Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Межд.аспекты

МЕЖДУНАРОДНЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА

• Исследовать роль и влияние разных культур на организационное по­ведение.

• Представить результаты исследований организационного поведения в разных культурах.

• Обсудить национальные особенности межличностных коммуникаций,.

• Проанализировать национальные особенности мотивации работни­ков.

• Дать объяснение национальным особенностям лидерства в менедж­менте.

До недавнего времени при ведении бизнеса по всему миру международный контекст е принимали во внимание; то же можно сказать и в отношении организационного сведения. Например, еще совсем недавно в учебниках по организационному поггоде-ию отсутствовали главы, подобные этой и посвященные международным проблемам. ^нако, по мере понимания того, что мир становится теснее и требуются новые страте-ии бизнеса', возникло понимание и того, что организационное поведение³ и управле-ие человеческими ресурсами³ играют важную роль в процессе глобализации.

Например, в недавно появившемся аналитическом обзоре говорится: “Многие ком-ании, которые в конце 80-х гг. спешно занялись слиянием и поглощением, выходя ри этом за границы одной страны, сейчас понимают, что подобные проекты намного ложнее, чем казались на первый взгляд. Не был принят во внимание человеческий )актор”⁴.

Хотя и появились общие тенденции в одежде, развлечениях, форме материальной обственности, а английский получает все большее признание как язык международ-:ого бизнеса, тем не менее остаются различия в том, как люди думают и как ведут себя разных частях света. Существует даже разница в том, как происходит накопление зна­ти об организационном поведении. К примеру, замечено, что европейские учеиые-'ихевиористы скорее склонны опираться на когнитивные и/или психоаналитические юдходы, тогда как их американские коллеги больше ориентированы на бихевиорист-кие и/или гуманистические методы⁵. Чтобы понимать и применять концепции орга-[изационного поведения в других странах мира, необходимо четко представлять, ка-:ие в этой области существуют сходства и различия.

Например, в результате исследования, не так давно проведенного Уэлшем, Лютен-ом и Соммером, было обнаружено, что дополнительное вознаграждение и бихенио->истские подходы к управлению, применяемые в Соединенных Штатах, значительно повышают производительность труда и на российской фабрике, тогда как метод вовле­чения работников в управление такого влияния не оказывает⁶. В опубликованной по­зднее критической статье был сделан следующий вывод:

Это исследование в действительности показало, что прямой перенос теорий и методов управления человеческими ресурсами, основанных на американской культуре, несет в себе как потенциальные преимущества, так и проблемы. С одной стороны, результаты под­тверждают, что использование значимого дополнительного вознаграждения и усовершен­ствованных бихевиористских методов управления может оказать такое же существен­ное влияние на производительность труда рабочего в России, как и в Америке. С другой стороны, участие работников в управлении отрицательно сказывается на производст­венной деятельности российских рабочих⁷. -

Другим примером может служить то, что в некоторых странах менеджеры предпо­читают при менять — и при этом более эффективно — автократичный стиль лидерства, а не типичный для Соединенных Штатов стиль лидерства в менеджменте. Показатель­ный пример — Германия. Многие американские менеджеры, приезжая в Германию, мо­гут вдруг обнаружить, что их стиль лидерства чересчур партисипатипен. Их немецкие подчиненные могут ожидать, что менеджеры будут больше принимать решений сами и меньше советоваться с подчиненными. Исследование, посвященное степени подчине­ния начальству (рассмотренное в гл. 5), обнаружило, что доля людей, склонных подчи­няться, среди немцев гораздо выше, чем среди их американских коллег". Американ­ский менеджер в Японии также может совершить ошибку, если решит установить сис­тему вознаграждений, основанную на оценке выполнения работы, которая предусмат­ривает еженедельную премию для лучшего рабочего в каждой группе. Японские рабо­чие не любят, когда их выделяют и им приходится идти против норм и ценностей груп­пы. Вероятно, представление о соотношении общих черт и различий между культурами лучше всего сформулировал один из основателей компании Hondo MoforT. Фуджисава:

“Японский и американский менеджмент на 95% одинаков, но различается во всех важ­нейших аспектах”⁹.

