Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Постр.орг

ТЕОРИЯ И СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА

• Проанализировать характерные черты, дисфункции и современный статус бюрократической модели.

• Обсудить классические понятия теории организаций, а также струк­турные особенности централизации/децентрализации, горизонталь­ной/многоуровневой модели, департаментализации и линейного/ штабного персонала.

•„ Разъяснить современные организационные теории: теории откры­тых систем, обработки информации, экологии и научения.

• Представить современные организационные структуры; проектную, матричную, сетевую, виртуальную и горизонтальную.

В данной главе индуктивный концептуальный подход достигает предельного уров­ня макроанализа организационного поведения. Глава посвящена теории и строению организации. Структура организации представляет собой основу, так сказать, скелет организационного поведения. В проведенном в гл. 1 анализе основных понятий, ис­пользуемых в этой книге, отмечалось, что структура организации представляет собой основной фактор среды, который взаимодействует с человеком и его поведением. На­стоящая глава рассматривает организацию с точки зрения как классических, так и со­временных теорий, а также классические и современные организационные структуры. В классическом подходе доминирует бюрократическая модель, После подробного ана­лиза и обсуждения этой модели в главе описываются и анализируются некоторые ее видоизменения и модификации, представленные в концепциях центрплизации и де­централизации, плоской и многоуровневой структуры, дспйртаментализации и разде­ления на линейный и штабной персонал.

Несмотря на то что традиционный подход в наши дни все еще остается достаточно популярным, как отмечалось в гл. 2, информационные технологии, глобальная конку­ренция и заинтересованность в комплексном управлении качеством оказывают огром­ное воздействие на организационную структуру. Как реакция на современную ситуа­цию появляются новые теории, структуры и сети. Так, например, совсем недавно изве­стная компания General Electric упразднила вертикальную структуру своей организации и ввела горизонтальную, а компания Xerox разрабатывает новые виды продукции сила­ми многофункциональных команд, которые трудятся в рамках единого процесса, без вертикального деления по функциям или департаментам'. В целом современный под­ход к теории и строению организации отличается большей гибкостью и признает необ­ходимость взаимодействия между людьми и техникой. Как отмечает один из исследователей в области организационного поведения: “Структура организации — это не про­сто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяю­щая технические, производственные и человеческие компоненты организации для до­стижения ею своих целей”². В настоящее время заново осмысливается роль, которую играет структура (или ее отсутствие) и инновациях, изменениях и научении в организа­циях сегодняшних и завтрашних.

Прежде чем перейти к новейшим организационным теориям и структурам, необхо­димо глубоко понятьклассические концепции. Сначала рассматривается и анализиру­ется бюрократическая модель. За тем следует описание широко известных понятий цен­трализации/децентрализации, плоской/многоуровневой структуры и линейного/штаб­ного персонала. Эти классические концепции служат отправным пунктом к понима­ний современных организационных теорий (теорий открытых систем и обработки ин­формации, ситуационной теории, экологического подхода и теории научения) и струк­тур (проектной, матричной, сетевой, виртуальной и горизонтальной).

КЛАССИЧЕСКИЕ ТЕОРИЯ И СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Традиционно организацию чаще всего понимают как бюрократию. Даже несмотря

на то, что организации подвергаются серьезным, можно даже сказать, радикальным из­менениям, бюрократия все же существует и ее необходимо правильно понимать, чтобы перейти к изучению более современных теорий и структур. Например, хотя компания IBM прошла полную реорганизацию и внесла в свою структуру самые современные эле­менты, в одном из последних критических анализов делается вывод, что “жесткая сис­тема бюрократии в IBM остается серьезной преградой на пути изменений”¹. Таким об­разом, отправным пунктом в анализе теории и строения организации до сих пор явля­ется бюрократическая модель.

Бюрократическая модель

Создание теории бюрократии и соответствующей структуры приписывается Максу Веберу, одному из пионеров современной социологии. Он сформулировал свой подход к организации в начале 1900-х гг., но впервые его работа была переведена с немецкого языка на английский лишь в 1940-х гг. Вебер представил идеальную, с его точки зрения, организационную структуру, которую назвал бюрократией. Его поиск идеала был есте­ственным слсдспжсм интереса к развитию и изменению западного общества. В част­ности, Вебер считал рационализм одной из самых устойчивых культурных ценностей западного общества. Бюрократия на уровне организации представлялась абсолютно .рациональной формой.

Вебер выделил несколько основных характеристик своей идеальной организацион­ной структуры. Ниже приводятся четыре из них.

1. Специализация и разделение труда. Бюрократия Вебера охватывает “специфичес­кую сферу компетенции- Она включает: а) обязательства выполнять функции, которые были выделены на основе принятого разделения труда; б) обеспечение надлежащих для этого полномочий... в) четкое определение необходимых мер принуждения и условий, в которых их надлежит применить”⁴. Это говоритотом, что Вебер признавал важность определенных полномочий и власти, необходи­мых для выполнения возложенных на работника обязанностей. Кроме того, бюрократы должны знать точную границу сферы своей компетенции, чтобы не вторгаться в сферу полномочий других лиц.

. 2. Иерархическое распределение должностей, Вебер отмечает: “Организация подраз­делений внутри компании носит иерархический характер; это означает, что каж­дое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему”⁵. Эта черта бюро­кратии предполагает контроль за каждым членом структуры. Некоторые иссле­дователи организационной теории, в частности Герберт Саймон, отмечали, что .иерархия отражает естественный порядок вещей. Примером являются физиоло­гические подсистемы, такие, как системы пищеварения и кровообращения, со­стоящие из органов,.которые, в свою очередь, состоят из тканей, а ткани - из клеток. Каждая клетка также иерархически организована: она состоит из ядра, стенок и цитоплазмы. То же может быть отнесено и к физическим явлениям, та­ким, как молекулы, которые состоят из электронов, нейтронов и протонов⁶. Как в биологических и физических структурах, иерархия представляет собой важней­шую особенность сложных организационных структур.

3. Система абстрактных правил. Вебер считал необходимой ^последовательную ор­ганизацию должностных функций, определяемых некоторыми лрннилами?⁷. Ра­циональный подход к организации требует набора формальных правил, обеспе­чивающих единство и координацию усилий. Понятная система правил обеспе­чивает также преемственность и стабильность, крайне важные с точки зрения Вебера. Правила остаются, в то время как работники могут часто сменяться. Пра­вила могут варьировать: от запрета курить в определенных местах до необходи­мости утверждать многотысячные капиталовложения на сонете директоров.

4. Обезличенные взаимоотношения. Вебер верил в то, что в идеале должностное лицо обязано действовать “в духе формального, обезличенного подхода, без ненавис­ти или страсти, но, следовательно, и без аффектации и энтузиазма^. И здесь Ве­бер рассуждает с позиций идеальной рациональности, а не практической реали­зации принципа. Он считал, что для принятия рациональных решений бюрокра­ты должны избегать эмоциональной привязанности к своим подчиненным, кли­ентам или заказчикам.

Особенности бюрократии, отмеченные и проанализированные Вебером, не исчер­пываются четырьмя описанными выше характеристиками. Еще одним важным аспек­том, присущим идеальной бюрократии, является замещение должностных вакансий на основе технической квалификации. Бюрократ защищен от произвольного увольнения, а карьерное продвижение осуществляется либо по старшинству, либо в зависимости от достигнутых результатов. В целом следует помнить, что бюрократия Вебера была заду­мана как некая идеальная конструкция: ни одна из реально существующих в мире орга­низаций не повторяет полностью его модель. Хорошо известный теоретик в области организационного поведения Питер М. Блау следующим образом суммирует точку зре­ния Вебера:

Вебер рассматривал бюрократию, которую он называл идси.чьны^ типом. Это методо­логическое понятие представляет собой не усредненную соникунноапь своиппв ркильно существующих бюрократий (или иных социальных структур), а некоторый чистый тип, который был выведен на основе самых типичных черт, присущих существующим органи­зациям ⁹.

Как уже отмечалось, классический, рациональный подход к структуре представляет ценность для менеджеров формальных рабочих организаций, в которых отсутствуют конфликты или же подчиненные не обладают никакой властью¹⁰, однако, конечно, такую ситуацию можно представить себе только в идеале, но не в жизни. В наш век слож­ных, высококонфликтных отношений и самостоятельно мыслящих работников бюро­кратическая модель является всего лишь исходным, но никак не конечным пунктом организационного анализа. • -•,

Дисфункции бюрократии

За исключением Вебера, социологи и философы всегда относились к бюрократии несьма критично. Например, Карл Маркс считал, что бюрократия используется господ­ствующим классом капиталистов для контроля над низшими социальными классами. С точки зрения Маркса, для бюрократии характерны жесткие иерархия и дисциплина, преклонение перед властью, некомпетентность должностных лиц, недостаток инициа­тивы и воображения, страх перед ответственностью и самовозвеличивание". Такое по­нимание бюрократии в корне противоречит тому, что предлагалось Вебером. Модель Вебера может быть с одинаковым успехом использована для анализа как сильных, так и слабых сторон классической организационной структуры.

Недостатки специализации. В модели бюрократии Вебера подчеркнут тот факт, что специализация приводит к повышению производительности и эффективности труда. Эта модель игнорирует отрицательные стороны специализации, хотя и может быть ис­пользована для их анализа. Эмпирические исследования выявили как отрицательные, таки положительные последствия специализации. Иными словами, специализация, хотя и приводит к повышению производительности и эффективности труда, в то же время может привести к возникновению конфликта между специализированными подразде­лениями, что в конечном счете нанесет ущерб достижению общих целей организации. Так, например, специализация может затруднять коммуникации между отделами. Ко­манды мспеджероп узкоспециализированного подразделения используют специальную терминологию, имеют сходные интересы, отношения и личные цели. Поскольку “по­сторонние не такие, как мы”, специализированные подразделения ограничиваются внутренними коммуникациями и не осуществляют коммуникации с другими подраз­делениями, находящимися выше, ниже или на одном с ними уровне в организацион­ной иерархии. Выполнение узкоспециализированной работы может также привести к ощущению скуки или переутомления — так называемой “меланхолии синих воротнич­ков” и “болезни белых воротничков”.

Недостатки иерархии. Все сказанное выше относительно недостатков специализа­ции может быть с тем же успехом отнесено и к иерархии. Функциональная особенность иерархии заключается в том, что она поддерживает единство руководства, координиру­ет деятельность организации и ее работников, поддерживает власть и формальную сис­тему коммуникаций. В теории иерархия характеризуется как нисходящими, так и пос-ходящими коммуникациями, но на практике чаше всего делается акцент лишь на нис­ходящую цепь команд. Таким образом, возникает преграда на пути развития личной инициативы и участия в принятии решений, затруднен процесс восходящих коммуни­каций. а необходимость горизонтальных коммуникаций и вовсе отрицается. Работни­ки, которые следуют только принципам иерархии, будут непроизводительно расходо­вать много времени и энергии.

Недостатки системы правил. Вероятно, именно бюрократические правила обладают наиболее очевидными недостатками. Помимо того что правила способствуют созданию отрицательного образа бюрократии, они к тому же часто становятся самоцелью, а не средством более эффективного достижения цели. Известный консультант по вопросам управления Питер Дракер приводит примеры обычных злоупотреблений пра­вилами, которые состоят в написании отчетов и соблюдении процедур.

Во-первых, ошибочным является представление о том, что процедурные правила являются инструментом поддержания морали. Они не должны определять, ка­кое поведение приемлемо, а какое — нет:

Во-вторых, зачастую процедурные правила ошибочно подменяют суждения. Чле­нов бюрократической организации не должны гипнотизировать бумажные фор­мы; эти формы можно использовать только в том случае, если не требуется выра­жение суждения.

