему миру, начиная с разра­ботки нового вида продукции до повышения производительности технологического обо­рудования. В рамках каждой из этих программ межотраслевая команда сообща трудит­ся ради достижения целей общего процесса.

Старшая группа управления, состоящая из руководителей широкого профиля, а не из узких специалистов, занимается распределением ресурсов и обеспечивает взаимо­действие процессов и программ- “Они не связаны с повседневными проблемами, с ко­торыми межотраслевые команды справляются сами”, — объясняет Гарольд Джайлз, ме­неджер по работе с человеческими ресурсами подразделения осветительного оборудо­вания GE.

Изменения привели к значительным сдвигам в обучении персонала GE, в системе поощрений и компенсаций. Для формирования большей лояльности по отношению к процессу, а не конкретному руководителю компания начала использовать так называе­мую всестороннюю обратную связь*, в соответствии с которой вклад сотрудника в кон­кретный процесс оценивают его коллеги, а также начальники и подчиненные, В От­дельных случаях деятельность одного сотрудника могут оценивать до 20 человек. Воз­награждение сотрудника определяется в зависимости от приобретенных им новых на­выков, а не только от объема выполненной работы.

Еще одним примером преобразований является компания Ryder System. Ранее ком­пания состояла из подразделений, каждое из которых выполняло собственную функ­цию, связанную с производимым продуктом. Однако возникла потребность создать ор­ганизацию, которая позволила бы сократить накладные расходы и более полно учиты­вать интересы потребителей. “Мы практически достигли предела наших возможностей на пути сокращения издержек, как и многие другие компании, — говорит Дж. Эрни Риддл. старший вице-президент по маркетингу. — Так что теперь мы подробно изучаем наши процессы от начала и до конца”. ,

Например, чтобы оформить автомобиль в лизинг, требовалось от 14 до 17 передви­жений соответствующих документов из одного функционального подразделения в дру­гое сначала на местном уровне, а затем и в масштабе страны. “Мы столько раз передавали эту “эстафетную палочку”, что шанс уронить ее был очень велик”, — говорит Риддл. Рассматривая.документооборот как единый процесс — от приобретения автомобиля до передачи покупателю, — компания Ryder сократила число операций с пяти до двух. Ре­структурировав свою деятельность, упразднив все ненужные согласования, предоста­вив большие полномочия низовым уровням, компания сократила цикл приобретения автомобиля на треть — до четырех месяцев.

“ЧИСТАЯ ДОСКА”. Некоторые недавно образованные компании с самого начала строились по горизонтальному принципу. Одной из них является Asfra/Merck Group, новая самостоятельная компания, образованная в целях продвижения на рынок лекарствен­ных средств от язвы и повышенного кровяного давления, выпускаемых шведской ком­панией Astra. Вместо построения по функциям структура Astra/Merck была организова­на вокруг полудюжины “определяемых потребностями рынка процессов”, от разработ­ки нового вида продукции до его получения и сбыта- “Мы в прямом смысле были “чис­той доской”, когда начинали строительство компании по новой модели, — говорит Ро­берт С. Холмс, директор по стратегическому планированию. — Функциональная орга­низация не смогла бы отвечать нашим стратегическим целям оставаться “поджарой”, динамичной и ориентированной на потребителя компанией”.

Поздравляем. Вы изобрели новую пиццу

Если компании XXI в. перейдут к горизонтальной структуре, как будет выгля­деть их схема? Да-да, мы говорим об организационной структуре, этой унылой, безжизненной схеме, превращающей властные взаимоотношения в запутанную комбинацию прямоугольников и стрелок. По мере того как всевозрастающее число специалистов по планированию пытаются превратить эту абстракцию менедж­мента в прагматическую реальность, организационная схема приобретает все более странный вид. .

Возьмите для примера Eastman Chemical Co., подразделение Easfman Kodak Co., превратившееся в январе в самостоятельную компанию. “Нашу организацион­ную схему называют пиццей, потому что она очень похожа на пиццу со множест­вом кружочков колбасы, — говорит Эрнест В.Девенпорт-младший, который, как президент компании, являет собой кусок колбасы в центре. — Мы представили всю структуру в виде круга, чтобы подчеркнуть, что в организации все равны. Никто ни над кем не доминирует. Пространство внутри кружков более важно, чем разделительные линии”. ' , •

Каждый “кружок колбасы”, как правило, представляет межфункциональную команду, которая работает над определенным процессом, в определенном регио­не, отвечает за определенную функцию, или “ключевую компетенцию”, в кон­кретной технологии или таких сферах, как инноватика- Сиободное пространство вокруг них обозначает области, в которых должно происходить непосредствен­ное взаимодействие между ними.