В этой главе организационное поведение рассматривается в международной пер­спективе и в межкультурно.м контексте. Отправной точкой для изучения влияния, ко­торое оказывают разные культуры на организационное поведение, служит рассмотрен­ное и предыдущей главе понятие ^организационная культура”. Будетуделено внимание как отличию культур друг от друга, так и различиям в поведении и разных культурах. Остальная часть главы будет посвящена уже знакомым понятиям - коммуникациям, мотивации и лидерству, но в межкультурном контексте.

ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

В предыдущей главе рассматривалась организационная культура, которая представ­ляет собой более узкое понятие, чем культура общества в целом. Культура как таковая может быть определена как приобретенное знание, которым люди пользуются для ин­терпретации имеющегося жизненного опыта и формирования социального поведения. Важно понять, что культуре обучаются и что она помогает человеку устанавливать вза­имоотношения и общаться с другими людьми. Когда люди попадают в культурную сре­ду с иными, чем в его собственной культуре, ценностями и убеждениями, многие из них испытывают серьезные трудности, приспосабливаясь к новым ценностям¹⁰. Это, в .стности, справедливо для американских деловых людей, которые едут работать в другую рану. Эти экспатрианты очень быстро начинают понимать, что ценности американ­ки культуры зачастую сильно отличаются от ценностей принимающей их страны. е столь широко афишируется, что люди, приезжающие в США, тоже испытывают куль-•рный шок. Давайте рассмотрим такую ситуацию. -

В зале заседаний американского высотного офисного здания за столом сидели трое аме­риканцев, руководители высшего звена,.их новый начальник господин Акиро Кусумото, только что назначенный главой американского филиала японской фирмы, и двое его заме­стителей —тоже японцы. Совещание было посвящено обсуждению предложений по со­кращению операционных издержек. Господин Кусумото начал с того, что подчеркнул стрем­ление его компании к долгосрочному присутствию в Соединенных Штатах. Затем он об­ратился к текущим бюджетным проблемам. Один из японских менеджеров вежливо внес свое предложение, а американский менеджер — свое. После осторожного обсуждения аль­тернатив в течение достаточно длительного времени доведенный этим до белого кале­ния американец выпалил: “Послушайте, эта идея не окажет особого влияния. Обрати­тесь к цифрам! Мы должны урезать эту программу и. я думаю, как можно быстрее.'” Столкнувшись с такой прямолинейностью, очень редкой и в общем-то неприемлемой в Японии, господин Кусумото просто замолчал. Он откинулся назад, втяну.! воздух сквозь стиснутые зубы и почувствовал страстное желание “вернуться на Восток.”. Он понял, что его жизнь в этой стране будет полна таких вот раздражающих столкновений, и посетовал на свое назначение в страну, где возможна подобная грубость".

Другими словами, культурные различия — это дорога с двусторонним движением. .ультурные различия понимать необходимо, и менеджерам следует быть чуткими к ним, тобы добиться успеха в условиях глобальной экономики.

Чем отличаются друг от друга культуры?

Существует несколько базовых измерений, отличающих культуры друг от друга. t последующих разделах рассматриваются наиболее значимые из них.

Какими люди видят самих себя. В одних странах считается, что люди по своей приро-,е честны и заслуживают доверия. В других странах клюдям относятся с подозрением и |едоверием. Например, причины подозрительности и недоверия к Соединенным Шта-ам со стороны некоторых представителей третьего мира, возможно, кроются в том, :акими эти люди видят самих себя. Они предполагают, что другие люди такие же, как щи. т.е. готовы схитрить, если потом можно улизнуть. С другой стороны, многие люди 13 стран третьего мира обладают совершенно иными качествами. Они не запирают две-)ей; они очень доверчивы и считают, что никто к ним не войдет. Запрещено брать соб-:твенность других людей, и люди твердо придерживаются этой культурной ценности. ? Соединенных Штатах люди также по-разному смотрят на других. Большинство лю-1ей в США все еще считают других честными по природе, но при этом уверены, что необходимо проявлять бдительность.

Когда люди путешествуют за границей, они везут с собой свои культурные ценности гак же, как берут свой багаж. Это приводит к тому, что зачастую их удивляет отношение < ним со стороны других людей. Вот один из примеров-

Молодой канадец нашел себе работу на лето в Швеции. Это — место в ресторане, где хозяева - югославы. Вот что рассказывал канадец; “Я пришел в ресторан, и меня привет­ствовал экспансивный мужчина-югослав, который тут же поставил меня мыть посуду и заниматься подготовкой ресторана к открытию в июне.