В-третьих, наиболее распространено ошибочное использование процедурных пра­вил в качестве средства карательного контроля сверху. От бюрократов часто тре­буют соблюдения правил, которые не имеют никакого отношения к их работе, например директору завода приходится заполнять многочисленные формуляры, предназначенные для штабного персонала и менеджмента корпорации, хотя они сами не могут использовать их для достижения стоящих перед ними целей¹².

Дракер считает, что каждое из процедурных правил должно проходить испытание на целесообразность по крайней мере в течение пяти лет. Он приводит пример организа­ции, в которой все отчеты и формы вообще был и отменены на два месяца. В конце сро­ка сложилось мнение, что две трети существовавшей прежде отчетности никому не нуж­ны, после чего они были отменены навсегда¹³.

Недостатки обезличивания. Обезличенный характер бюрократии создает еще боль­ше отрицательных последствий, чем специализация, иерархия и правила. Теоретики и исследователи с бихевиористской ориентацией уделяют большое внимание поведенче­ским недостаткам бюрократической структуры, связанным с поведенческими факто­рами. Обезличивание в бюрократических структурах подвергалось критике во многих Главах этой книги. К. нему отрицательно относятся потребители и работники. Каждый может рассказать ужасную историю о безличной бюрократии, а некоторые испытыва­ют из-за нее постоянное раздражение-

Современный взгляд на бюрократию

Признание дисфункций бюрократии привело к тому, что большинство людей охот­но соглашаются с популярными “законами Паркинсонао (штат бюрократических орга­низаций увеличивается обратно пропорционально объему проделанной работы)¹⁴ и с принципом Питера” (в бюрократических организациях менеджеры достигают своего уровня некомпетентности)¹⁵. Эти законы и принципы нашли столь широкое призна­ние потому, что каждый испытал то, что сформулировали Паркинсон и Питер. Однако, как отмечает один из исследователей:

Оба автора искусно сыграли на том раздражении, которое испытывают обыватели по отношению к администрации государственных учреждений и отдельных компаний, не имея реального представления о том, что требуется для функционирования крупной организа­ции. Паркинсон и Питер хорошо заработали на своих книгах, однако ничего не добавили к научному изучению организаций'¹'.

В дополнение к этим популярным критическим работам о бюрократии более акаде­мичный анализ также позволяет выявить множество недостатков. Беннис суммирует некоторые из них следующим образом.

1. Бюрократия препятствует нормальному развитию индивидуума и формированию зрелой личности.

   2. Она способствует развитию конформизма и группового единомыслия.

   3. Она не принимает во внимание неформальную организацию, а также возникаю­щие и непредвиденные проблемы. . ;.

   4. Ее системы контроля и распределения полномочий безнадежно устарели.

   5. Бюрократиям обеспечивает правовых гарантий.

   6. Она не располагает адекватными средствами для устранения конфликтов и раз­ногласий между должностными лицами и подразделениями, в особенности меж­ду функциональными группами.

   7. Вследствие иерархического разделения коммуникации и инновационные идеи тормозятся или искажаются.

   8. Бюрократия не использует полностью потенциала человеческих ресурсов из-за недоверия, страха перед репрессиями и т. д.

   9. Она не может ассимилировать потока новых технологий и отторгает ученых, при­ходящих в организацию.

   10. Она изменяет структуру личности таким образом, что человек, принадлежащий

   к бюрократии, становится тупым, серым, стандартным “человеком организации”¹⁷. Паркинсон, Питер и Беннис являются самыми крайними критиками бюрократиче­ской организации. Тем не менее в последние годы известные писатели, ученые, прак­тики, да и широкая общественность в целом, стали отмечать возрастающее недоволь­ство и разочарование в традиционных бюрократических структурах. Это недовольство отражает движение потребителей, которое является формой протеста против обезли­чивания крупных бюрократических организаций. Большой популярностью пользуют­ся такие известные книги, как “В поисках эффективного управления (опытлучших ком­паний США)”'" и “Перестройка корпорации”'⁹, основная мысль которых заключается в том, что организации должны быть более гибкими и менее бюрократичными”постоян­но изменяться и обеспечивать процесс научения. Например, в одной из последних книг “Преобразования в организациях” доказывается, что

   ...без постоянных системных изменений не только невозможно обеспечить конкурента" способность многих организаций, но само их выживание оказывается под угрозой. Непре­рывные преобразования подразумевают, что организация способна к научению, взаимо­действуя с окружающей средой, со своими акционерами, а также на собственном опыте. Системные изменения предполагают одновременное преобразование их основных компо­нентов — стратегии, технологии, человеческих ресурсов и внутренних структур^⁰.

   Очевидно, что необходимые организационные изменения не могут осуществляться при традиционных бюрократических формах и могут потребовать радикальных дейст­вий. Например, в своей последней книге Том Питер образно описывает, каким он хотел бы видеть участие менеджеров в войне против бюрократии:

   Разглагольствуйте и несите чушь. Рвите бумаги. Отказывайтесь их читать. Не ходите на собрания. Игнорируйте все нормы приличия. Выкиньте все шкафы для документов. Рас­ставьте вокруг своего стола большие картонные коробки и выкидывайте в них все бу­мажки, которые вы получаете, не читая. На коробках пишите красным карандашом:

   *Не прочитанный за эту неделю бумажный мусор”¹¹.

   Он признает, что столь радикальное поведение может нанести серьезный ущерб ка­рьере, но считает, что до тех пор, пока это не будет сделано, организации, построенные по бюрократическому принципу, особенно те, где используется вертикальная схема дви­жения и обработки информации, не только не будут конкурентоспособными, но даже, в долгосрочной перспективе, не смогут выжить

   Рассматривая ситуацию в перспективе, следует сказать, что классическая бюрокра­тическая модель не является абсолютно неадекватной, скорее с течением времени мно­гие из ее основных положений стали неадекватными. Считается, что бюрократическая организация не обладает гибкостью, необходимой для адаптации к динамичной приро­де и задачам современных организаций и нуждам общества. Необходимыми требова­ниями к структуре современных организаций являются гибкость, приспособляемость и способность к научению. Увеличивающиеся размеры организаций (н результате как слияния компаний, так и внутреннего роста), развитие информационных технологий, озабоченность комплексным управлением качеством, глобализация и серьезные соци­альные и экономические потрясения последних лет представляют собой лишь некото­рые факторы, определяющие новую среду для современных организаций. Многие даже призывают по примеру Михаила Горбачева совершить “перестройку” в реструктуриза­ции американских корпораций". Ясно одно: традиционная бюрократическая структу­ра организации не смогла справиться с этими драматическими изменениями. Требует­ся нечто иное. Остальная часть главы как раз и посвящается обсуждению этого “ино-гоо, что, помимо бюрократических принципов, может использоваться и используется в наши дни для структурирования организаций.

   МОДИФИКАЦИИ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ СТРУКТУР

   Классическая бюрократическая модель послужила отправным пунктом для моди­фикации вертикальных и горизонтальных структурных построений. Вертикальный ана­лиз построен на противопоставлении централизации и децентрализации, а также срав­нении плоских и многоуровневых структур. Эти характеристики представляют собой видоизменения классических принципов делегирования полномочий и ограниченнос­ти диапазона контроля.

   Децентрализация выводит принцип делегирования на уровень общей философии организации и менеджмента. Многоуровневая организационная структура означает на­личие узких областей контроля, а плоская — широких. Бюрократический принцип ие­рархии также тесно связан с понятием организационной вертикали.

   Горизонтальный структурный анализ занимается организацией одного уровня иерар­хии. Этот подход представляют понятия децартаментализации, штабного и линейного персонала. Они заимсгвованы главным образом из бюрократической доктрины специа­лизации. Департаментализация сосредоточена на такой структуре каждого уровня, кото­рая позволяет получить максимальную выгоду от высокой степени специализации. Кон­цепция штабного персонала пытается разрешить вертикальные и горизонтальные кон­фликты. возникающие в классической схеме. В целом обсуждаемые ниже понятия янля-ются шагом впереди развитии понятийного аппарата бюрократической модели. Они уде­ляют большее внимание человеческому фактору и признают, что простые, механистиче­ские структурные построения неудовлетворительны для современных организаций.

   Централизация и децентрализация

   Термины “централизация” и “децентрализация” привычно используются как в лите­ратуре по управлению и теории организаций, так и в практике менеджмента и органи­зационного проектирования. Чаше всего и исследователи, и практики не раскрывают того, что они понимают под этими терминами.

   Виды и значение. Существует три основных вида централизации и децентрализации. Первый вид представлен географической иди территориальной (централизацией) кон­центрацией или (децентрализацией) рассредоточением операций. Например, термин “централизованная” применим к организации, вся деятельность которой сосредоточе­на либо водном здании, либо водном географическом регионе. С другой стороны, если операции какон-либо организации рассредоточены по всей стране или даже по всему миру, это представляет собой один из видов децентрализации. Данный вид централиза­ции-децентрализации приобретает особую значимость, поскольку сегодня организа­ции начинают создавать международные структуры^. Уточнение “географический” за­частую опускается, что приводит к недоразумениям. - . ,

   Второй пид представляют функциональная централизация и децентрализации. Хо­рошим примером является функция управления человеческими ресурсами в организа­ции. Если в организации имеется специальный отдел, работающий с человеческими ресурсами, который выполняет такие функции, как отбор и обучение персонала для других подразделений, соответствующая функция считается централизованной. Если же другие функциональные подразделения (маркетинга, производства или финансов) сами работают со своими человеческими ресурсами, значит, эта функция децентрали­зована. Термины “географическая и функциональная централизация о и ^децентрали­зация'* являются скорее описательными, чем аналитическими.

   Третий вид ~ единственный, который отражает аналитическое значение данного понятия. Здесь термины “централизация е- и “децентрализация” относятся к сохране­нию или делегированию права принимать решения или командовать. С точки зрения теории и анализа организации такое использование понятий централизации и децент­рализации представляется наиболее адекватным. Эти определения относительны, по­скольку в любой организационной структуре имеются черты как централизации, так и децентрализации; различается только их степень.

   Вопреки общепринятому мнению невозможно определить, является организация централизованной или децентрализованной по одной ее организационной схеме. Ре­шающим фактором для ответа на этот вопрос является то, в какой степени право при­нимать решения сохраняется за высшим менеджментом, а в какой степени оно делеги­ровано низшим уропням организации. Факт сохранения или делегирования права на принятие решений организационная схема не отражает.

   Оптимальная степень децентрализации. Традиционно считается, что Децентрализа­ция лучше, чем централизация. На самом деле ни одна из этих концепций не является идеальной, плохой или хорошей по сноей природе. Вообще децентрализация более сов­местима с понеденческими аспектами менеджмента, поскольку в данном случае низ­шие уровни управления принимают участие в принятии решений, что приводит к по­пулярной в наши дни схеме наделения работников полномочиями. Важнейшим сопут­ствующим эффектом в данном случае является рост мотивации. Помимо ощутимых по­веденческих преимуществ децентрализация позволяет принимать более эффективные решения, обеспечивая ускорение данного процесса и доступность необходимой инфор­мации. Децентра;шзация также дастбесценмыи опыт'в принятии решений руководите­лям, находящимся на низших уровнях управления. И наконец, она позволяет высшему руководству уделять больше времени выработке политики и творческим инновациям. Иными словами, децентрализация, которая обсуждается уже много лет, является важ­ным элементом широко рекламируемых новых организационных форм, которые ассо­циируются с наделением работников полномочиями и передачей принятия решений на возможно более низкий уровень.