Пицца Eastman Chemical не является единственной попыткой представить в графическом ниде горизонтальную корпорацию. Компания PepsiCo перенернула свою организационную пирамиду. Для того чтобы сосредоточить внимание на работе с потребителями, компания переместила своих региональных представи­телей наверх. Руководитель компании Крэг Ветеран называет крупное подразде­ление безалкогольных напитков Pepsi-Cola “компанией, поставленной с головы на ноги”. Astra/Merck Group, — почти в чистом виде горизонтальная компания -гордится своей организационной схемой, представляющей собой конфигурацию из шести прямоугольников, каждый из которых обозначает один из ключевых процессов запуска производства фармацевтической продукции. Сверху размеша­ется ряд функциональных ячеек, так называемых “профессиональных центров”, стрелки от которых пронизывают ключевые процессы.

ДИКИЙ ТРИЛИСТНИК. В качестве модели горизонтальной организации кон­салтинговая фирма McKinsey & Со предложила довольно абстрактную схему из трех произвольных ячеек, парящих над тремя основными процессами. Каждый про­цесс представлен в виде прямоугольника с тремя кружками на его верхней грани­це. Эти кружки символизируют междисциплинарные команды, отвечающие за конкретные процессы.

Не в первый раз специалисты по теории организаций пытаются предложить жизнеспособную альтернативу вертикальной структуре, которая господствовала в бизнесе более столетия. Некоторые из них были, мягко говоря, странными, как, например, фигура в форме трилистника, предложенная Чарльзом Хэнди, препо­давателем Лондонской школы бизнеса. Ее три листа символизируют объединен­ные усилия штатных сотрудников, внешних подрядчиков и временных работни­ков. Джеймс Брайан Квин, профессор Дартмутской школы бизнеса, предложил изображение в виде россыпи звездочек, которое представляет компанию, выде­ляющую бизнес-единицы подобно взрывающейся звезде.

Однако все эти экспериментальные схемы являются только метафорами кор­порации XXI в., а не прагматическими структурами, которыми может восполь­зоваться реальная компания. И на каждую перевернутую пирамиду приходятся тысячи традиционных схем.

Достаточно просмотреть депозитарий организационных схем Conference Board, в котором хранятся самые последние структурные схемы 450 корпораций, начи­ная с австралийского Advance Bank и кончая компанией Xerox. Conference Board, базирующаяся в Нью-Йорке, продавала образцы организационных схем по 14дол-за штуку в течение почти десяти лет. За это время организационные структуры приобрели более плоские очертания с меньшим количеством уровней подчине­ния; помимо этого они стали более децентрализованными. За последние годы, в сиязи с растущей озабоченностью по поводу эффективности корпоративного уп­равления, некоторые компании, такие, как Mobil Oil Corp. и Ford Motor Co., ввели в схемы специальные ячейки, обозначающие акционеров и совет директоров, и поместили их над руководством компании. Тем не менее предпочтение все же отдается старой вертикальной модели, в которой контроль и управление осуще­ствляются посредством иерархии,

Большинство наиболее популярных организационных схем, отображающих структуры Bank of America, Ford, General Electric, IBM и Motorola, выглядят так, как и ожидается: состоят из множества ячеек, соединенных линиями и образую­щих крутые пирамиды. Так, например, в подчинении офиса главного исполни­тельного лица компании Ford находится ошеломляющий набор из 59 подразде­лений, департаментов и функциональных отделов.

Немногие из этих организационных схем отражают движение к горизонталь­ной организации. Почему? Прежде всего сейчас еще слишком рано ожидать этого. “Организационные схемы не успевают за организационными изменениями, — го­ворит Дуглас Смит, консультант, способствовавший развитию горизонтальной кон­цепции. — Кроме того, многие просто не могут себе представить, что схему можно нарисовать по-другому”. Еще одна важная причина заключается в том, что ради­кальные изменения, ведущие к горизонтальной организации, происходят, как пра­вило, на уровне подразделений и филиалов. Именно там, как в PepsiCo и Eastman Kodak, образуются те самые пиццы и перевернутые пирамиды, которые свидетель­ствуют о том, что привычные формы ведения бизнеса отходят в прошлое.

Горизонтальная модель привлекает также и некоторые малые компании. Возьмем, к примеру, компанию Modicon Inc. из города Северный Андовер, штат Массачусетс, про­изводителя оборудования для автоматизированного контроля с ежегодным доходом в 300 млн дол. Вместо того чтобы считать разработку продукции задачей инженерного подразделения, президент Пол Уайт рассматривает ее шире, как процесс, и над ним работает команда из 15 менеджеров инженерного, производственного и финансового отделов, а также отделов маркетинга и сбыта.