В конце первого дня меня пригласили в контору. Хозяин вынул из стола старый ящик с деньгами. Он отсчитал причитающиеся мне деньги за этот рабочий день и уже собирался убрать ящик на место, когда вдруг зазвонил телефон. Хозяин заколебался: следовало ,'т ему оставлять меня в комнате с деньгами или лучше взять их с собой ? Проще <'оворя, можно ли мне доверять ?

Через секунду он пошел к телефону, оставив меня с открытым ящиком с деньгами. Я си­дел в полном изумлении: как он мог доверять мне, человеку, которого не знал и одного дня, он даже не знал адрес и фамилию^.

Отношение людей к окружающему их миру. В некоторых обществах люди пытаются доминировать над окружающей их средой. В других — люди стараются жить в гармонии с природой или подчиняются ей. К примеру, люди в США и Канаде пытаются господ­ствовать над окружающей средой. В сельском хозяйстве для повышения урожайности они используют удобрения и инсектициды. Другие народы, особенно в Азии, живут в гармонии с окружающей средой, выращивая сельскохозяйственные культуры в надле­жащих местах и в соответствующее время. В других обществах, в основном относящих­ся к третьему миру, вообще не предпринимают никаких мер, которые помогли бы спра­виться с грозящей катастрофой, поскольку подчиняются природе, например, там нет даже дамб или ирригационных систем, которые могли бы предотвратить наводнение. Когда рухнула Берлинская стена и Восточная Европа стала открытой, оказалось, что она находится в состоянии экологической катастрофы. Например, было обнаружено. что практически все реки очень сильно загрязнены; в некоторых районах до 90% детей страдают от респираторных заболеваний и заболеваний, вызванных загрязнением ок­ружающей среды; практически повсеместно сложилось очень тяжелое положение с очи­сткой сточных вод¹³. . •

Индивидуализм или коллективизм. В некоторых странах поощряется индивидуализм. В качестве примеров можно назвать США, Великобританию и Канаду. В других стра­нах важным считается коллективизм или групповая ориентация. В Японии, Китае и израильских кибуиах особое внимание уделяется групповой гармонии, единству, пре­данности и лояльности. Эти различия проявляются самым разным образом, например, у том, как людей нанимают на работу. В странах, где большее значение имеет индиви­дуализм, претенденты на работу оцениваются по личным, образовательным и профес­сиональным достижениям. В странах с групповой ориентацией претенден гон оценива­ют по тому, насколько им можно доверять, по степени их лояльности и совместимости с другими работниками. К тому же в культурах с высоким уровнем коллективизма ра­ботники склонны демонстрировать значительную преданность своим организациям, тогда как в культурах, приветствующих индивидуализм, менеджеры более мобильны, спокойно переходят с одной работы на другую'⁴.

Временное измерение. В некоторых странах люди ориентированы на прошлое. В дру­гих — люди склонны больше внимания уделять настоящему. Некоторые же скорее ори­ентированы на будущее. В США и Канаде людей больше интересует настоящее и бли­жайшее будущее. Представителей деловых кругов в этих странах особенно интересует, каково положение у их компаний сейчас и что с ними будет через пять-десять лет. При­нятых на работу людей, если они плохо работают, очень быс тро увольняют. Они редко удерживаются на месте больше года или двух лет. Большинство европейцев придают больше значения прошлому, чем североамериканцы. Для них важнее сохранение исто­рии и продолжение традиций. Их интересует прошлое, настоящее и будущее. Многие азиатские страны исповедуют футуристический подход. Японцы, например, устанав­ливают долгосрочные горизонты при планировании. Когда крупные японские фирмы анимают людей на работу, они берут их на длительный срок, иногда на всю жизнь. акие фирмы будут тратить больше средств на обучение персонала, и в них существуют зердые взаимные обязательства сторон друг перед другом- Исследователи даже разра-отали методы оценки временных характеристик для членов организации¹⁵. Эти харак-гристики включают такие показатели, как пунктуальность, умение распределять вре-я, осведомленность, следование расписанию и соблюдение сроков, ориентация на удущее.