   Многие организации и сегодня получают хорошие результаты при переходе от цен­трализации к децентрализации. Так, например, под руководством генерала У.Л. (Бил­ла) Крича командование тактической авиацией США сменило высокоцентрализован-ную структуру высокодецентрализованной. Придав подразделениям большую автоном­ность, а также развивая в них чувство “собственности”, генералу удалось превратить самое худшее командование ВВС в самое лучшее²⁴. Глядя на его успех, Пентагон сейчас предоставляет командирам новые полномочия - отменять устаревшие правила, упро­щать процедуры и принимать любые меры, чтобы задание было выполнено.

   В сфере бизнеса хорошим примером является Johnson & Johnson — одна из крупней­ших и наиболее успешных фармацевтических компаний США, имеющая 165 отделе­ний по всему миру. Каждое отделение в значительной степени автономно. Хотя штаб-квартира корпорации, расположенная в штате Нью-Джерси, определяет общую поли­тику в области финансов и по некоторым административным вопросам, руководители отделений, многим из которых не более 40 лет, полностью отвечают за свои разработки, производство, маркетинг и продажу. Например, компания Johnson & Johnson направила 38-летнего Карла Спеллинга в Южную Африку руководить отделением, выпускающим потребительские товары. Он не только самостоятельно руководил, но также принимал на работу, обучал и способствовал продвижению по службе чернокожих служащих и даже обеспечивал их жильем, причем зачастую в обход существующих в стране тради­ций". Это хороший пример децентрализации в действии.

   Справедливости ради необходимо отметить, что в целом децентрализация поддер­жала, а в некоторых случаях стимулировала внедрение поведенческого подхода в ме­неджмент. В то же время не приходится сомневаться, что между теорией децентрализа­ции и ее применением на практике есть большая разница, Тем не менее широкое при­знание этой концепции оказало определенное воздействие на менеджеров, развив их положительное отношение к реализации поведенческих концепций is организациях. В настоящее время, однако, признано, что важным структурным элементом, дополня­ющим централизацию и децентрализацию, является третье измерение, а именно со­трудничество. Командная работа, или сотрудничество, может даже рассматриваться как третья вершина для построения структурного треугольника, так что организация ста­новится функцией трех переменных: автономности (децентрализация), контроля (цен­трализация) и сотрудничества (командная работа)²⁶. За последние годы появились именно такие ориентированные на командную работу организации.

   Плоские и многоуровневые структуры

   В гл. 2 обсуждалось воздействие информационных технологий на сокращение уров­ней в структуре организации. Помимо такого воздгистния информационных техноло­гий происходит переосмысление диапазона контроля (числа сотрудников, непосредст­венно подчиненных менеджеру), что имеет самое непосредственное отношение к чис­лу уровней структуры. В одном из недавних аналитических обзоров отмечено:

   Общепринятая теория утверждает, что руководитель может адекватно руководить не более чем пятью или шестью непосредственными подчиненными; однако в наши дни эта идея переосмысливается, поскольку компании задумываются над тем, что при заполне­нии вакансий работниками, обладающими большими способностями и имеющими четко сформулированные обязанности и полномочия, можно существенно сократить потреб­ность в непосредственном руководстве этими работниками, что позволит старшим ме­неджерам существенно расширить диапазон контроля⁷⁷.

   При анализе организаций термины ^плоская структура” и “многоуровневая структу­ра” используются для описания общей картины диапазона контроля и уровней менедж­мента. В то время как классическое понятие диапазона контроля определяет число под­чиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, понятия плоской и мно­гоуровневой структуры относятся к вертикальному построению всей организации. При­рода и диапазон контроля аналогичны по взаимосвязи понятиям делегирования и децен­трализации. Другими словами, диапазон контроля также соотносится с плоскими и мно­гоуровневыми структурами, как передача полномочий — с децентрализацией.

   Многоуровневая структура характеризуется очень небольшим диапазоном контроля (span of control), в то время как плоская структура — большими или широкими. В много­уровневых структурах каждый менеджер имеет лишь небольшое число подчиненных, что создает условия для жесткого контроля и строгой дисциплины. Классические бю­рократические структуры, как правило, являются многоуровневыми.

   Преимущества и недостатки. Многоуровневые структуры играют ту же роль при оценке достоинств плоских структур, что и централизация при оценке относительных досто­инств децентрализации. В современном организационном анализе многоуровневые структуры часто оцениваются отрицательно. Однако точнее было бы сказать, что и мно­гоуровневые, и плоские структуры обладают рядом достоинств и недостатков. Более того, эти понятия всегда относительны; абсолютов не существует.

   Плоские и многоуровневые структуры могут иметь одинаковую численность персо­нала. Однако многоуровневая структура может иметь четыре уровня менеджмента, а плоская — только два. Многоуровневая структура имеет безусловное преимущество — возможность осуществлять более тесный контроль за деятельностью подчиненных. От­метьте, что мы говорим “более тесный”, а не “лучший”. Разумеется, сторонники клас­сического направления считают эти две характеристики синонимами, однако их мне­ние не разделяют бихевиористски ориентированные исследователи. Сама природа пло-" ской структуры предопределяет тот факт, что менеджер не имеет возможности непо­средственно контролировать деятельность многих подчиненных одновременно. Поэтому они практически вынуждены делегировать определенный объем своей работы. Таким образом большой объем контроля способствует структурной децентрализации. Теоре-тики-бихевиористы сказали бы, что это открывает возможности для индивидуальной инициативы и самоконтроля.

   Сравнение плоских и многоуровневых структур в поведенческом плане. Рассматривая поведенческие аспекты при сопоставлении обеих структур, часто игнорируют тот факт, что многоуровневые структуры обеспечивают более частые личные контакты между ме­неджерами и подчиненными. Обычно это оценивают отрицательно, считая, что кон­такты порождают конфликты, однако это совершенно не обязательно. При многоуров­невой структуре менеджер может установить такие позитивные отношения со своими подчиненными, которые не всегда возможны при плоской структуре.

   При сравнении двух структур, помимо личных контактов, надо принимать во вни­мание уровни коммуникаций. В плоских структурах уровней мало, а это означает упро­щение как нисходящих коммуникаций, так и восходящих. Это снижает вероятность искажения и передачи неточной информации. В плоской структуре отсутствуют бумаж­ная волокита и бесконечно протяженные каналы передачи информации, характерные для многоуровневой бюрократической структуры- С другой стороны, [юзрасгаюшсе равенство между подчиненными в плоской структуре может приводить к коммуника­тивным проблемам. Если структура не фиксирует различия в статусе и полномочиях, на горизонтальные коммуникации ложится большая нагрузка. Как отмечено в гл. 15, система горизонтальных коммуникаций и большинстве организаций несовершенна. Эта проблема может оказаться особенно сложной о организациях с плоской структурой, которые больше зависят от горизонтальных коммуникаций, но, тем не менее, не обес­печивают им структурную поддержку, Например, руководитель финансового департа­мента компании IBM недавно отметил, что “главной проблемой менеджмента !ВМ яв­ляются горизонтальные коммуникации в весьма сложной структуре”²⁸. По той же при­чине в организации с плоской структурой может страдать и координация.

   В целом, по крайней мере с бихевиористской точки зрения, плоская структура пред­почтительнее многоуровневой. Она позволяет воспользоваться преимуществами децен­трализации, а также предоставляет возможность личностного роста и повышает удов­летворенность работой. Хотя менеджеры с широким диапазоном контроля вынуждены уделять много внимания подбору и обучению своих подчиненных, плоская структура позволяет приобрести богатый опыт в принятии решений.

   Однако при всех этих преимуществах необходимо помнить, что плоские структуры только способствуют децентрализации, личной ответственности и инициативе. Началь­ник с узким диапазоном контроля не всегда осуществляет жесткий контроль и может иногда произвести децентрализацию; в то же время начальник с широким диапазоном контроля не всегда поощряет самоконтроль и децентрализацию. Высокий или низкий уровень децентрализацн и зависят от менеджмента компании в целом, а также от поли­тики и философии организации, индивидуального стиля лидерства и конкретных лич­ностей. Плоская или многоуровневая структура организации может только поощрять, но не определять централизацию или децентрализацию и подход к поведенческим ас­пектам управления.

   Департаментализация

   Департаментализация относится к организации каждого горизонтального уровня структуры и непосредственно связана с классическим бюрократическим принципом специализации. Существует несколько видов дспартамснтализации, главными из ко­торых традиционно считаются функциональный и продуктовый.

   Функциональная Департаментализация. Чаще всего применяется и наиболее извест­на функциональная Департаментализация, которую можно обнаружить в организациях любых типов. Так. например, в производственной организации основными функция­ми, необходимыми для жизнедеятельности и нормальной работы производственного объединения, являются производство, маркетинг и финансы. С другой стороны, в же­лезнодорожной организации к основным функциям относятся операции, обеспечение движения и финансы, а ь больнице общего профиля - это медицинское обслуживание, хозяйственное обеспечение, диетическое питание и хозяйственная деятельность. Не­смотря на различные названия, функции железной дороги и больницы с точки зрения их важности и назначения аналогичны функциям производственной компании. Назка-ния функциональных подразделений moivi 01 дичиться в разных отраслях и даже в раз­ных организациях одной отрасли- Все деловые организации, больницы, университеты. государственные учреждения и религиозные организации, так же как и поенные, вы­полняют необходимые для их существования функции и могут быть разделены на функ­циональные департаменты.

   Главным достоинством функциональной департаментализации является то, что она позволяет использовать все положительные стороны специализации. Теоретически. функциональный подход должен приводить к большей производительности и наиболее эффективному использованию потенциала работников. Однако на практике опре­деленные недостатки специализации, уже обсуждавшиеся выше, могут свести на нет преимущества функциональной департаментализации. Например, обособление одной функции может при нести к конфликту, который в конечном счете отразится на движе­нии организации к поставленным целям.

   Типичным примером является торговый агент, который должен достичь цель, по­ставленную отделом продаж, — максимально увеличить объемы торговли. Чтобы реа­лизовать 2 тыс. изделий, он, вероятно, должен будет гарантировать их доставку до конца недели без предоплаты. Производственный отдел, с другой стороны, имеет перед со­бой задачу экономить средства, а потому не держи i бил ыпоютопярного.запаса на скла­де. Поэтому, возможно, он не сможет поставить потребителю 2 тыс. изделий до конца недели. У финансового отдела тоже своя задача. Он должен снизить до минимума объ­емы предоставляемых кредитов, а потому требует предоплаты и проводит тщатель­ную проверку платежеспособности каждого покупателя. В этой ситуации отдел про­даж вступает в конфликт с производственным и финансовым отделами. Если торго­вый агент все же осуществит продажу на упомянутых выше условиях, покупатель не получит заказ вовремя, а когда он его получит, может оказаться не в состоянии опла­тить счет. В любом случае якобы из-за деятельности торгового агента страдает имидж компании в глазах потребителя и цель компании — минимизировать дебиторские за­долженности — не достигается.

   В приведенном примере легко возложить вину на торгового агента или сослаться на отсутствие координации и коммуникаций в компании. Безусловно, и то и другое спра­ведливо. Однако в той же или еще большей степени в сложившейся ситуации повинна преданность разных подразделений своим специфическим целям, что является прямым следствием функционального подхода. Менталитет подобного рода можно проиллюст­рировать следующим примером, предложенным Питером Дракером.

   Компания, занимающаяся пригородными железнодорожными перевозками, за год понесла убытки в размере 30 тыс. дол. из-за разбитых дверных стекол на станциях. В ходе рас­следования выяснилось, что.молодой бухгалтер “сэкономил” компании 200 доя., сократив количество ключей от туалета на каждой железнодорожной станции до одного. Есте­ственно, ключ постоянно терялся, а сделать дубликат стоило всего лишь 20 центов. Од­нако сложность заключалась в том, что расходы на изготовление ключа относились к капитальным затратам и в рамках существующей системы финансового контроля должны были утверждаться головным офисом. Утверждение требовало соответствующего до­кументального оформления, а потому занимало несколько месяцев. В то же время расхо­ды по экстренному ремонту компенсировались тут же из бюджета данной станции. Ес­тественно, потребность воспользоваться туалетом можно рассматривать как весьма экстренное дело. На каждой станции имелся топор, а потому стоимость разбитых дверных стекол и обошлась в 20 тыс. дол.^

   Несмотря на приведенные выше примеры, вовсе не следует считать, что конфликт всегда наносит ущерб организации. На самом леле, как отмечалось в гл. 10, многие со­временные теоретики считают, что конфликт оказывает на организацию положитель­ное воздействие, которое зачастую превосходит его отрицательные последствия. Одна­ко. как показывают приведенные выше примеры, в тех случаях, когда конфликт вызван функциональным делением, препятствующим достижению общеорганизационных це-лей, он приносит организации прямой вред. Отрицательные моменты такой департа­ментализации привели к тому, что многие организации отказались от функционального подхода в ряде направлений своей деятельности. Новый подход рассматривает биз­нес как “различные формы деятельности, которые блага для клиентов создают в сово­купности, а не разрозненными функциональными подразделения ми &¹⁰. Старое пред­ставление о том, что работу нужно выполнять в узкоспециализированном подразделе­нии, а потом “перекинуть” ее в следующее функциональное подразделение, сменяется идеей о необходимости строить организации по горизонтальному и сетевому принци­пу, которые и рассматриваются в конце настоящей главы.

   Продуктовая департаментализация. На нижнем уровне многие организации ока­зывали предпочтение структуре, ориентированной на продукты, а не функциональ­ному построению. Продуктовая-департаментализация особенно подходит огромным и сложным по структуре современным компаниям. Она тесно связана с децентрали­зацией, основанной на создании центров прибыли. По этому принципу такие ги­гантские корпорации, как General Motors, General Electric и Du Font, подразделяются на ряд самостоятельных, ориентированных на собственную продукцию компаний. Таким образом, в одной компании сочетаются преимущества и крупных, и> неболь­ших организаций.

   Как говорилось выше, классическая специализация является основным преимуще­ством при функциональной департаментализации. Хотя об этом не всегда упоминают, специализацию можно также применить и при продуктовой департаментализации. Эта мысль была сформулирована следующим образом: “Руководитель, возглавляющий от­дел по производству батареек, знает о производстве гораздо больше, чем руководители других функциональных подразделений, но он также больше знает о батарейках, чем руководители других производств”³¹. И все же, важнейшим преимуществом организа­ций, построенных по продуктовому принципу, является область контроля. Поскольку такие организации являются самодостаточными по своей природе, в них легко приме­нять различные методы бухгалтерского контроля и управленческой оценки. Деятель­ность отдела, выпускающего конкретный продукт, обычно можно оценить объективно, измерив по нескольким критериям. Другое преимущество заключается в том, что число продуктовых подразделений можно легко сократить или увеличить, не нанося серьез­ный ущерб организации в целом.

   В качестве структурной формы продуктовая департаментализации хорошо вписы­вается в рамки поведенческого подхода, Многие конфликты, возникающие на высшем уровне в условиях функциональной департаментализации, обычно просто решаются при продуктовой департаментализации. Однако в организации, построенной по продукто­вому принципу, конфликты, устраненные на высших уровнях управления, могут ноз-никнуть на низших уровнях, построенных в соответствии с функциональным подхо­дом. Однако с учетом общеорганизационных целей конфликты на низших уровнях мо­гут быть предпочтительнее. Продуктовое строение организации не только уменьшает возможность конфликтов, но и обеспечииает многими поведенческими преимущест­вами, которые свойственны децентрализации и плоским структурам. Сюда можно от­нести возможности личностного раз1!ития, роста и самоконтроля. Можно еще раз по­вторить, что это не является универсальной схемой, поскольку прсимушестпл •зпнисят от многих других переменных, как личностного, так и организационного характера. Однако в целом организации, построенные по принципу продуктовой департамента­лизации, в силу своей самодостаточности потенци;шьно лучше структурно адаптиру­ются к поведенческим аспектам, чем организации с функциональной департаментали-зацией.

   Концепция штабного персонала организации

   История штабной организации уходит в далекое прошлое. Основная заслуга в ее раз­витии принадлежит военным. Еще в XVII в. шведский король Густав Адольф создал воен­ный штаб, состоявший из генералов. Прусская армия на практике значительно развила эту концепцию, под некоторым влиянием Франции. В начале XX в. европейский вари­ант военного штаба был введен, в американских вооруженных силах. Однако в бизнес и Промышленность эта концепция проникла только после Великой депрессии,

   В теории организации она не является четко определенным понятием, что часто порождает путаницу и проблемы н организациях. Многие из них возникают из-за про­тиворечивых определений функций штабного и линейного персонала и гибридных форм штаба, существующих во многих организациях. Военным удается избежать многих из этих проблем, поскольку они четко определили и успешно реализовали штабную сис­тему в чистом виде. В таком “чисто” воинском варианте командный состав обладает всеми полномочиями и правом принимать решения, в то время как штабной персонал дает рекомендации.

   Практически во всех типах современных американских организаций была предпри­нята попытка так или иначе использовать концепцию военного штабного персонала. В отличие от армии бизнес, больницы, образовательные и правительственные органи­зации не уделили должного внимания определению операциональных различий между штабным и линейным персоналом. В воинской практике, безусловно, штабной персо­нал может обладать негласной и неформальной властью, однако система понятна всем, И возникающие конфликты могут быть разрешены путем возврата к чисто линейно-штабным отношениям. К сожалению, к другим организациям это, как правило, не от­носится. Отсутствие четкого понимания различий между линейными и штабными ро­лями и четко регламентированных взаимоотношений обычно приводит к нарушению коммуникаций и открытым конфликтам.

   Типичным примером является деловая корпорация, в которой существует огромное Число линейных и штабных ролей и взаимоотношений между ними. Очень многие ру­ководители низшего и среднего звена на самом деле не знают, принадлежат они к ли­нейному или штабному персоналу. Одна из причин такой ситуации заключается в том, что они играют не одну роль. Как правило, менеджеры принадлежат к линейному пер­соналу своего подразделения, однако по отношению к другим отделам могут играть как линейную, так и штабную роль. Функциональные полномочия менеджера зачастую не зафиксированы в основополагающих документах организации. Вследствие этого по­всеместно возникают межличностные конфликты и ситуации, когда два лица отвечают за одно и то же. В гл. 10 подробно описаны проблемы, связанные с неопределенностью ролей, и конфликты, которые могут проистекать из подобных взаимоотношений меж­ду штабным и линейным персоналом.

   Однако помимо слабостей, у концепции гибридного штаба имеются и достоинства. Крупные организации, решающие сложные технические задачи, в 1970-е гг. серьезно зависели от штабной специализации. В сфере производства в 1980-х гг. и в сфере услуг в 1990-х гг. многие штабные должности были упразднены при сокращении штатов, а за­частую — в результате использования новых информационных технологий. Например, Питере и Уотермен отмечали, что в их “отлично управляемых” компаниях сравнитель­но невелик штабной персонал. В компании Emerson Electric работает 54 тыс. сотрудни­ков, из которых менее ста относятся к штаб-квартире; в компании Dana — 35 тыс. ра­ботников, при этом с 1970 г. до сего дня штабной персонал сократился с 500 до 100 человек; диверсифицированная сервисная нефтяная компания Schlumberger, имеющая обо­рот в 6 млрд дол. и отделения по всему миру, управляет своей огромной империей с помощью корпоративного аппарата, насчитывающего всего 90 человек". В результате успешной деятельности компаний, имеющих столь немногочисленный штабной пер­сонал, и из-за необходимости сокращать расходы на содержание персонала вследствие тяжелого состоянии экономики, все компании сегодня серьезно анализируют свои по-требности в штабном персонале, и многие из них продолжают сокращать его числен­ность". Они начинают искать более радикальные альтернативы простому видоизмене­нию старых классических структур. В следующем разделе рассматриваются такие аль-. тернативные варианты построения теории и структуры организации.

   СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

   В последнее время появились высказывания о том, что взгляды Вебера на классиче­скую модель бюрократии были неправильно истолкованы и он совсем не считал ее иде­альным типом структуры. На самом деле он просто использовал бюрократию в качест­ве примера структурной формы, на которую опирается политическая стратегия рацио­нально-правового господства". Иными словами, некоторые первоначальные теории классической структуры могут служить опорой для современной теории организации (modern organization theory).

   Исторические корни

   Первым реальным отступлением от классического подхода к организационной струк­туре по всеобщему признанию является работа Честера Барнарда. В своей фундамен­тальной книге “Функции высшего руководства” он определил формальную организацию ' (formal organization) как систему сознательно координируемой деятельности двух или более лиц³-'- Интересно отметить, что в этом часто цитируемом определении особым акцент делается на словах “система” и “лица”. Формальная организация создается людь­ми, а не ячейками в структурной схеме организации. Барнард критически отзывался о классической организационной теории, поскольку она носит чересчур описательный и поверхностный характер³⁶. Особенно его не удовлетворяло утверждение классической модели бюрократии о том, что полномочия передаются сверху вниз. Придерживаясь аналитического подхода, Барнард встал на противоположную точку зрения. Как отме­чалось в гл. 12, он утверждал, что полномочия на самом деле передаются снизу вверх,

   Помимо вопроса о полномочиях, Барнард также подчеркипа-ч значение сотрудниче­ства в организации. Особый интерес к этому аспекту объясняется значимостью, которую он придавал человеческому фактору в структуре и анализе оргапшгщии. С точки зрения Барнарда, наличие системы сотрудничества в организации неразрывно связано со спо­собностью членов организации осуществлять коммуникации и их желанием способство­вать достижению общих организационных целей". Если исходить из данной посылки, человек играет важнейшую роль в создании и сохранении формальных организаций.

   На основе этого многообещающего положения современная теория организаций разпичается в нескольких направлениях. Первым важнейшим шагом “развитии теории организаций было рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимодей­ствующих частей- Особое воздействие на современную теорию организаций оказала кон­цепция открытой системы, которая подчеркивает значение внешней среды. В дальнейшем последовал анализ организаций с точки зрения их способности обрабатывать ин­формацию с целью уменьшения неопределенности при принятии управленческих ре­шений. Следующим'направлением в развитии теории организаций был ситуационный подход. Его исходным положением является признание того, что в организационной деятельности не существуетединственно правильного пути. Строение организации долж­но приспосабливаться к условиям окружающей среды. На организационную структуру оказывает воздействие и внешняя культурная среда- Приведенный ниже “Пример из международной практики: Эпиграммы на организации разных стран” в юмористичес­кой форме покааывает, k;ik может воздействовать культура страны на гипотетические организационные структуры.

   Одним из новейших теоретических подходов является естественный отбор {natural selection) или экологический подход к рассмотрению организаций. Теория организаци­онной экологии ставит под сомнение ситуационный подход (contingency approach). В то время как ситуационный подход предполагает, что организации изменяются путем нну-тренних трансформаций и адаптации, теория организационной экологии утверждает, что среди организаций “выживает наиболее приспособленная”; имеет место процесс отбора и замены организации".