Социальное и личное пространство. Некоторые культуры поощряют использование эциального пространства; другие отдают предпочтение личному пространству Напри-ер, в Японии начальники часто сидят в одной большой комнате со своими подчинен-ыми. Руководители некоторых крупных японских фирм оставляют утром свои лиму-1ны с шоферами дома и едут на работу в переполненном общественном транспорте, гобы почувствовать себя ближе к своим работникам. На Ближнем Востоке зачастую а важных совещаниях присутствует очень много людей. Эти культуры ориентированы а социальное пространство. Североамериканцы, наоборот, предпочитают личное про-гранство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру, тем выше его положение. Если э1 пришли на встречу с таким менеджером, вам придется сначала миновать его секре-1ря (а иногда и не одного), прежде чем вы будете допущены к нему самому

Если сравнивать страны по перечисленным выше параметрам, то становится ясно, го в разных концах света существуют разные способы ведения бизнеса. В табл. 19.1, примеру, представлен краткий сравнительный анализ основных характеристик аме-нканского и японского менеджмента.

Поведение в разных культурах

Подобно тому как культуры различаются по множеству аспектов, в них можно вы-;лить и не меньшее число поведенческих различий. В табл. 19.2 и 19.3 приведены дан-ые о том, насколько менеджеры признают важность иерархической структуры орга-

Основная причина "существования иерархической структуры состоит в том, чтобы каждый человек знал, кто кому подчиняется

низации и считают ли они необходимым иногда действовать в обход этой структуры, чтобы работа была выполнена. Таблица 19.4 показывает, насколько важно для менед­жеров иметь четкие ответы на все вопросы подчиненных, касающиеся выполняемой этими подчиненными работы. Совершенно очевидно, что на деятельность и поведение менеджеров оказывает влияние их культура.

Параметры межкультурных различий

. Один из методов изучения организационного поведения в разных культурах и объяс­нения обнаруженных различий состоит в анализе важнейших параметров культуры, по­добных тем, которые определил Герт Хофштеде, известный голландский исследователь. В ходе всестороннего исследования, и котором участвовали 116 тыс. респондентом, он выявил очень существенные различия в поведении и отношении работников из 70 стран, занятых в филиалах /5М¹⁶. Эту работу критиковали, считая, что она не дает представле­ния о разных культурах, поскольку все данные были получены полной компании. Одна­ко Хофштеде недавно парировал эту критику, высказан соображение, что

...примеры межнационального сравнения не обязательно должны быть репрезентативны-ми при условии, что они функционально равнозначны. Служащие IBM представляют хотя и ограниченный, но очень подходящий пример... Единственное, что может объяснить си­стематические и стойкие различия между национальными группами в рамках столь од­нородного мультинационального коллектива, тик это сама национальность — та нацио­нальная среда, в которой люди выросли до того, как собрались у этого работодателя. Поэтому сравнение филиалов IBM демонстрирует национальные культурные различия необычайно ясно¹⁷.

Двумя параметрами этих культурных различий были индивидуализм/коллективизм и дистанция власти (power distance}. В последующих разделах подробно рассматривают­ся эти и другие различия, играющие важную роль в организационном поведении. Од­нако некоторая осторожность в использовании результатов классического исследова­ния Хофштеде все же необходима- Следует помнить, что “положение культуры на шка­ле того или иного параметра основано на средних показателях для всех респондентов данной страны. Когда лается характеристика национальной культуры труда, не пред­полагается, что каждый представитель этой нации обладает всеми характеристиками, которые приписывают данной культуре, — наверняка существует множество индивиду­альных отклонений”¹⁸. Другими словами, надо быть очень осторожным, чтобы не на­чать создавать стереотипы к отношении всей страны на основе результатов одного ис­следования- Существует множество субкультур и индивидуальных различий.

Индивидуализм/коллективизм и дистанция власти. Индивидуализм — это склонность к заботе о себе и своей семье. Коллективизм характеризуется сплоченной социальной структурой, в которой люди отличают свою группу от других групп. Дистанция власти определяется тем, до какой степени члены организации, имеющие меньшие полномо­чия, приемлют неравное распределение власти, т.е. насколько работники согласны с тем, что их начальники имеют больше полномочий, чем они сами.

Когда Хофштеде изучал работников из 50 стран с точки зрения индивидуализма и дистанции власти, ему удалось выделить четыре основных кластера стран. Из рис. 19.1 видно, что США характеризуются высоким уровнем индивидуализма и небольшой дис­танцией власти (работники предоставляют своим начальникам не слишком много полномочий). Эта ситуация отличается от ситуации в Мексике, где имеют место высокий уронень коллективизма (сплоченности группы) и большая дистанция власти (началь­ники обладают значительными полномочиями). Страны, которые объединены одной выделенной на рисунке зоной, схожи между собой по уровню индивидуализма/коллек­тивизма и дистанции власти. Из данных на рис. 19.1 можно сделать ш.пюд, что амери­канские многонациональные компании, ведя свой бизнес в Мексике, столкнутся с го­раздо большими культурными различиями, чем, к примеру, во Франции, и со значи­тельно меньшими, если будут работать в Великобритании.

Вообще Хофштеде обнаружил, что в болег богатых странах люди больше склонны к индивидуализму, а в бедных— к коллективизму. Исключение составляют Япония и дру­гие азиатские страны, где быстрое промышленное развитие началось после того, как Хофштеде прлучил свои данные; эти страны характеризуются достаточно высоким уров

ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ

Новые правила в Японии уже на подходе

Многие годы в Японии взаимоотношения правительства и деловых кругов сильно чичались от аналогичных отношений в Соединенных Штатах. Японское правительство лгое время защищало национальный бизнес от иностранной конкуренции и очень ак-зно помогало ему торговать за рубежом. Теперь оказалось, что в этой протекционист-ой политике японского правительства грядут драматические изменения. Возникли две новные причины для изменения взаимоотношений правительства и деловых кругов.

Во-первых, японские покупатели долгое время платили более высокие розничные 'ны, чем покупатели любой из ведущих индустриальных держав, поскольку отсутствие юстранной конкуренции позволяло местным фирмам устанавливать собственные цены. шример. упаковка из шести банок пива стоила в 1993 г. около 13 дол. В Соединенных татах такая ситуация привела бы к возникновению конкуренции на местном рынке, но в 1онии правительство требует, чтобы каждый пивоваренный завод производил не менее i5 тыс. галлонов пива ежегодно, поэтому небольшие пивоварни не могут соперничать с ;новными производителями. Однако теперь правительство собирается радикально из-енить ситуацию монопольного влияния крупных фирм на местных потребителей. Вот не-яорые изменения, которые планирует японское правительство и которые повлияют на естный бизнес: а) отмена ограничений на объем грузов, перевозимых автомобильным >анспортом, так что более крупные машины смогут перевозить больше товаров по более /1зкой цене; б) отмена обязательного лизинга сотовых телефонов, так что клиенты смогут окупать аппараты и экономить деньги в долгосрочной перспективе; в) увеличение рабо-его времени супермаркетов, так что крупные магазины смогут эффективнее соперни-ать со своими мелкими, но устанавливающими более высокие цены конкурентами;

I снижение ограничений на импортируемые строительные материалы,

Во-вторых, должны произойти серьезные изменения во внешней торговле Японии. | частности, американское правительство ясно дает понять, что оно больше не собирает-я ждать, пока японцы будут крайне медленно допускать на свой рынок иностранных кон-урентов. Будут созданы условия для более справедливого обмена, при котором доступ ia рынок США регулируется, по крайней мере отчасти, доступом на японские рынки. Это |значает разрыв с прошлым, когда правительство Соединенных Штатов довольствовалось шшь попытками убедить японцев отменить крайне высокие барьеры для импорта.

Многие рядовые японцы и мелкие предприниматели признаются, что не понимают. ючему правительства других стран продолжают оказывать на них давление, чтобы заста->ить их изменить привычный метод ведения бизнеса. Однако крупные японские многона-1иональные компании очень хорошо видят проблему и знают, что их политика ограниче­ний долгие годы рассматривалась другими странами как по меньшей мере несправедли­вая, если не откровенно безнравственная. Вследствие этого внутри страны необходимо чровести определенные изменения, если Япония надеется продолжать свой победный путь. Как отметил недавно один наблюдатель: “В конце концов, США запела нужный псалом о торговле. Японии могут не нравиться слова, но в мелодии нельзя ошибиться”.

1 коллективизма, но при этом — процветают. Коллективизм как параметр культуры [ее совместим с новыми командными формами организации труда и помогает по-гь, почему команды так хорошо работают в Японии, но не всегда — в Соединенных гатах. В то же время культуры с небольшой дистанцией власти лучше совместимы с выми тенденциями к децентрализации, плоским структурам и с наделением сотруд-ков полномочиями.