   И наконец, в последнее время появился теоретический подход организационного науче­ния {organizational learning). Описанная в гл. 2 научающаяся организация основана на тео­рии систем; при ее создании подчеркивается важность адаптивного научения в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Вес эти современные теории служат основой для построения реальных организаций, и им посвящена остальная часть настоящей главы.

   Организация как открытая система

   В современной теории организаций и на практике организацию рассматривают как закрытую, так и открытую систему Однако в наши дни, в условиях постоянно изменя­ющейся окружающей среды, подход к организации как открытой системе представля­ется более адекватным и осмысленным. Понимание организации как открытой систе­мы основано на признании того важного влияния, которое оказывает на нее окружаю­щая среда. Используя специальную терминологию, можно сказать, что границы орга­низации как системы проницаемы для воздействий внешнего окружения (социально­го, правового, технического, экономического и политического).

   Простейшая открытая система состоит из входа, процесса преобразования и выхо­да, что можно представить следующим образом:

   Вход ~* процесс преобразования -> выход.

   Без постоянного воздействия на вход, процесс преобразований и обеспечение вы­хода система не может выжить-

   Можно выделить много различных типов входов, процессов преобразований и выхо­дов. Так, например, один из видов входа можно рассматривать как “закрытый”. Другими словами, этот вид входа оказывает непосредственное воздействие па внутреннюю систе­му, не порождая внешних эффектов: используя жаргон теории систем, можно сказать, что он “загружает” систему. Другой вид входа в известном смысле “открывает” систему. В общем виде он буде -г представлять собой вочденствие окружения на систему. Еще один вид “входного” воздсйстния инициирует процесс замены или переработки. Когда один из элементов системы устраняется, заменяющий элемент становится “входным” воздейст­вием. Такой процесс обновления обеспечивает системе продолжительное существование.

   ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ

   Эпиграммы на организации разных стран '

   Эпиграмма - это законченное стихотворение или несколько строк сатирического или юмористического характера. Некоторые менеджеры, работающие за рубежом, ухва­тились за эту идею и создали то, что теперь называют организационными эпиграммами. Они юмористически изображают организационную структуру в зависимости от страны, в которой эта организация работает. Ниже изображены эти структуры, а также описана ле­жащая в их основании логика. Помните, что в каждой из них есть значительная доля пре­увеличения и юмора, но одновременно они дают неплохое представление о том, как асе организовано в действительности.

   В Соединенных Штатах каждый уверен, что у него или у нее ость ie посредственны И выход на высшее руководство.

   США

   В итальянские компаниях очен” плохие гэриэ':'нгальные коммуникации,

   Италкя

   В Ирландии начальники отчитываются перед подчиненными, во всяком случае так кажется Ирйидм

   В Китае население столь многочисленно, что все организации представляют собой монолитные структуры с многочисленными ypoai-ями бюрократии. Все потоки информации имеют четко определенные каналы.

   Во Франции некоторые люди е иерархии вообще ни с кем не связаны, что показывает, сколь случайными могут быть организационные структуры.

   В арабских странах коммуникации между сотрудниками отсутствуют.

   в британских компаниях существуют Прекрасные горизонтальные коммуникации, и о очень слабы коммуникации восходящие.

   В Норвегии никто е иерархической системе ничего не сообщай! работникам, стоящим на низшем уровне. Информации к ним же поступает от низовых работников, которые представляют рабочих в совете директоров.

   В качестве конкретных примеров входных воздействий в деловой организации можно рассматривать финансовые, материальные и человеческие ресурсы.

   Суть открытой системы составляют процессы, операции или каналы, которые пре­образуют ресурсы на входе в результаты на выходе. Именно здесь большую роль играет внутреннее строение организации. Процесс преобразования состоит из логической сети подсистем, которые ведут к получению результата на ныходе. Все эти подсистемы и скла­дываются в сложные сети систем, которые преобразуют входные ресурсы в необходи­мый результат на выходе.

   Третьим, и последним, компонентом любой простой открытой системы является выход. Он представлен продуктом, результатом или достижением системы. Для систе­мы деловой организации примерами результатов на выходе, которые являются следст­вием вложения финансовых, материальных и человеческих ресурсов, являются прибыль или убытки, продажа продукции и формы ролевого поведения.

   Эта упрощенная схема открытой системы универсальна. Любое явление биологиче­ского, человеческого, социального, экономического или технического характера мот;

   жет быть концептуализировано в терминах открытой системы- Как уже говорилось, любая экономическая организация располагает на входе человеческими ресурсами, сырьем, финансовыми ресурсами, законодательством и ценностями. Система преобразует эти ресурсы с помощью сложных организационных подсистем и результаты на выходе, та­кие, как продукты, услуги, налоги, дивиденды и загрязнение окружающей среды. Кри­тическим фактором для организационной структуры является построение этого про­цесса преобразования. Как ни странно, для построения процесса преобразований не­обходим анализ закрытых систем. Другими словами, закрытая система представляет собой подсистему в открытой системе. Относящиеся к закрытым системам аспекты процесса преобразований описывают взаимосвязанные и зависящие друг от друга под­системы: структуру, процессы и технологию. Эти подсистемы должны быть организо­ваны таким образом, чтобы приводить к наиболее полному достижению цели или мак­симальным результатам на выходе.

   Хотя популярность этого подхода в последние десять лет пошла на убыль, неодно--кратно отмечалось, что до настоящего времени лишь в очень немногих исследованиях организаций были использованы постулаты открытой системы³⁹- Дело не в том, что под­ход открытой системы оказался ошибочным или неполным, а скорее в том, что ^для продуктивного использования системной парадигмы организации исследователи в дан­ной области должны пересмотреть свое понимание этой парадигмы и, возможно, на­учиться по-новому думать об организации как системе и продолжать изучать ее”⁴⁰- Как отмечалось выше, в последние годы появился новый вид системного мышления, а именно организационное научение. Питер Сенге в одном из своих последних исследований от­мечает:

   Одним из основных изменений, происходящих в наши дни, является увеличение объема не­обходимых навыков системного мышления. Поскольку власть и полномочия распределя­ются все шире, необходимо, чтобы люди внутри организации понимали, как влияют их действия на других людей. Для этого действующие лица должны обладать более совер­шенными информационными системами, чтобы знать об условиях, существующих во всей организаций.

   Организации с точки зрения обработки информации

   Рассмотрение организации как системы обработки информации в условиях неопре­деленности представляет собой промежуточное звено между системным подходом, об­суждавшимся выше, и ситуационной теорией, о которой речь пойдет ниже. Информа­ционный подход к организации исходит из трех основных положений⁴². Прежде всего организации представляют собой открытые системы, которые функционируют в усло­виях неопределенности внешней среды (например, технологии или экономики), а также в условиях внутренней неопределенности, связанной с рабочими заданиями. Не­определенность заданий Джей Гэлбрейт определяет как “различие между объемом ин­формации, который необходим для выполнения задания, и объемом информации, уже имеющимся в распоряжении организации”⁴¹. Организация должна располагать опре­деленными механизмами и структурой для того, чтобы диагностировать внешнюю и внутреннюю неопределенность, а также справляться с обеими. В частности, организа­ция должна быть в состоянии собрать, интерпретировать и должным образом исполь­зовать информацию для снижения неопределенности. Поэтому второе исходное поло­жение звучит так: ^Принимая во внимание различные источники неопределенности, основной функцией организационной структуры является создание наиболее адекват­ной конфигурации рабочих единиц (а также взаимосвязи между этими единицами) для облегчения сбора, обработки и распределения информации”⁴⁴. Другими словами, орга­низации представляют собой системы обработки информации.

   И наконец, третье положение, на котором базируется данный подход, касается значи­мости подотделов или различных подразделений внутри организации. Поскольку эти подотделы отличаются по степени дифференциации (например, в отношении нремен-ных перспектив, их целей, технологии и т.д.), важнейшим вопросом оказывается не по­строение организации в целом, а ответы наследующие вопросы: “а) Какие структуры для различных подразделений организации (например, отделов исследований и разработок, продаж, производственного отдела) будут оптимальными? б) С помощью каких струк­турных механизмов можно эффективно координировать деятельность различных по на­значению, но в то же время взаимозависимых подразделений?”⁴⁵.

   Взяв за точку отсчета ответы на эти вопросы, Тушман и Надлер на основе данных соответствующих исследований сформулировали следующие положения информаци­онной теории организаций.

   1. Задания организационных подразделений различаются по степени неопределен­ности.

   2. Неопределенность, связанная с выполнением работы, возрастает, а вместе с ней растет потребность в увеличении объема информации, а также наращивании мощ­ностей для ее обработки.

   3. Разные организационные структуры характеризуются различной способностью эффективно перерабатывать информацию.

   4. Организация будет функционировать более эффективно, если в ней соблюдено соответствие между требованиями к обработке информации и возможностями обработки, предоставляемыми организационной структурой.

   5. Если организации (или подразделения) с течением времени сталкиваются с из-, менившимися условиями, то наиболее эффективные будут видоизменять свою структуру, чтобы удовлетворить этим изменившимся требованиям к обработке информации⁴⁶.

   Перечисленные выше положения отражают тот уровень знаний, который достигнут в рамках теории организаций с позиций обработки информации. “Основным понятием здесь является информация, а главной идеей — мысль о том, что организация должна эффективно получать и обрабатывать информацию, а также использовать ее для дости­жения высокой эффективности”⁴⁷. Хотя основное внимание в данном подходе уделено взаимосвязи между неопределенностью (как во внешней, так и во внутренней среде) и обработкой информации, он имеет близкое отношение к теории систем, ситуацион­ной ieopnii и теории научающихся организаций; некоторые теоретики даже полагают, что этот подход можно отнести к одной из них-

   Ситуационная и экологическая теории организаций и теория научающихся организаций

   Наиболее современные организационные теории уделяют еще больше внимания окружающей среде, чем информационный подход и теория открытых систем. Однако современные теории (ситуационная, экологическая и теория научающихся организа­ций) иначе трактуют понятие окружающей среды. Ситуационные теории являются про-активными (упреждающими), и их развитие аналогично развитию общей теории ситу­ационного менеджмента; они соотносят окружающую среду с конкретными структура­ми организаций, Точнее сказать, ситуационные модели показывают, каким образом структура организации приспосабливается к особенностям внутренней среды (таким, как технология выполнения работ)⁴⁸ и к факторам внешней среды (таким, как состоя­ние экономики и законодательство)⁴⁹. . •

   Некоторые специалисты по теории организации считают, что ситуационная теория должна уступить место экологическому подходу⁵⁰. Этот новый подход наиболее ясно представлен так называемой “экологией популяций”"¹'. В упрощенном виде его можно описать следующим образом.

   1. В центре внимания находятся не отдельные лица, а группы, или популяции, ор­ганизаций. Например, в популяции организаций, торгующих продовольствием, после второй мировой войны наметилось отчетливое разделение между семей­ными магазинами и супермаркетами. Окружающая среда отторгла семейные ма­газины, поскольку они оказались неэффективными, и выжили только супермар­кеты.

   2. Эффективность организации определяется ее способностью выжить.

   3. Детерминирующая роль окружающей среды признается абсолютной. Считается, что, по крайней мере в краткосрочной и среднесрочной перспективе, менедж­мент оказывает лишь незначительное воздействие на способность организации к выживанию.

   4. Поскольку емкость окружающей среды ограничена, вследствие жесткой конкурен­ции одни организации уцелеют, а другие прекратят существование⁵².

   Очевидно, что экологическая теория в корне отличается от классического подхода и даже от других современных теорий. Более приемлемым и практичным, чем при­знание полной зависимости от окружения, является рациональный, проактивный подход к менеджменту, который в состоянии таким образом адаптировать структуру организации, чтобы та более соответствовала изменяющимся требованиям окружаю­щей среды. Тем не менее, в последние годы многие организации оказались неспособ­ны приспособиться к серьезным изменениям, с которыми им пришлось столкнуться. Например, пристальное внимание недавно привлекла к себе передовая статья в жур­нале Fortune под названием “Динозавры?”, посвященная компаниям General Mosors. IBM и Sears, причем в ней явно предпочтение отдано экологическому подходу к орга­низациям³¹.

   Чтобы правильно понять, почему эти организации в потенциале могут стать дино­заврами, не надо думать, чти они совсем не изменялись или не пытались приспосо­биться к своему новому окружению. Например, никто не может упрекнуть компании CM, IBM и Sears в том, что они не изменились в конце 80-х — начале 90-х гг. Суть в том, что эти компании, как и многие другие, демонстрируют реактивное поведение; они не прогнозировали изменения и не пытались их опередить. В плане организационного научения, описанного в гл. 2, эти потенциальные динозавры оказались способны лишь к адаптивному научению, основанному на “одинарной петяе” научения, но не к гене­ративному научению, обеспечиваемому “двойной петлей”⁵⁴. Для,того чтобы получить ' конкурентные преимущества и, согласно экологической теории, выжить в долгосроч--ной перспективе, современные организации должны быть способны к научению по “двойной петле” и на основе генеративного научения проявлять креативность и инно-вационность, предчувствуя и опережая изменения-

   Подход, основанный на генеративном научении по “двойной петле”, представляет собой последнее достижение современной теории организаций, получившее широкое распространение. Тем не менее и другие теории, такие, как радикальный гуманизм и террия хаоса, имеют своих сторонников, утверждающих, что именно они обеспечива­ют наилучшее понимание современных организаций, Например, приверженцы теории радикального гуманизма предпочитают использовать'неомарксистские концепции, что­бы предоставить работникам полномочия и значительный контроль за своим окруже­нием и условиями труда". Теория хаоса, напротив, исходит из того, что предсказать и контролировать поведение системы невозможно даже в простых, детерминированных структурах, не говоря уж о постоянно усложняющихся и изменяющихся современных организациях⁵⁶.

   Очевидно, что каждая из упомянутых выше теорий имеет свои достоинства. Однако при знакомстве с ними становится ясно, как трудно прийти к единой теории при изуче­нии организаций. К тому же последние исследования показали, что серьезное воздей­ствие на структуру организаций оказывает и идеология⁵⁷, а также такие явления, весьма частые в наши дни, как слияния и поглощения⁵^ стратегии диверсификации⁵⁹ или, на­оборот, сокращение штатов⁶⁰. Все эти факторы оказывают серьезное воздействие на развитие науки об организациях, поскольку, как отмечает Пфеффер: “Изучение орга­низаций с точки зрения формирования парадигмы развито недостаточно, отчасти вслед­ствие таких ценностей, которые подчеркивают значимость репрезентативности, вклю­ченности, а также теоретическое и методологическое разнообразие”⁶¹.

   СОВРЕМЕННЫЕ СПОСОБЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

   Наряду со специалистами в области теории организаций многие менеджеры-прак­тики также испытывают разочарование в традиционных способах построения своих компаний. Еще несколько лет назад большинство менеджеров не отваживались пойти дальше скромных попыток несколько видоизменить классические структуры и боялись радикальных перемен и экспериментов. Однако в наши дни многие менеджеры пре­одолели эту боязнь радикальных организационных изменений. Они понимают, что про­стые решения, предлагаемые классическими теориями, уже неадекватны тем сложным Проблемам, которые стоят перед ними. В частности, к наиболее серьезным задачам, стоящим перед современными организациями, относятся необходимость сохранять гибкость, адаптация к переменам, творческий подход, готовность к инновациям и уме­ние преодолевать неопределенность внешней среды.

   Первыми альтернативами классической бюрократической модели организационной структуры были проектное и матричное строение организации. В последнее время пред­ложены такие виды структур, как сетевая, виртуальная и горизонтальная. В последую­щих разделах описываются и анализируются эти современные способы построения организации-

   Проектное построение

   Применение проектного построения (project design) организации поначалу ограничи­валось аэрокосмической индустрией и некоторыми фирмами, связанными с Минис­терством обороны, однако впоследствии этот принцип построения стал все шире ис­пользоваться всеми организациями, которые испытывали значительную потребность в планировании, исследованиях и координации. Помимо аэрокосмической индустрии про-. ектная структура становится все более популярной в других промышленных корпора­циях, а также в финансовых организациях, системе здравоохранения, государственных учреждениях и учебных заведениях. В современных организациях постоянно разраба­тываются проекты разной степени важности и масштабов. Проектная структура исполь­зуется в тех случаях, когда менеджмент принимает решение сосредоточить максимум талантов и ресурсов на каком-то определенном проекте в течение конкретного срока.

   Существуют разные способы реализации проектного построения. На рис. 17.1 (а) показано, что менеджеры проектов в данной структуре не контролируют конкретные виды деятельности и не имеют непосредственно подчиненного им персонала. Менед­жер проекта наряду с руководителями таких подразделений, как отдел контроля каче­ства, отдел исследований и разработок, контрактный отдел и отдел планирования со­ставляют штабной персонал генерального менеджера. Менеджер проекта должен уметь оказывать влияние и убеждать, выполнять функцию мониторинга, в то время как пря­мые полномочия остаются за генеральным менеджером.

   Менеджер проекта А

   'Менеджер продета В

   "Отдел контроля за качеством

   Отдел исследова­ний и разработок":

   Отдел плаии[аоваиия

   Производственный 1 отдел : ¹:,;':.

   Рис. 17.1 (•). Виды проектной структуры организации

   Другой вид построения представлен на рис. 17.1 (б). В данном случае у менеджера проекта имеется весь необходимый персонал. В его подчинении находится как штаб­ной, так и линейный функциональный персонал. На рисунке показано, что в этой аг­регированной структуре менеджер проекта обладает всей пол нотой власти в рамках своего проекта. По сути этот вид проектной структуры очень близок к традиционной продук­товой форме департаментализации, о которой шла речь в этой главе ранее.

   Помимо двух основных типов, представленных на рис. 17.1, существуют и другие, причем построение по проектам почти всегда сосуществует с более традиционной функ­циональной структурой. Однако специалисты по проектам подчеркивают, что хотя между проектными и функциональными структурами организаций имеется много общего, менеджеры проектов должны по-новому подходить к своей работе.

   1. Они должны отойти от чисто функционального подхода и перейти к управлению человеческими и другими ресурсами.

   2. Они должны понять, что целенаправленный конфликт может быть необходимым способом существования организации, поскольку, управляя своими проектами, они пересекают многие управленческие вертикали;

   3. Они должны понимать, что управление проектом представляет собой динамич­ную деятельность, при которой принципиальные изменения в ходе реализации

   проекта оказываются в порядке вещей⁶².

   Эти три утверждения ясно показывают, что концепция проекта представляет собой не только форму структурной организации, но и философию менеджмента. То же спра­ведливо и в отношении ее поведенческих аспектов. Вот некоторые соображения отно' сительно формирования команды для реализации проекта; “Не включать н команду эксперта, который будет доминировать в обсуждениях. Убедитесь, что работа над про­ектом способствует карьерному росту, что люди. включенные в команду, получат луч­шую работу, чем та, которую они оставляют”⁰. Другими словами, организация по про­ектам существенно отличается от функциональной.

   Матричное построение

   В том случае, когда построение по проектам накладывается на функциональную структуру, возникает матрица. Иногда матричное построение (matrix design) считается разновидностью построения по проектам, и два этих термина могут быть взаимозаме­няемы. Однако при ближайшем рассмотрении становится ясно, что матричная органи­зация — это организация, построенная по проектам, плюс функциональная организа­ция. Матричная организация в упрощенном виде представлена на рис. 17.2. В данном случае руководители функциональных отделов имеют линейные полномочия в отно­шении специалистов, относящихся к их отделам (вертикальная структура). Функцио­нальные специалисты распределяются по нескольким проектам (горизонтальная струк­тура). Это распределение обычно происходит и начале проекта на основе сотрудниче­ства функциональных менеджеров и менеджеров проекта.

   Высказывалось мнение, что матричная структура возникает по схеме, описанной в табл. 17.1. После достижения компанией матричной стадии изменения деталей ее струк­туры не прекращаются. Первой стадией развития матричной структуры можно считать временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих ко­манд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных по­требностей или проблем- На последнем этапе назначается менеджер, который отнечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов¹¹⁴. Так же как и

   Рис. 17.2. Пример матричного строения организации

   ТАБЛИЦА 17.1 Факторы, определяющие стадии эволюции матричной структуры

   Строение организации Определяющие факторы

   Функциональное ——————————^ 1. Основной целыо является эффективность.

   2. Конкурентоспособность зависит лишь от одного параметра, например технологии, цены. эффективности деятельности, доставки.

   3. Рынок относительно стабилен и предсказуем.

   4. Номенклатура продукции узка и рассчитана на долгосрочную перспективу,

   Проектное————————.——————ь. 1. Одновременно ставится несколько задач (например, эффективность деятельности,

   издержки, цена. временной график- технология и производит ел а и ость).

   2. Рынок изменяется умеренно.

   3. Рынки и клиенты/л от ре бетели разнообразны.

   4. Имеется небольшое число продуктов или проектов.

   5. Работа над каждым проектом или с каждым клиентом имеет специфические

   временные рамки. в. Между внешними и местными организациями существуют взаимосвязи.

   Продуктовое/матричное ———-,——•” 1. Основной целью являются инновации.

   2. Продукты, рынки, клиенты/потребители разнообразны.

   3. Номенклатура продуктов и рынки характеризуются большим разнообразием и неопределенностью.

   4. Время жизни продуктов варьирует от среднего до продолжительного.

   Матричное———————•—-—-——•• 1. Определяющие факторы не отличают от факторов, характерных для продуктового.

   матричного строения.

   менеджер проекта, руководитель в матричной структуре должен уметь вести перегово­ры и обладать высокой терпимостью к неопределенности во властных взаимоотноше­ниях*⁵- В последнее время появились свидетельства целесообразности применения схе­мы матричного построения для диверсифицированных многонациональных корпора­ций⁶⁶.

   Прямое нарушение классических принципов. Матричное построение нарушает клас­сические организационные принципы. Грубо нарушаются принципы иерархии и еди­ноначалия. Более того, матричная концепция противоречит описанной выше линей­но-штабной схеме. Очевидно, что в матричных организациях возникает множество кон­фликтом. Специалист в области теории организаций из компании IBM отмечает, что помимо создания благоприятных условий для развития конфликта матричная структу­ра препятствует возникновению неформальных групп и развитию нормальных отно­шений между руководителями и подчиненными. Обобщая десятилетний опыт преоб­разования традиционной иерархической структуры в матричную, он приходит к выво­ду о том, что матричная структура “заметно снизила мотивацию работников, за исклю­чением наиболее а1рессивных из них, а также ослабила лояльность к корпорации и иден­тификацию с организацией”⁶⁷. Подробный эмпирический анализ работы инженерного подразделения самолетостроительной компании показал, что матричная структура при­вела к снижению качества коммуникаций и нанесла ущерб правильному восприятию ролей, отношению к работе и координации⁶⁸, Однако эти недостатки компенсируются серьезными преимуществами матричной структуры.

   Преимущества матричного построения. Организация, построенная по матричному принципу, пытается сочетать лучшие качества двух миров. Она в эклектичной форме объединяет достоинства функционального подхода и построения по проектам. Эти пре­имущества можно суммировать следующим образом.