Избежание неопределенности. Другим параметром, по которому различаются куль­туры, является избежание неопределенности. Он определяет, насколько люди страшат­ся неопределенных ситуаций и в какой степени стараются избежать их, предпринимая следующие шаги:

• Обеспечивая большую стабильность своей карьере.

• Устанавливая больше формальных правил.

• Отвергая девиантные идеи и поведение.

• Допуская сущестконание абсолютных истин и приобретение опыта",

Например, в Японии, где. по крайней мере в крупных компаниях, существует тра­диция пожизненного найма, степень избежания неопределенности высока. В Соеди­ненных Штатах, где люди достаточно часто меняют работу, напротив, уровень избежа­ния неопределенности низкий. Как видно в ^Примере из международной практики: Но­вые правила в Японии уже на подходе”, правительство по традиции старается снизить уровень неопределенности в национальном бизнесе. Однако как и пожизненный наем, так и климат избежания неопределенности в бизнесе могут измениться, поскольку Япо­ния старается преодолеть экономический спад и установить более этичные торговые взаимоотношения с Соединенными Штатами и другими странами.

Рисунок 19.2 демонстрирует относительное распределение отдельных стран по та­ким параметрам, как дистанция нласти и избежание неопределенности. Страны, где, подобно Великобритании, существует низкий урсшснь избежания неопределенности и небольшая дистанция власти, стремятся создавать менее иерархичные структуры и под­держивать более тесное взаимодействие между людьми. Кроме того, ожидается и по­ощряется способность к риску- Работники в культурах с большой дистанцией власти и низким уровнем избежания неопределенности, подобных индийской, обычно воспри­нимают свои организации как традиционную семью. Работники в таких странах, как Бразилия или Мексика, рассматривают свои организации скорее как пирамиды, чем семьи. В таких странах, как, например, Австрия или Финляндия, люди работают и ор­ганизациях, в высшей степени предсказуемых и не нуждающихся в строгой иерархиче­ской структуре. В этих культурах четко определены роли и процедуры.

Мужское/женское начало. Хофштеде также определил влияние мужского и женско­го начала в бытовом мышлении. Мужское начало определяет, насколько в обществе до­минируют ценности, связанные с высокой настойчивостью, зарабатыванием денег и приобретением других материальных благ. Термин “женское начало” ^Софштеде исполь­зует для определения преобладающих в обществе ценностей, связанных с взаимоотно­шениями между людьми, заботой о других людях и интересом к качеству рабочей жиз­ни. Как видно из рис. 19.3, и обществе с доминирующим мужским началом и с высокой степенью избежания неопределенности, например в Японии, менеджеры, как прави­ло, весьма напористы и материалистичны. В странах с доминирующим женским нача­лом, например в Скандинавии и, в частности, в Норвегии, работников на фабриках волнует качество их рабочей жизни.

Общие категории, определяющие отношения работников к труду в различных странах мира.На рис. 19.1, 19.2и 19.3 показано, как страны группируются в кластеры по отдель­ным параметрам культуры. Всесторонний анализ, в основе которого лежали обобщен­ные установки работников и который использовал данные восьми эмпирических иссле­дований, позволил сделать заключение о том, что большинство стран мира можно рас­пределить на восемь основных групп, если рассматривать их с точки зрения отношения работников к труду Эти группы стран представлены на рис. 19.4. Ни в одну из групп не вошли Бразилия, Япония, Индия и Израиль. Эти страны, по с результатам исследований, попадали то в одну, то в другую группу, поэтому необходимо провести дополнитель-1ые исследования, чтобы определить, к какой конкретной группе можно их отнести²⁰.

Нетрудно догадаться, что общие установки работников в отношении труда и США 'рабочие цели, ценности, потребности и отношение к работе) с точки зрения культуры юлее всего схожи с позициями работников стран “английской"^ группы — Канады, Ав­стралии, Новой Зеландии, Великобритании, Ирландии и Южной Африки. Более того, геории и практические методы к области организационного поведения, которые разра­батываются в американской ли гературе, скорее всего, будут применимы именно в ci ранах шглийской группы. Однако, если американским менеджерам придется иметь дело с )аботниками из других кластеров - “немецкойй, “скандинавской”, “ближневосточной”, 'арабской”, “дальневосточной^, “латиноамериканской” групп и группы стран, не по-щвших ни в один из кластеров, - они должны осознавать, что могут столкнуться с раз-шчиями в отношении к труду.