   1. Для успешной реализации проекта назначается одно конкретное лицо, к которо­му сходятся все вопросы, касающиеся проекта.

   2. Более гибко и эффективно используются сотрудники, поскольку функциональ­ные подразделения служат резервуаром специалистов.

   3. Специализированные знания доступны всем проектам на равных основаниях; зна­ния и опыт могут передаваться от одного проекта другому.

   4. Когда заканчивается работа над проектом, люди возвращаются “домой”, в свое функциональное подразделение.

   5. Поскольку линии коммуникаций установлены и принятие решений сосредото­чено в руках определенных людей, появляется возможность быстро реагировать на нужды проекта и заказчиков.

   6. Согласованность управления различными проектами может обеспечиваться по­средством осознанного конфликта, происходящего в проектно-функциональной среде.

   7. Достигается лучшая координация с точки зрения времени, издержек и произво­дительности посредством планового контроля, системы поддержания равнове­сия (осознанный конфликт) и постоянных переговоров между руководителями проектов и функциональных подразделений организаций⁶⁹. Теоретики, являющиеся сторонниками матричной структуры, считают, что эти пре­имущества перевешивают присущие ей недостатки⁷⁰. В частное! и. “матричные органи­зации, как правило, характеризуются высокими производственными показателями при работе над сложными видами продукции, требующими творческого подхода. Кроме того, вследствие интенсивного взаимодействия между членами матричных организаций и высокой ответственности, возложенной на них, они обычно демонстрируют и более высокую удовлетворенность споим трудом”⁷¹.

   У многих современных организаций, характеризующихся чрезвычайной структур­ной и технической сложностью, нет другого выхода, кроме перехода к матричному по­строению. Удовлетворить критически важные потребности в координации и функцио­нальном взаимодействии можно путем добавления в функциональную структуру гори­зонтальных связей.

   Сетевые структуры

   Современные принципы сетевого построения, появившиеся совсем недавно, пол­ностью отказываются от классического, иерархического, функционального подхода к организационной структуре..Классическая модель хорошо работала и прошлом, когда конкуренция была менее интенсивной, а рынок характеризовался большей стабиль­ностью и возможностью расширения. Так, например, классическая модель “хорошо работала для General Motors до того, как появилась компания Hondo; для А Т& Т - до отмены государственного регулирования; для General Electric — до появления Sony, для Siemens—no объединения Германии; для компании Xerox— до появления фирмы Canon', для IBM — до появления Microsoft”⁷². Для ответа на вызов времени, которое характе­ризуется революционными изменениями, эти и другие компании движутся по направ­лению к сетевым структурам.

   Сетевые организации обсуждаются в специальной литературе уже несколько лет. Например, исследователи теории организаций пытаются определить такое понятие, как динамическая сеть (dynamic network). В этом понятии уникальным образом объединены стратегии, структуры и процессы управления. Майлз и Сноу также утверждают, что но­вые концепции и термины, такие, как вертикальная десегрегация, внутреннее н внеш­нее брокерство и полностью открытые информационные системы, получат всеобщее признание⁷³.

   С переходом к командам и привлечению внешних ресурсов (сосредоточение на объ­екте собственной компетенции и образование партнерств для осуществления вспомо­гательных функций и видов деятельности)⁷⁴ сетевое построение стало использоваться на практике рядом организаций. Тапскот и Кастой отмечают, что сетевые организации “основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной организации. В отличие от жесткой структуры в этой модуль­ной организационной архитектуре команды действуют как сеть элементов, функции которых мы называем клиентными или серверными⁷⁵. В табл. 17.2 сравниваются раз­личные параметры и характеристики традиционной иерархической и современной раз­вивающейся сетевой структур.

   Виртуальная организация

   С сетевой организацией тесно связана так называемая виртуальная организация (virtual organisation}⁷⁶. Используемый здесь термин “виртуальная” не имеет отношения к попу­лярному выражению “виртуальная реальность”, но происходит от словосочетания “вир­туальная память”, которое используется для описания способа организации памяти ком­пьютера, при котором она представляется большей, чем есть на самом деле. Виртуаль­ная организация представляет собой временную сеть компаний, которые оперативно объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка.

   В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных орга­низациях делят издержки, объединяют производственные навыки и доступ к междуна-

   ТАБЛИЦА 17.2

   Сравнение традиционной иерархической структуры с новой сетевой организацией

   Измерение/характеристика Традиционная организация Новая сетевая организация

   Структура • . Иерархическая

   Границы Внутренние/замкнутые

   Основная сфера приложения ресурсов Капитал

   Состояние Статичное, стабильное

   Основное внимание при работе с персоналом Менеджеры

   Основные стимулы Награды и наказании

   Управление Приказы руководства

   Основа деятельности Контроль

   Индивидуальная мотивация . Удовлетворение начальства

   Научение Освоение специальных навыков

   Основание системы компенсаций Положение внутри иерархии

   Взаимоотношения • Конкуренция ("моя территория-) Отмошание работников Отчужден не сть |это работа) Основные требования Сильный менеджмент

   Сетевая

   Внешние/открытые

   Человеческий фактор, информации

   Динамичное, изменяющееся

   Специалисты

   Преданность

   Самоуправление

   Наделение полномочиями

   Достижение целей команды

   Расширение компетентности

   Производственные достижения,

   уровень профессионализма Сотрудничество (наша задача) Сопричастность (это моя компания) Лидерство

   родным рынкам. Каждый партнер вносит в виртуальную организацию самое лучшее из того, чем располагает. Кратко основные характеристики виртуальных организаций бу­дущего можно представить следующим образом.

   1. Технология. Информационные сети помогут компаниям и предпринимателям, разделенным огромными расстояниями, установить прочные связи и сообща ра­ботать от начала до конца. Партнерство будет основано на электронных контрак­тах, чтобы избежать участия юристов и ускорить установление связей.

   2. Использование возможностей. Партнерство носит менее постоянный, менее фор­мальный характер и нацелено на реализацию возможностей. Компании устанав­ливают связи, чтобы использовать все открывающиеся на рынке возможности, и в большинстве случаев расходятся, когда потребность в сотрудничестве отпадает.

   3. Отсутствие границ. Эта новая организационная модель заставляет по-новому взглянуть на традиционные границы компании. При тесном сотрудничестве между конкурентами, поставщиками и клиентами трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая.

   4. Доверие. Эти отношения ставят компании в сушественно большую зависимость друг от друга и требуют большего взаимного доверия, чем когда-либо раньше. Они разделяют чувство “обшей судьбы”, подразумевая при этом, что судьба каж­дого партнера зависит от другого.

   5. Совершенство. Поскольку каждый партнер привносит в союз свою “основную компетенцию"”, можно создать организацию, совершенную во всех отношениях. Каждая функция и каждый процесс будут соответствовать высочайшим миро­вым стандартам — чего не может добиться в изоляции ни одна компания". Подобное построение организации уже используется в таких компаниях, как AT&T, МС/и Motorola, однако в условиях изменяющейся окружающей среды она, безусловно, приобретет еще большую популярность.

   Горизонтальные организации

   Все современные организационные схемы, от матричной до сетевой, подчеркивают преимущества горизонтального структурирования (horizontal organisation) по сравнению с традиционным вертикальным. Передовые информационные технологии и комплекс­ное управление качеством, о которых говорилось в гл. 2, также предопределяют исполь­зование горизонтальных, а не функциональных структур для облегчения сотрудниче­ства, командной работы и ориентации на потребителя. Приведенный ниже фрагмент “Практический пример: Управление по горизонтали, а не по вертикали” поможет по­нять некоторые возможности нарождающегося горизонтального типа организации.

   Фрэнку Остроффу, консультанту из McKinsey & Company, и его коллеге Дугласу Сми­ту принадлежит основная заслуга в развитии ведущих принципов i оризонтальной ор­ганизационной структуры⁷⁸.

   1. Организация строится вокруг процесса, а не задания. Вместо создания структуры на основе традиционных функций организация строится вокруг основных про­цессов, число которых 1;;1рьируется о г трех до пяти. Каждый процесс имеет свое­го <• владельцам и специфические производственные задачи.

   2. Иерархия становится более плоской. Чтобы сократить число управленческих уров­ней, объединяют разрозненные производственные задачи, упраздняют виды ра­бот, не добавляющие стоимости, и сводят к минимуму число операций в рамках каждого процесса.

   ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

   Управление по горизонтали, а не по вертикали

   С начала нашего века структуры организаций были иерархическими. (Заслуга в изо­бретении иерархии в древности принадлежит китайцам.) В рамках традиционной, иерар­хии подчиненные отчитываются перед менеджерами, которые в свою очередь отчитывают­ся перед вышестоящими менеджерами и так далее вверх по структуре. В настоящее вре­мя развивается новое направление - так называемая горизонтальная организация, кото­рая отказалась от традиционной иерархии и построена в основном вокруг производствен­ных процессов, а не конкретных задач. Если раньше при выводе нового продукта на ры­нок над его дизайном сначала работал отдел опытно-конструкторских разработок, затем производственный отдел - над запуском его в производство, а уж потом - отдел марке­тинга - над его сбытом, то теперь представителей всех этих подразделений объединяют в команду и они работают в тесном взаимодействии друг с другом от начала до конца. Бо­лее того, раньше некоторые компании самостоятельно разрабатывали изделие и только потом выпускали его на рынок в надежде найти заинтересованных покупателей. Горизон­тальная организация обходит это возможное препятствие, предварительно исследуя ры­нок, чтобы выяснить, какой продукт хотели бы получить потребители. К другим особенно­стям горизонтальной организации относятся установление тесных рабочих отношений с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также, что, вероятно, наиболее существенно, по­ощрение командной деятельности.

   Горизонтальной организации принадлежит будущее, однако и в наши дни этот под­ход усиленно используют в ряде компаний. Так, например, в компании AT&T пор.разр.епе-ние сетевых систем перестроило всю свою деятельность в соответствии с выполняемыми им производственными процессами и премирует сотрудников на основе оценки их дея­тельности клиентами. Компания General Electric преобразовала вертикальную структуру подразделения компании, производившего осветительное оборудование, и ввела гори­зонтальную схему, которая объединяет более 100 разнообразных процессов и программ, Группа электроники государственного сектора в компании Motorola так преобразовала управление снабжением, что в настоящий момент она представляет собой процессную структуру, ориентированную на обслуживание внешних клиентов. В компании Xerox но­вые виды продукции разрабатывают межотраслевые команды: вертикальный принцип, ис­пользовавшийся многие годы, уступил место горизонтальному. По такому же пути идет компания Ryder Systems, используя данный подход для организации лизинга автомоби­лей. В прошлом она имела от 14 до 17 самостоятельных подразделений, которые должны были визировать документы, медленно продвигающиеся по бюрократической иерархии. Теперь в Дуо'е/-весь процесс преобразован, уменьшено количество обязательных подпи­сей, вследствие чего время, необходимое для получения автомобиля в лизинг, сократи­лось на 33%.

   Большинство компаний пока еще используют иерархический функциональный под­ход в своих организационных структурах. Однако горизонтальный принцип обещает так много преимуществ в плане повышения качества, гибкости и быстроты отклика, что его популярность будет расти. Все больше и больше компаний будут осознавать, что их уста­ревшие иерархические структуры не позволяют им конкурировать с теми фирмами, где используют принцип горизонтального построения.

   3. Команды используются для управления всей производственной деятельностью. Самоуправляемые команды предстаиляют собой основные блоки, из которых стро­ится компания. Команды объединяет общая цель, они полностью отвечают за все свои производственные показатели.

   4. Потребители являются двигателем производственной деятельности. Удовлетворе­ние потребителей, а не прибыль или повышение стоимости акций является ос­новной целью и критерием оценки производственной деятельности.

   5. Вознаграждаются результаты командной деятельности. Система поощрений на­правлена в основном на поощрение результатов командного, а не индипидуаль-ного труда. Работники также награждаются за овладение разносторонними про­изводственными навыками, а не за узкую специализацию в конкретной Области-6, До максимума расширяются контакты с поставщиками и потребителями. Работ­ники налаживают постоянные и прямые контакты с поставщиками и потребите­лями. В случае необходимости представители поставщиков и потребителей мо­гут стать членами рабочих команд в компании.

   7. Все работники должны быть полностью информированы и обучены. Работникам долж­ны предоставляться все данные, а не выборочная информация по принципу “это им следует знать”. Причем они должны быть также обучены тому, как анализиро­вать и правильно использовать информацию для принятия эффективных реше­ний.

   Перечисленные выше принципы в наши дни хотя и применяются для построения реальных организаций, однако весьма ограниченно. Например, некоторые подразде­ления компании/17'<&7'определяют свои бюджеты не по функциональному принципу, а на основе анализа выполняемых производственных процессов, таких, например, как поддержание международной телекоммуникационной сети. В то же время, как описа­но в приведенном фрагменте и в приложении к части 4, /47'(&7'также поощряет своих работников в зависимости оттого, как оценивают клиенты деятельность отдельной ко-манды, a Motorola, Xerox, Ryder и другие ведущие компании делают шаги по пути к гори-зонтальной организационной структуре⁷⁹- Это абсолютно новый подход к организации, который может в конечном итоге полностью вытеснить традиционные структуры.

   РЕЗЮМЕ

   В классической теории и структуре организаций доминирует бюрократия. Бюрокра­тическая модель Вебера основана на специализации, иерархии, правилах и обезличен­ных взаимоотношениях. Вебер считал, что такая модель представляет собой идеальную организационную структуру, которая Обеспечивает максимальную эффективность. К сожалению, на практике это далеко не всегда так. На самом деле у данной модели столько же слабых сторон, сколько и сильных. Специализация и иерархия могут обес­печить высокий уровень организационной эффективности, однако с той же вероятнос­тью могут привести к пагубным конфликтам и нарушению коммуникаций. Пр;шн-'1;1 за­частую превращаются в некую самоцель вместо средства достижения цели; всем также понятны вредные последствия обезличивания внутри бюрократической модели-В связи с этими и другими недостатками бюрократической модели многие теоретики предсказывают упадок классической бюрократической формы организации.

   Децентрализация, плоская структура, департаментализация и штабная функция яв­ляются определенным развитием и продолжением чисто бюрократических классичес­ких организационных принципов. В целом бихевиористский подход лучше совмещает­ся с этими усовершенствованными структурными концепциями, однако серьезные из­менения, происшедшие в последние годы, побуждают искать новые, альтернативные организационные методы.

   Современная теория рассматривает организацию в рамках теорий систем и обра­ботки информации, ситуационного и экологического подходов, а также с позиций организационного научения. Теория систем подчеркивает важное воздействие внеш­него окружения. Информационный подход рассматривает значение информацион­ных потоков в организации для преодоления внутренней дифференциации и борьбы с неопределенностью внешней среды. Ситуационный подход уделяет особое внима­ние адаптации организации путем соотнесения ее организационной структуры с ок" ружающей средой. Экологический подход исходит из детерминированности внешним окружением, а также из естественного отбора и замены организаций. Разработанные в последнее время методологические основы научающихся организаций базируются на теории систем, подчеркивают необходимость не только адаптивного научения, но и генеративного научения, ведущего к креативности, инноватике и упреждению из­менений.

   Современные схемы построения организации существенно отличаются от класси­ческих моделей. Наиболее известные из них — проектные и матричные структуры — сочетают в себе как иерархические, функциональные элементы, так и новые — гори­зонтальные, межфункциональные связи. Эти современные схемы в корне противоре­чат таким классическим принципам, как единоначалие и равенство ответственности и полномочий. Еще более эффективно удовлетворяют необходимости приспосабливать­ся к постоянно меняющемуся окружению построение организации на основе сетевой, виртуальной и горизонтальной схем. Они представляют собой полный отход от класси­ческих структур. Только время позволит ответить на вопрос, являются ли эти формы адекватной заменой классической структуре. Тем не менее нет сомнений, что новые подходы уже положительно зарекомендовали себя и стали важной составной частью теории и практической деятельности современных организаций.

   Вопросы для обсуждения и повторения

   1. Назовите основные характеристики бюрократической модели Вебера- Подробно опи­шите сильные и слабые стороны каждой из них.

   2. Назовите основные виды централизации и децентрализации. Какой из них лучше всего подходит для организационного анализа? Почему?

   3. Критически проанализируйте функциональную и продуктовую департаметализацию-4- Почему во многих компаниях в наши дни сокращают штабной персонал? Что про­изойдет с теми специализированными функциями, которые они выполняли для ли­нейных менеджеров?

   5. Какой вклад внес в теорию организации Честер Барнард?

   6. Чем отличается теория открытых систем от информационного, ситуационного, эко­логического подходов и теории научения? Как-теорию открытой системы можно . применить к организациям? Как можно применить к организации информацион­ный подход? Как применить к организации ситуационный подход? Как применяет­ся к организациям экологический подход? Как применяется к организациям кон­цепция научения?

   7. В каких двух основных формах реализуется проектная структура? Чем отличается руководитель проекга от традиционного функционального менеджера?

   8. Считается, что матричный принцип построения организации основан на классиче­ской структуре, информационном и ситуационном подходах. Объясните, каким об­разом каждый из этих подходов используется для матричного построения.

   Реальная ситуация:

   ДВОЕ ИЗ ТРОИХ ОБРЕЧЕНЫ НА ВЫМИРАНИЕ

   Десять лет тому назад компании GM, IBM и General Electric считались процветаю­щими. В середине 90-х гг. только одна из них, GE, сохранила эту репутацию. Что же случи­лось с двумя другими? Частично ответ можно найти, проанализировав структуры этих организаций.

   Когда-то компании General Motors завидовала вся автомобильная промышлен­ность; принадлежавшая ей доля национального рынка превосходила 50%. К 1993 г. она снизилась до 31%, в то время как доля компаний Ford и Chryster возросла и до­стигла соответственно 25 и 15%. Так что же случилось? Одна из причин, безусловно, заключается в приверженности бюрократии и неумении быстро реагировать на запро­сы рынка. К 1993 г. издержки на производство одного автомобиля в GM были выше, чем затраты на производство аналогичной модели в компаниях Ford и Chrysler, В по­следнее время глава GM Джон Смит сделал несколько попыток снизить уровень бю­рократизации в компании, внедрить командную работу и сократить издержки. Прине­сет ли это плоды? Многие эксперты считают, что если он и достигнет Желаемых ре­зультатов, то это произойдет вопреки бюрократии, которая не сдается и продолжает работать так же, как работала в 70-е и 80-е гг.

   Проблемы IBM во многом аналогичны проблемам GM. В течение долгих лет компа­ния была лучшей среди компьютерных фирм мира. Однако, когда в 80-е гг. появились новые конкуренты, которые потеснили SBM во всех сегментах рынка, от программного обеспечения до сервиса, компания из-за своей структуры оказалась неспособна долж­ным образом отреагировать на эти изменения. В результате уменьшилась и доля рынка, принадлежавшая IBM, и прибыль. К 1993 г- прибыль компании не превышала среднего уровня по отрасли, в то время как расходы были значительно выше. Пытаясь улучшить ситуацию, новый руководитель компании Лу Герстнер создал исполнительный комитет из 11 человек, чтобы он способствовал лучшей координации деятельности компании, а так­же совет менеджеров из 34 человек, представлявших отделения компании по всему миру, для анализа результатов ее деятельности, повседневного функционирования и разреше­ния проблем. Компания также внедряет новую систему вознаграждений, которая поощря­ет менеджеров не столько за результаты их подразделения, сколько за общую деятель­ность компании. Все эти решения приняты для того, чтобы преодолеть бюрократию и вне­дрить командные формы работы во всех структурах компании. Если IBM удастся реализо­вать все свои планы, в будущем она снова может занять ведущее место в компьютерной индустрии.

   В отличие от описанных выше компаний GE не пострадала от устаревшей структуры. Под руководством Джека Уэлча компания пристально следила за всеми изменениями в окружающей среде и соответственно на них реагировала. В GE постоянно анализировали сильные и слабые стороны ее деятельности и тщательно разрабатывали структуру и стра­тегию, что позволило ей стать одной из наиболее прибыльных среди крупных компаний в мире. В частности, компания сконцентрировала свои усилия на разработке и внедрении новых организационных концепций, которые буквально произвели революцию. К ним относятся: а) сокращение числа иерархических уровней; б) расширение системы поощрения с целью охватить большое число работников; в) создание межфункциональ­ных команд для разрушения границ между подразделениями и развития внутрифирмен­ной командной деятельности; г) образование проектных команд, чтобы сосредоточить вни­мание на конкретных направлениях деятельности, которые в ином случае могли затерять­ся при перестройке; д) вовлечение поставщиков и клиентов компании в процесс принятия решений с целью более эффективного взаимодействия с внешним рынком; е) постоян­ный мониторинг обслуживания потребителей и использование его результатов для прове­дения дополнительных изменений. Все эти нововведения принесли столь значительные результаты, что компания General Electric недавно сообщила о достижении рекордного уровня доходов и прибыли.

   1. Как вы думаете, почему устаревшая бюрократическая структура GM оказалась не­эффективной? Назовите и проанализируйте основные причины.

   2. Почему компания IBM представляет собой открытую систему? Каким образом надо преобразовать компанию, чтобы она стала открытой системой?

   3. Почему, по вашему мнению, организационная схема компании GE оказалась столь эффективной?

   Ситуация:

   ТРАВА СТАЛА ЗЕЛЕНЕЕ - ИЛИ НЕТ?

   Элис Дженкинс девять лет возглавляла бригаду упаковщиков в отделе социального обслуживания округа. Бюрократические процедуры и правила были настолько невыноси­мы, что она в конце концов решила подыскать себе работу в частном секторе. У нее были прекрасное образование и характеристики, что позволило ей вскоре получить должность линейного менеджера в производственном подразделении крупной страховой компании-Через несколько недель после перехода на новую работу она пила кофе с одной из своих коллег, занимающей аналогичное положение в другом отделе. Она сказала: .Не знаю, выиграла я или проиграла. Я ушла с работы в округе, потому что там я сталкивалась со сплошными ограничениями. Я думала, что избавлюсь от них, если перейду на работу в частный сектор. Теперь вижу, что здесь еще хуже. Я была убеждена, что частные предпри­ятия не страдают от бюрократии так, как мы - в сфере социальных услуг. Так куда же идти теперь, чтобы оказаться подальше от этих бессмысленных правил и обезличивания?.

   1. Считаете ли вы, что Элис просто любит пожаловаться, или думаете, что ее тепереш­няя работа действительно так же невыносима, как и предыдущая? Не думаете ли вы. что Элис похожа на других служащих, занимающих аналогичное положение?

2. Как бы вы ответили на последний вопрос Элис? Можете ли вы привести для приме­ра крупную компанию, не столь бюрократизованную? Считаете ли вы. что для отде­ла социального обслуживания или страховой компании бюрократия необходима? • 3. Возможна ли децентрализация, введение плоских структур, департаментализация и штабная организация в отделе социального обслуживания или в крупной страхо­вой компании? Приведите, если возможно, несколько примеров.